Чи потрібні поставникам канали продажу

Головні питання

У процесі входу в галузь чи при перегляді поточної стратегії, директор з розвитку бізнесу (маркетинговий, комерційний, генеральний — залежно від структури) стикається з рядом важливих питань, пов'язаних із сегментацією ринку. В рамках процесу сегментації, одним з найцікавіших актуальних питань є орієнтація на канали продажу.

Сьогодні в Україні, як і у світі, продовжується боротьба двох протилежних тенденцій. З одного боку, постачальники і кінцеві замовники нарощують свою ринкову вагу (силу), виключаючи з процесу посередників з низькою доданою цінністю. Типово, це — агенти та деякі дистрибутори. На початку 2000 з розвитком Інтернету мова зайшла за dеs-intermediation — виключення посередників. Хоча кількома роками пізніше знову заговорили про re-intermediation, — включення посередників в схеми продажу, але в новому статусі, з більшим фокусом на додану цінність, специфічну для певних каналів і нової ситуації, яка визначається також і загальною глобалізацією.

З іншого боку, існує протилежна тенденція все більшої орієнтації кінцевих замовників на закінчені рішення різних класів, — тому зростає роль інтеграторів різних категорій, інжинірингових компаній, виробників комплектного обладнання тощо.

Аналізуючи ці тенденції, аналітики підкреслюють, що ситуація та вибір рішень щодо політики каналів продажу є дуже специфічним і залежить від конкретної галузі. Дійсно, кожна галузь є специфічною і потрібен глибокий аналіз та справжній інсайт, щоб розібратись в ситуації, що динамічно змінюється, та побудувати довгострокову перспективу.

Перед директором компанії, який займається розробкою маркетингової стратегії та вирішує питання каналів продажу, як правило, стоять щонайменше 3 важливі питання:

• Яка наявна структура галузі, яка вага на ринку кожного каналу?
• Що собою являють кінцеві замовники, які їх потреби та орієнтація?
• Які тенденції домінують, як будуть співвідношення сил змінюватись в майбутньому?

Відповіді на ці запитання лягають в основу рішень не тільки щодо каналів продажу, але й дають багато корисної інформації щодо ринкових можливостей та загроз.

Галузь — головна конкурентна арена

Безумовно, галузь промисловості — є одним з найважливіших критеріїв сегментації. З цієї точки зору, вибір цукрової галузі є досить показовим для демонстрації тенденцій, — як специфічних тільки для цієї галузі (а в цьому і є сенс сегментації), так і цікавих для узагальнення та використання в інших галузях.

Українська цукрова промисловість — за радянських часів флагман харчової промисловості України та й всього Союзу — зазнала нищівного удару за часів незалежності. Маючи 20 років тому близько 190 заводів, потужні НДІ та інжинірингові компанії, сьогодні цукрова промисловість є аутсайдером не тільки в рамках країн СНД, а й в харчовій промисловості

України. В 2009-10 Україна — колись найбільший експортер цукру — починає його імпортувати. Зі 190 заводів, які давали більше 5 млн. тонн, сьогодні стабільно працюють не більше 30. А виробництво цукру скоротилось до 1,2 млн. тонн цукру (2009) при внутрішній потребі в 2 млн. тонн.

Чому так сталось — тема іншої статті, а в рамках цієї для нас важливо зрозуміти економічні наслідки, тенденції та відповідні зміни як в поведінці кінцевих замовників — тих, що залишилися «в живих», так і в загальному стану ринку.

Отже, без зайвої «лірики» спеціалісти галузі сухо коментують наступне:

• Однією з головних причин занепаду є недолуга роль держави — одного з головних регуляторів цукрового ринку, оскільки цукор — базовий харчовий продукт. Саме уряд несе відповідальність за те, що Україна, на відміну від Білорусі та Росії, де регуляторна політика є набагато кращою, відповідає за недбалий та повністю розбалансований стан цієї галузі. Ситуація не надто покращилась в останні роки, що дає розуміння причин вже традиційної низької інвестиційної привабливості цієї галузі протягом останніх 20 років. Як результат, — на місцевому ринку домінують свої ж, українські компанії, які здатні чи просто вимушені приймати великі ризики.

• Щоб знизити собівартість цукру та бути конкурентоспроможною, Україні на перспективу потрібні такі ж заводи як в Східній Європі — потужністю переробки не 2-3 тонн буряків за добу (переважна більшість заводів в Україні), а 10-15 тонн. Таких заводів потрібно максимум до 30, — залежно від експортних амбіцій держави. Наприклад, в Білорусії подібних заводів всього чотири і Білорусь успішно експортує цукор в сусідні країни.

• Фактично, мова йде про часткову чи повну модернізацію та укрупнення старих найбільших заводів, але також про будівництво нових — в довгостроковому плані останнє вигідніше.

• Оскільки дрібні заводи не здатні вижити та модернізуватись, процес укрупнення та освоєння сучасних технологій йде тільки у великих холдингових структурах, які мають доступ до інвестицій.

Ринок та головні гравці

Ринок автоматизації в цукровій промисловості являє собою поставку рішень по автоматизації технологічних процесів (АСУ ТП). Рішення, як закінчений комплекс компонентів та послуг, постачаються окремо або в складі нового технологічного обладнання. Схематично ланцюжок доданої цінності можна відобразити як на мал. 1.

Цікаво, що на відміну від інших галузей, ринок АСУ ТП в цукровому виробництві майже не споживає компонентів — зворотній зв'язок від поставників компонентів автоматизації до кінцевих замовників відсутній. Інша особливість цього ринку — дуже слабка присутність дистрибуторів промислової автоматизації, яких в Україні нараховується декілька десятків. Причиною цих двох факторів є переважна орієнтація замовників на закінчені рішення в АСУ ТП. В свою чергу, це має під собою специфічне галузеве підґрунтя:

• Традиційні слабкий ресурс та компетенції цукровиків в хай-тек технологіях, до яких належить і АСУ ТП.
• Традиційна орієнтація на щорічні сезонні перезапуски заводів, — в критичних умовах короткого періоду часу та високої експлуатаційної готовності. Тому питання відповідальності має вирішальне значення і воно лягає на спеціалізовані сторонні організації.
• Комплексна модернізація заводів збільшує вагу закінчених рішень та рівень їх інтеграції в технології.

У той же час варто зазначити, що тенденція зростання орієнтації на закінчені рішення є переважною у багатьох галузях промисловості. В основі лежить той же рушій — комплексна модернізація виробництва та введення в експлуатацію нових потужностей.

Як видно з наведеної вище схеми, головними гравцями ринку АСУ ТП в реконструкції та модернізації заводів є чотири категорії — виробники компонентів автоматизації, системні інтегратори, інжинірингові компанії та кінцеві замовники. Причому на долю інжинірингових компаній та системних інтеграторів припадає до 80% ринку постачання компонентів автоматизації.

Для читача, малознайомого зі специфікою ринків В2В, коротко пройдемось по визначеннях:

• Системний інтегратор: інженерна компанія, яка спеціалізується на проектуванні та інтеграції різного обладнання в єдину Автоматизовану Систему Управління (АСУ), Головна додана цінність полягає в послугах з інтеграції та в створенні унікального апаратно-програмного комплексу, адаптованого під потреби технологічних задач замовника.

• Інжинірингова (технологічна) фірма (англ. — Process engineering): фірма, яка спеціалізується на проектуванні, встановленні та пуску в експлуатацію виробничих технологічних ліній. Оскільки сьогодні мова йде про високоавтоматизовані лінії та комплектні установки, то сучасна інжинірингова фірма часто поєднує в собі функції технологічного Проектувальника, Системного Інтегратора і, часто, Виробника обладнання (англ. — ОЕМ).

Зрозуміло, що в умовах масштабних реконструкцій більшим попитом користуються послуги Інжинірингової компанії, в той час, коли для невеликих модернізацій і простого переналагодження технологічних режимів цілком достатньо функцій Системного інтегратора.

Динаміка змін за останні десятиліття

За останні 10-15 років на ринку цукрового виробництва відбулися значні зміни:

• Кінцеві замовники: головні тренди вказані на мал. 1 — це укрупнення та створення холдингових компаній, великі модернізації (порівняно з «лоскутною» автоматизацією кінця 90-их) та створення власних інжинірингових підрозділів деякими компаніями. Власне, — те саме, що давно вже пройшли інші замовники в металургії, нафті й газу та інших галузях. На сьогодні, найпривабливіше, мабуть, виглядає холдинг «Астарта», який в 2010 р. модернізує відразу декілька своїх заводів.

• Системні інтегратори: пережили цікаві зміни — більша частина з середини 90-их стала суцільно СНД-шними, оскільки в Україні ринок просто «просів». Росія та Білорусь є традиційними ринками, де наші фірми пустили міцне коріння, Прикладом є сумська фірма «ЦАНТ», яка з кінця 90-их має філію в сусідній Бєлгородській області РФ. Щоправда, російський цукровий ринок продовжує масштабну модернізацію галузі, в той час, як 4 білоруські заводи вже достатньо модернізувались за період, що пройшов. Все це — переважно, силами українських інтеграторів. Найбільші Інтегратори мігрували в «Інжинірингову» категорію — тобто, придбали або ввійшли в альянси з проектувальними інститутами та виробниками обладнання.

• Інжинірингові компанії: пройшли цікавий шлях як у плані розвитку та розширення компетенцій, так і постійному пошуку можливостей кращого технологічного обладнання, яке є ключовим в процесах модернізації. Компанії, які базувались на чужому обладнанні, достатньо експериментували з ввезенням в Україну нових брендів, інші, які мають свої виробничі потужності — займались невпинним удосконаленням свого обладнання. Провідну позицію серед останніх сьогодні займає група «Техінсервіс». Група є добре укомплектованою за компетенціями Проектування, Виробництва технологічного обладнання, Системної Інтеграції, Комплексного Інжинірингу, Будівельно-монтажних робіт. Присутність групи на більшості ринків Східної Європи, у всіх «цукрових» країнах колишнього Союзу, а з цього року вихід ще й у Північну Африку робить її безперечним лідером на ринку інжинірингових послуг СНД та Східної Європи.

Підсумовуючи, можна сказати, що українські цукровики довго «доганяють» своїх східних та західних колег (модернізація, ріст, стандарти, власні компетенції), в той час, як український інжиніринг зберіг та примножив свій потенціал, який і на сьогодні є найкращим на теренах колишнього Союзу.

Чи потрібні «канали»?

Отже питання "чи потрібні «канали продажу» для постачальників компонентів" на тлі вищеописаної картини, — зокрема, див. уважно % потоків продуктів через канали, мал.1 — виглядає риторичним. Хоча, тут спочатку, як завжди, потрібно розібратись в термінах. «Канали продажу» в літературі, а потім і на практиці часто інтерпретують як «канали розподілення» — що є буквальним перекладом distribution. І під це визначення — «розподілення», починають додавати всі канали. Насправді, потрібно розібратись, що є каналом розподілення товару, а що є наступною ланкою в ланцюгу з суттєвим нарощуванням цінності. У випадку системної інтеграції, на виході маємо зовсім інший продукт — є велика різниця між рішенням АСУ ТП для конкретного застосування і початковим набором компонентів автоматизації, — тим більше від різних виробників. Для неспеціалістів скажемо, що це як порівнювати деталі для автомобіля і все авто на ходу.

В прикладі цукрового ринку, картина досить ясна — немає великої цінності в «розподіленні» (дистрибуції) компонентів автоматизації на ринку, де головну роль відіграє десять інженерних фірм. І, навпаки, для замовника величезну цінність складають рішення — саме те, чого не вистачає більшості постачальників компонентів. Власне, це і не є їхньою місією.

Отже, питання каналів далеко не риторичне. Крім типової плутанини з «розподіленням», ось два (теж типові) «перекоси», що існують в багатьох галузях ще й досі:

• Деякі постачальники, вперто не бачать реальної ринкової картини, зокрема в ланцюгу доданої цінності. За відсутності бодай якихось систем збору та аналізу інформації, галузевого маркетингу, компанії можуть робити стратегічні помилкові рішення. Один великий український виробник технологічного обладнання, вирішив в кінці 90-их, що цукровий ринок «вмер», робити там нічого, і всю енергію переключив на інші ринки. В цей час доля його інстальованого парку досягала близько 60%, а за окремими заводами це був одноосібний лідер і не тільки в Україні! Варто було просто адаптуватись до умов — перш за все, поставивши ставку на місцевий інжиніринг, як це зробили західні компанії. На сьогодні цей український виробник повністю вийшов з цукрового ринку, його замінили західні компанії, які досить впевнено дивляться на майбутнє — звичайно ж, в масштабах СНД.

• Інший «перекіс» йде вже від великих західних компаній: в своїй переконаності, що працювати потрібно з кінцевим замовником, а місцевий інжиніринг — це просто «посередники», компанії так само ігнорують ринкові реалії. Реалії, які полягають в тому, що кінцевий замовник цукру і металургії — це два абсолютно різні замовники. Працювати «напряму» можна з останнім, а от що запропонувати першому — велике питання. І без надійного інжинірингового партнера тут не обійтися.

Зрештою, багато компаній взагалі мають досить туманне уявлення, як працювати з різними каналами на різних ринках, оскільки картина дійсно відрізняється залежно від галузі.

Інструменти для стратегічних рішень

У подібних випадках на допомогу приходять інструменти стратегічного маркетингу, — звичайно, якщо в компанії постачальника є кому цим займатися.

Мал. 2 представляє головні елементи аналітичної фази, яку необхідно провести спочатку.

Зупинимось на зовнішньому контексті. Mapping часто використовується для структурного аналізу ринку. При чіткому нанесенні на «карту» (map) ринку всіх гравців та розподіленні в відсотковому відношенні потоків товарів, цей інструмент дозволяє швидко зрозуміти «хто є хто» та на кого ставити. Додаючи до % ще й описання — що насправді робить та чи інша ланка виходимо на розуміння другого потужного інструменту — ланцюга доданої цінності. Власне, мал. 1 в певній мірі спрощено представляє обидва інструменти. Однак в ланцюгу доданої цінності важливий аналіз розривів (gaps) — саме це розуміння важливе для розробки чи адаптації своєї пропозиції цінності.

В прикладі цукрового ринку показово, що головна додана цінність в поставках рішень АСУ ТП належить інжиніринговим компаніям та системним інтеграторам — і саме через них йде головний потік компонентів автоматизації. Тому специфічна пропозиція цінності повинна бути «настроєна» саме на них і враховувати при цьому специфіку цієї галузі:

• Сезонність — замовлення компонентів уже досить стандартизовані, але робляться вони в певний період часу і дуже критичні щодо термінів постачання

• Транскордонність — оскільки інтегратор працює в декількох сусідніх країнах, він хотів би мати єдиний, якісний та уніфікований сервіс, а також врахування масштабів його закупок у різних філіях одного виробника

• Фінансові умови, які дзеркальні до умов замовників. Останні, як правило, «полюбляють» розраховуватись в кінці цукрового сезону, що ставить інтегратора у надто велику залежність від власних оборотних коштів…

Жоден постачальник автоматизації ще не відповідає цій специфіці — і саме це формує розриви між реальною пропозицію цінності постачальників та її очікуваною планкою з боку інтеграторів. Окрім того відзначимо, що хоча функціональність продуктів є для інтеграторів більш важливою, ніж для кінцевого замовника, на сьогодні не вона визначає сприйняття цінності пропозиції. Ситуація з комодитизацією (commodisation) стає звичайною і для цього ринку.

Ну і зрештою, добре розуміючи стан галузі, можна спрогнозувати тенденції та перспективи розвитку. Модель "5 сил Портера" буде непоганим інструментом для такої вправи.

Як гарний приклад канального маркетингу, можна згадати компанію Шнейдер Електрик, — відомого світового виробника електротехнічної продукції та засобів автоматизації. В середині 90-их Шнейдер тільки ввійшов на ринок України, частка ринку у більшості галузях була мізерною. За 8-10 років інстальований парк АСУ ТП на базі Шнейдер в тій же цукровій галузі зріс до 40%. Шнейдер став лідером саме завдяки орієнтації на роботу з місцевими Системними Інтеграторами. Орієнтація, яка виливалась не тільки в увагу та менеджмент стосунків, а й у спеціальні програми розвитку цього та інших каналів продажу, важливих для даного ринку.

В цілому, вміння працювати з каналами продажу є загальновизнаною у всьому світі конкурентною перевагою Шнейдер, завдяки якій компанія має краще покриття та кращу адаптованість до ринків у багатьох регіонах світу.

Деякі паралелі з іншими галузями

Повертаючись до тези «кожен ринок — інший», проілюструємо її на деяких порівняннях вже описаного цукрового ринку з, наприклад, металургією.

Велике металургійне підприємство відрізняється від цукрового заводу за рядом параметрів:

• Ступінь автоматизації процесів — нижчий, але рівень та кількість персоналу, задіяного в АСУ ТП — значно вищі.
• Відповідно — вищий рівень вимог та стандартів. Зокрема стандарти проектного управління є нормою для більшості металургів, в той час як цукровики знаходяться ще на початковій стадії. Металурги можуть оцінити та мати власні вимоги щодо функціональності продуктів автоматизації, в той час, як цукровиків на загал цікавить тільки вихідний результат роботи системи АСУ ТП.
• Переговори на всіх рівнях йдуть важче, в них приймає участь більша кількість ОПР-ів («Осіб, які приймають рішення» — від англ. DMU — Decision Making Unit), а самі центри ОПР часто є більш заплутаними та складними.
• Сам постачальник має більшу ринкову силу і, маючи достатній ресурс, прагне контролювати навіть вхідні ціни компонентів
• Проекти можуть тривати кілька років ( в цукровій галузі — максимум рік).
• Серед каналів з'являються дистрибутори, а серед інжинірингових компаній значно більше великих західних постачальників, — це пояснюється не слабкістю нашого інжинірингу, а значно більшою частиною імпорту комплектного обладнання.
• Інтегратори й тут мають чітку технологічну прив'язку. Взагалі, це є особливістю системної інтеграції в АСУ ТП — «універсальних» інтеграторів, однаково успішних в різних галузях фактично не буває — надто великою є технологічна складова.
• В цілому канал інтеграторів та інжинірингових компаній в металургії значний, але % потоків продукції значно нижчий, ніж в «цукрі» — багато поставок компонентів автоматизації йдуть напряму від постачальника до кінцевого замовника. Це зумовлює багато в чому інші стосунки між постачальником та вищевказаними структурами. Ці стосунки повинні бути більш збалансованими, а в ряді випадків — базуватись на чітких та формалізованих «правилах гри».

Цей список не є вичерпним, але він показує, що галузевий критерій сегментації дійсно є важливим.

В той же час, виділяти окремо кожну галузь в процесі сегментації не є правильним рішенням для багатьох компаній. Кількість галузей, різні ситуації у них, труднощі оцінювання та постійного моніторингу на тлі недостатнього ресурсу та/чи досвіду можуть спричинити низьку ефективність на виході процесу.

В контексті розмови про розробку політики чи стратегії каналів продажу важливіше акцентувати на таких параметрах як вага кожного каналу в ланцюгу доданої цінності, джерела та розриви в нарощуванні цінності, характер стосунків між гравцями кожної ланки. Досвід показує, що в такому контексті роль галузевих відмінностей значно знижується.

Висновки, рекомендації

Отже, підводимо підсумки:

• Канали продажу є надто суттєвими, щоб їх ігнорувати — особливо важливо це там, де можливе значне нарощування доданої цінності в процесі проходження продукту від постачальника до кінцевого споживача. В загальному це відповідає сучасним уявленням про характер конкуренції — «конкурують не компанії, а ланцюги постачання (supply chain)».

• В загальному всі промислові ринки в Україні виросли та стали більш структурованими — це стосується і замовників, і «посередників».

• Mapping, схема нарощування доданої цінності, аналіз розривів в ній та модель "5 сил Портера" — є достатнім набором інструментів, щоб зробити якісну аналітику.

• Галузевий критерій є традиційним для сегментації в В2В і ми дійсно бачили, що ситуація від галузі до галузі змінюється. Однак для ефективної сегментації каналів продажу, галузь може бути мікро-, а не макрокритерієм. Для «макро» краще брати зрілість галузі та ринкову силу каналу, це значно спростить та прискорить процес.

• Розриви в створенні цінності є першочерговою основою формування загальної пропозиції цінності, яка повинна проходити через весь ланцюжок її створення.

Повертаючись до теми розробки політки каналів продажу в маркетинговій стратегії, додамо тільки, що ця тема є не стільки складною, скільки спеціалізованою — компаніям варто задуматись над тим, щоб приділяти цьому достатньо уваги та практикувати системні підходи. А прикладів вже більш, ніж достатньо, і на наших ринках.

Про автора:

Олександр Юрчак, незалежний експерт, постійний член Чартерного Інституту маркетингу (UK). Листування — yurchak.alexandre@gmail.com.