Ваши стратегические клиенты:
оценка состояния наиболее важных активов

Наибольший фактор влияния на взаимоотношения с этими клиентами можно озвучить одной фразой: текучесть кадров. Со стороны продавца, сотрудники, начиная с торговых представителей и до высшего руководства, меняются чаще и быстрее, чем раньше.

Клиентам, конечно, также приходится решать сложные задачи с той же текучестью, что делает трудным сохранение взаимоотношений между компаниями и их клиентами. И постоянные волны слияний и поглощений означают, что ТОП-клиенты могут, в конечном счете, стать чужой собственностью.

Другой движитель: глобальная конкуренция. "У каждого есть проблемы с дифференциацией, то ли это продажа автомобилей, холодильников или программного обеспечения", — говорит Миллер. — "Всегда кто-нибудь может сделать это дешевле или лучше или и то и другое. Такой масштаб всемирной конкуренции мы не видели никогда". Все эти факторы привели к глубокому дисконтированию в потребительских и b2b-продажах.

Компании для выживания и процветания в этой среде должны сфокусироваться, подобно лазеру, на защите самых ценных клиентов.

В фокусе

Для анализа и планирования развития отношений со стратегическими клиентами мы рекомендуем использовать приведенные примеры вопросов:

• Каковы наши сильные стороны в отношении с данным клиентом?
• Какие угрозы мы видим?
• Какие ключевые тренды в отрасли клиента?
• Что мы предпринимаем относительно этих трендов? Учитывает ли их наш план развития отношений?
• Как мы можем использовать их текущие и будущие возможности?
• Где мы должны инвестировать в этого клиента?
• Также есть оборотная сторона такого вопроса: Когда нужно остановить инвестиции в этого клиента, или коренным образом изменить наш подход к нему?

Например, вы спонсируете турнир по футболу для какой-то компании, сколько ценности мы этим создаем, делая для них это.

Не хотели ли бы они, чтобы мы потратили маркетинговые деньги, выделенные для них на что-то другое — например, благотворительное событие.

Необходимо измерять приносят ли такие расходы ценность, как для продавца, так и для покупателя. Если ответы "да" и "да", можно продолжать делать это, но очень важно, чтобы обе стороны согласились, что это ценно для них.

Что в имени?

При обсуждении наиболее важных клиентов, специалисты по продажам сегодня ведут речь об "управлении большими клиентами". Но в эти дни, "управление стратегическими клиентами" является гораздо более точным термином. Каждая компания, независимо от того, насколько она мала, имеет клиентов, которых ей важно не потерять. Действительно, большинство руководителей продаж легко и без запинки назовут имена своих самых важных клиентов.

Однако, вопреки распространенному мнению, категория стратегических клиентов не ограничивается не только сегодняшними генераторами больших доходов. Она также включает в себя клиентов, которые обеспечат выгодные отношения в долгосрочной перспективе, а также те, которые могут предложить закрепиться в ранее не тронутых отраслях. Например, если у вас есть один банк в качестве нового клиента, цените это, банки обычно держатся вместе. Если один из них что-то делает, другие следуют, и так, неожиданно, один небольшой клиент становится очень значимым с точки зрения конкурентных преимуществ.

С чего начать

Первый шаг заключается в определении клиентов, которые являются наиболее важными для вашего бизнеса "те, которые обязательно должны быть защищены". Конечно, есть соблазн использовать подход по умолчанию — "я люблю всех своих детей", обозначающий, что все клиенты в равной степени важны и достойны для защиты. Но в тоже время, мы знаем, что также как не каждый может быть ростом "выше среднего", и не каждый клиент может квалифицироваться как стратегический. У каждого есть «хорошие», «лучшие» и «наилучшие» клиенты. Вы должны отделить суперзвезд от отстающих. Хорошая программа управления рисками потери клиентов предполагает установление таких приоритетов и определяет вероятные угрозы, связанные с «наилучшими» клиентами.

Далее мы рекомендуем просеять список "лучшие из лучших", и провести углубленную оценку каждого. Это должно быть небольшое количество клиентов. Самая большая ошибка, которую мы видим — это недооценка трудоемкости тщательного анализа клиентов и планирования развития отношений с ними. Это трудно, потому что нужна усидчивость, и это занимает много времени.

По этой причине, мы рекомендуем оценивать и создавать план развития отношений не более чем для пяти или шести стратегических клиентов в год. Глубокие погружения в слишком большое количество данных о клиентах, называются аналитическим параличем. Компания не сможет ничего сделать кроме анализа. У компании может быть несколько стратегических планов, но никак не 25.

После выполнения этой кропотливой работы необходимо тщательно проанализировать план развития отношений со стратегическим клиентом. Как проверить будет ли он эффективен? Просто: спросите ваших клиентов. Выясните: то, что вы подготовили — это на самом деле то, что ваш клиент хочет чтобы вы сделали? Окончательный план должен строиться на мнении клиентов, а не своих собственных наилучших предположениях о том, что клиент, возможно, будет думать. Если продавец игнорирует процесс обсуждения плана с клиентом, то возникает вопрос: он действительно пытается сделать что-то для клиента, развивать отношения с ним? В отношения всегда вовлечены два человека. Это партнерство. Это обмен информацией. Старые состязательные манипулятивные подходы в продажах больше не работают.

Затем определите ваших других наиболее перспективных клиентов, тех что, скорее всего, в конечном итоге составят список наиболее ценных. Выберите клиентов, которых вы хотите включить в состав стратегических и управлять ими так же тщательно, как и любыми другими активами корпорации.

Одна из самых больших ошибок, которые до сих пор делаются в продажах, это наличие одной точки контакта у клиента. Убедитесь, что у вас есть несколько человек в каждом ключевом клиенте. Такие отношения могут также предотвратить ситуации, в которых это единственное контактное лицо перейдет в конкурирующую компанию, забрав вашего клиента с собой.

Смещение шестерни

Эффективные стратегические инициативы в области управления клиентами требуют два основных изменения в типичном корпоративном мышлении.

Компании должны смотреть наружу, а не внутрь.

Клиентское планирование раньше строилось на "нас" или "нашем видении". В эпоху мировой глобализации, как никогда важно сосредоточить внимание на клиенте. Звучит достаточно очевидно, но, много компаний, которые на словах, являются "ориентированными на клиента", в действительности сосредоточили внимание на своем собственном мнении о своем продукте и услугах, а не на своих клиентах.

Мы настоятельно призываем руководителей задать себе такие вопросы:

• Является ли наша нынешняя стратегия сфокусированной на наших потребностях и ожиданиях, или на нуждах и ожиданиях наших клиентов?

• Как выглядит наша позиция, с нашей точки зрения, в сравнении с тем, как наши клиенты воспринимают нас? Этот вопрос задается компаниями очень редко, компании, вероятно, будут удивлены: Наше восприятие никогда не бывает таким же, как восприятие наших клиентов.

• Наш стратегический план сфокусирован на том, что мы хотим продать — или на том, что клиент хочет купить?

Ориентированные на клиента инициативы компаний должны начинаться с самого верха.

Самый успешный подход — включение в проект развития отношений со стратегическими клиентами всей команды руководства, а не только команды продавцов. В самом деле, многие успешные компании уже движутся в этом направлении, как показывает ежегодное исследование лучших практик продаж (Sales Best Practices Study), проводимое Miller Heiman ежегодно. Еще несколько лет назад руководители обычно отказывались посещать крупных клиентов, поскольку, по их мнению, это была обязанность работы отдела продаж. Но сейчас исследования показывают, что многие руководители сейчас тратят 25-35% своего рабочего времени непосредственно на продажи. Это большой шаг в сторону клиентов.

Решение проблем

Теодор Левитт (Theodore Levitt), известный профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса и бывший главный редактор Harvard Business Review, широко цитируемый своими студентами, говорит: "Клиенты не хотят сверло определенного диаметра, вместо этого они хотят отверстие этого диаметра". Другими словами: они не покупают продукцию; они покупают решение.

Этот урок многие руководители до сих пор не поняли, говорит Боб Миллер: "То, что мы говорили здесь о проблемах, которые должны быть решены и вопросах, которые необходимо решать — это первый шаг на пути продвижения вперед и требует большего, чем просто знать в чем нуждаются ваши клиенты".

Сегодня в стратегическом управлении клиентами наиболее успешные фирмы помогают своим клиентам вести свой бизнес. Общая цель любого хорошего управления стратегическими клиентами заключается в обеспечении лучших результатов для бизнеса этих ключевых клиентов. Это означает фокусировку не на своем клиенте, как таковом, а на клиентах вашего клиента, потребителях и других заинтересованных сторонах, что, со временем, делает ваших стратегических клиентов успешными. Это значит, что необходимо регулярно спрашивать у стратегических клиентов, как данная инициатива или продажа связана с общей стратегией их бизнеса.

В таких взаимоотношениях огромное значение приобретает профессионализм продавца, но уже не просто человека, который знает все о продукте/услуге, а как ценного консультанта, приносящего клиенту ценность для его бизнеса и участвующего в понимании и решении его проблем. Такой сотрудник всегда имеет преимущество. Всегда.

Другими словами: Победа достается тем, кто добавляет стоимость. "По сути, цель — стать бизнес-партнером с вашим стратегическим клиентом", — советует Боб Миллер. — "Это ключевое преимущество".

Об авторах:

Евгений Лопатин и Юрий Усов, управляющие партнеры консалтинговой компании G2 Consulting, представителя в странах СНГ американской компании Miller Heiman — мирового лидера консалтинга в области увеличения производительности продаж.

Боб Миллер (Robert Miller) — основатель компании Miller Heiman, автор большого количества книг и статей, продавец с более чем 60-летним стажем в 30 странах мира.