Пять советов по выживанию

Однако этот сценарий, внушающий ужас розничным компаниям на развитых рынках — в первую очередь в США и Великобритании, — не следует считать единственно возможным. Действительно, находчивые покупатели, которые изучают товар в магазине, а потом приобретают его по более низкой цене через интернет, начинают несколько осложнять жизнь розничным компаниям, особенно в сегменте продаж электроники и бытовой техники. На Западе это явление даже получило специальное название — «шоуруминг» (от английского showroom, то есть «демонстрационный зал», где товар выставляется, но покупатель не обязательно приобретает и получает его сразу). Однако эта особенность потребительского поведения отнюдь не является непреодолимым препятствием — самое главное, что такие технически подкованные «цифровые» потребители в принципе готовы приобрести товар. Это означает, что при правильной организации различных каналов продаж и умении управлять ими как единым комплексом розничные игроки смогут увеличивать свои продажи и даже конкурировать с интернет-магазинами.

У розничных компаний, одновременно использующих несколько каналов продаж — в частности, как минимум имеющих традиционные магазины и при этом также работающих через интернет, — есть ряд преимуществ. У них есть реальные торговые точки, в которых покупатели могут ознакомиться с товарами, «пощупать» их. У них есть персонал — живые люди, которые могут лично проконсультировать покупателя и обслужить его «по высшему разряду», что принципиально важно для успешной продажи некоторых видов товаров. Наконец, у них есть клиенты, которые все чаще в процессе покупки и используют интернет, и посещают магазин.

Основываясь на этих преимуществах, мы сформулировали пять рекомендаций для розничных компаний, которые позволят им сохранить свои позиции и показатели рентабельности в современных условиях, когда цифровые технологии получают все более широкое распространение, а модели потребительского поведения меняются чрезвычайно быстро.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 1: ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БОЛЕЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОДХОДА К ПОКУПАТЕЛЯМ

В наше время, когда получить достоверные сведения о потребителе становится все легче, маркетологи могут постепенно переходить от классической сегментации клиентов к работе с микросегментами, исходя из моделей потребительского поведения, используемых при выборе товара и принятии решения о покупке. В данном случае холодный аналитический расчет помогает наладить теплые отношения с клиентами, поскольку глубина и характер доступной информации позволяют учитывать их индивидуальные потребности и пожелания. Например, в компании Williams Sonoma, специализирующейся на продаже стильных кухонных принадлежностей и аксессуаров, при подготовке целенаправленной маркетинговой рассылки по электронной почте использовали не только собственную корпоративную базу данных, но и стороннюю информацию примерно о 60 млн. американских домохозяйств (уровень дохода, качество и стоимость жилья, количество детей и т.д.). В результате на эти персонализированные сообщения откликнулось в 10—18 раз больше людей, чем обычно откликается на традиционные маркетинговые рассылки.

Помимо прочего, такой подход позволяет ориентироваться на слабо охваченные категории клиентов. Это становится возможным благодаря специализированным маркетинговым и продуктовым предложениям, разработанным с учетом индивидуального восприятия розничного бренда в целевых микросегментах. Так, компания Target создала несколько мини-сайтов, ориентированных на узкие сегменты, например сайт Club Wedd для тех, кто готовится к свадьбе. На сайте представлены советы по планированию торжества, реализована функция списка подарков, а также обеспечен доступ к различным услугам партнеров компании.

Кроме того, важно помнить об индивидуальном подходе к покупателю. Персональная работа с потребителем по всем каналам продаж, помимо прочего, предполагает использование оперативной информации. Например, в сети магазинов дорогой одежды и аксессуаров Neiman Marcus, славящейся превосходным уровнем обслуживания клиентов, для поддержания высокого качества услуг используют специальное приложение, которое идентифицирует покупателя на входе в магазин и на основе истории покупок и индивидуальных предпочтений клиента информирует продавцов о том, что можно ему предложить.

Еще один способ «приближения» к покупателю — более точечная работа с посетителями конкретных магазинов сети. В 2011 г. компания WalMart заплатила 300 млн. долл. за Kosmix — фирму, которая специализируется на социальных интернет-ресурсах и разработала технологию «социального генома», позволяющую делать полезные выводы на основе информации о потребителях. С помощью этой технологии WalMart анализирует район, прилегающий к каждому магазину, чтобы выяснить, какие товары местные жители хотели бы видеть в этом магазине. Также компания WalMart для каждого из своих 3500 магазинов создала страницу в Facebook, через которую клиенты могут обратиться в ближайший магазин и получить сведения о новых товарах, акциях и скидках. Мобильные технологии представляют много способов работы с клиентами, когда они находятся уже в магазине или в непосредственной близости от него. Например, в Японии посетителям McDonald’s предлагается бесплатное приложение, с помощью которого можно получать, хранить и использовать купоны, дающие право на скидку.

Мобильные приложения Shopkick и Foursquare предлагают компаниям инновационные методы применения цифровых технологий для привлечения клиентов в магазины и стимулирования повторных посещений. По информации Shopkick, благодаря сотрудничеству с их компанией выручка в магазинах партнеров выросла более чем на 110 млн. долл.

Грамотный подход к использованию доступной информации позволяет повысить эффективность работы в целом. Одна из ведущих американских компаний в продуктовой рознице проанализировала данные из множества источников (в том числе сведения из точек продаж, результаты независимых исследований, данные о восприятии цен и об ассортименте продуктов у конкурентов), чтобы принять решения о том, как подобрать ассортимент продукции, как разместить товары в магазине, когда и каким образом проводить корректировку цен. В результате этих преобразований удалось сократить ассортимент на 17%, увеличив при этом как долю высокоприбыльных товаров под собственным брендом, так и общий объем выручки.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 2: ЗАВОЕВАТЬ АВТОРИТЕТ

В отличие от интернет-гигантов, пытающихся предлагать все виды услуг всем категориям клиентов, компании, концентрирующиеся на отдельных товарных категориях, могут позиционировать себя как экспертов в этих категориях, которые специализируются на лучших и самых популярных товарах и обеспечивают лучшее в своем классе качество обслуживания и консультаций. Представляя наиболее привлекательные продукты в той или иной категории, магазин как бы работает на стороне потребителя, то есть ориентируется на его интересы.

Существует ряд способов подчеркнуть успешный опыт и специализацию компании и начать помогать потребителям делать осознанный выбор: предоставление экспертных обзоров и рекомендаций; создание экспертных сообществ, члены которых будут, по сути, помогать друг другу; разработка специализированных механизмов поиска товаров (поиск с учетом стиля, предпочтений покупателя, особенностей ситуации и т.д.); создание обширного и увлекательного информационного наполнения. Кроме того, следует повышать квалификацию торгового персонала магазинов, чтобы сотрудники хорошо знали особенности товарной категории, на которой специализируется компания. Некоторые предприятия даже предоставляют клиентам возможность видеосвязи с экспертами, которые готовы оперативно ответить на возникающие вопросы.

Например, именно за счет опыта и знаний торгового персонала компания Guitar Center смогла существенно увеличить объем продаж. На ее сайте была размещена информация о 4000 продавцов, а для каждого магазина компании была создана страница о работающих там «продавцах-экспертах». Посетителям сайта предоставлялась возможность направлять свои вопросы к этим специалистам по электронной почте — в основном вопросы касались выбора и сравнения музыкальных инструментов. Некоторые эксперты также представлены в печатном каталоге компании. Функцию связи с экспертами добавили в начале сезона праздничных покупок, и уже в ближайшие восемь недель компания приобрела почти 12 000 новых потенциальных покупателей.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 3: ПЕРЕФОРМАТИРОВАТЬ МАГАЗИНЫ В ЦЕНТРЫ КОМПЛЕКСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Использование интернета, в том числе мобильного, становится неотъемлемой частью процесса покупок, поэтому традиционным компаниям розничной торговли необходимо разработать новую концепцию, которая заново определит их роль в этом процессе. С появлением инновационных решений меняется представление покупателей о том, что такое удобство. Уже сегодня удобство для покупателей не сводится к тому, чтобы иметь возможность забрать заказанные через интернет товары в обычном магазине или, наоборот, вернуть их через магазин, если они не подошли. Магазин должен стать центром комплексного обслуживания потребителей, и эта роль должна быть отражена в организации его работы и в соотношении площадей, выделенных под разные каналы продаж. Кроме того, традиционным магазинам необходимо менять общий настрой и атмосферу, чтобы у посетителей действительно возникало желание приобретать товары, — социолог Джордж Ритцер называет такой подход словом «ритейлтейнмент» («покупки плюс развлечения»).

Многие американские родители очень хорошо знакомы с магазинами American Girl Place, где на витринах господствуют куклы — героини художественных фильмов по соседству с тщательно проработанными, почти музейного качества предметами соответствующей эпохи. Магазины American Girl, рядом с которыми обычно находится тематическое кафе, представляют собой важный источник доходов для Mattel, их материнской компании. В обычном игрушечном магазине большинство покупателей проводят около 20 минут; в магазинах American Girl этот показатель достигает двух часов. Кроме того, эти магазины привлекают покупателей, живущих в окрестности радиусом до 300 км, что существенно лучше аналогичных показателей других розничных компаний. В сфере розничной торговли можно найти множество других примеров развлечений: в кинотеатрах открываются рестораны, торговые центры предлагают сыграть в боулинг в хорошо оснащенных залах, а магазины товаров для активного отдыха, такие как Cabela’s, привлекают посетителей с помощью зоологических экспонатов и аквариумов. В торговом центре Mall of America, где предлагается большое количество разнообразных развлечений, средняя сумма покупки на 52% выше, чем в «обычных» американских торговых центрах.

Технологии, позволяющие интегрировать процессы покупки через интернет и через традиционные магазины в единое целое, также развиваются очень быстро. Так, в одной из крупнейших американских сетей продовольственных магазинов установили сканирующие устройства, которые выдают покупателям купоны на сопутствующие товары (например, купон на сливки при покупке кофе). Система позволяет покупателям сканировать коды выбранных продуктов и приобретать недостающие товары, подсчитывает общую сумму по чеку (с возможностью ограничения расходов) и даже обеспечивает возможность заказать отсутствующие в наличии товары с прямой доставкой на дом. Сумма покупок у клиентов, пользующихся этой технологией, примерно на 10% превышает среднюю. Обратимся к другому примеру: пользователи смартфонов зарабатывают бонусные баллы каждый раз, когда заходят в любой из 1300 магазинов Best Buy (американская сеть электроники). Еще больше баллов начисляется, если они сканируют код или приобретают товар. Компания Best Buy стремится помочь покупателям раскрыть весь потенциал технологии, обеспечивая при этом увеличение объема покупок и высокую эффективность перекрестных продаж. Например, если посетитель магазина Best Buy хочет приобрести телевизор, компания не ограничивается этим, а предлагает ему комплексное решение, которое позволит записывать видео и воспроизводить его на различных устройствах, скачивать видео материалы из интернета и играть в сетевые компьютерные игры. Такой подход к продажам, который сложно воспроизвести при работе исключительно через интернет, дает возможность продавать пакеты высокоприбыльных продуктов и услуг.

Еще один пример — это британская компания Tesco (продовольственная розница), которая продвинулась в освоении цифровой сферы намного дальше. На остановках общественного транспорта в Сеуле и Пусане компания установила щиты с рекламой продовольственных товаров, которые можно моментально приобрести, считав QR-код с помощью смартфона, и в тот же день получить на дом. В результате за период с 2009 по 2011 г. количество интернет-покупателей корейской дочки Tesco выросло на 76%, а ее объем продаж через интернет увеличился на 130%.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 4: ФОРМИРОВАТЬ ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОКУПАТЕЛЯМИ

Чтобы получить новые навыки, опыт и доступ к ресурсам, которые затруднительно приобрести собственными силами, игрокам на рынке розничной торговли необходимы новые партнеры и союзники. Например, в рамках программы лояльности, одновременно охватывающей несколько розничных компаний, возможен широкий спектр действий для одновременного продвижения товаров и услуг в традиционной торговле и торговле через интернет, в том числе персональные маркетинговые рассылки покупателям по электронной почте и через SMS, в то время, когда клиент находится в магазине одной из участвующих компаний или неподалеку от него.

В нашем стремительно развивающемся цифровом мире могут возникать неожиданные союзы. Часто максимально эффективные результаты достигаются в партнерстве с представителями различных отраслей, когда предприятие не ограничивается одним лишь розничным сектором. Например, WalMart и Target (и еще около двадцати компаний) совместно работают над созданием системы мобильных платежей для постоянно растущего количества покупателей, которые пользуются смартфонами как электронными кошельками. Фирма Visa уже расширяет успешную программу, начатую совместно с Gap, в рамках которой потребителям отправляются специальные предложения на основе данных об их местоположении и объеме расходов, полученных из платежной системы Visa. Аналогичным образом, если компании розничной торговли наладят партнерские отношения с социальными сетями и поисковыми системами, они получат доступ к дополнительным сведениям о множестве существующих и потенциальных клиентов.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 5: ДЕЛАТЬ СТАВКУ НА УНИКАЛЬНОСТЬ

Не секрет, что в мире повсюду царит жесткая конкуренция. Чтобы преодолеть отношение к вашему товару как к одному из ряда подобных, необходимо предлагать клиентам по-настоящему уникальную продукцию.

Например, можно выпустить на рынок эксклюзивную линейку товаров, разработанную в партнерстве с модным брендом или при участии знаменитости. Такие компании, как H&M, Target и Kohl’s, уже давно и успешно выводят на рынок коллекции одежды и линейки различных продуктов, разработанные с участием ультрамодных дизайнеров и звезд шоу-бизнеса — от Джимми Чу до Дженнифер Лопес. Также можно расширять линейку собственного бренда, что, помимо прочего, позволяет более четко контролировать операционную прибыль. Одна из вариаций на эту тему — затруднить прямое сравнение товаров в интернете, наладив партнерские отношения с поставщиками, чтобы изменить размеры упаковки и ценовую маркировку. Известный в Чикаго обувной магазин Lori’s Shoes просит производителей давать поставляемым моделям обуви специальные названия, отличающиеся от наименований в других магазинах, чтобы покупатели не могли сравнивать цены без дополнительных усилий. Такой подход действительно способен затруднить сравнение цен, но компаниям следует использовать его с осторожностью, поскольку он может вызвать недовольство со стороны потребителей.

Розничным компаниям обязательно нужно осваивать работу через интернет — на меньшее потенциальные покупатели уже не согласны. Так, среди российских интернет-пользователей растет количество людей, которые в процессе принятия решения о покупке используют интернет для получения информации о продукции, сравнения цен и т.д. Согласно нашему исследованию поведения российских пользователей интернета, уже 8% используют мобильный телефон для поиска информации о продукции, находясь в магазине, а в процессе принятия решения уже половина покупателей использует интернет. При покупке спортивных товаров (не обязательно онлайн) почти 20% покупателей заходят на сайты магазинов, а 10% используют «Яндекс.Маркет». Для таких категорий, как электроника и бытовая техника, эти цифры еще более впечатляющи. В современных условиях эффективное использование различных каналов продаж действительно становится абсолютно необходимым навыком, совершенствование которого жизненно важно для всех компаний розничной торговли. Умение розничных компаний обеспечивать рентабельность своих традиционных магазинов станет решающим фактором, который определит, будут ли они процветать или же падут очередными жертвами цифровой революции.

Статья написана специально для «Вестника McKinsey».

Об авторах:

Нора Ауфрайтер (Nora Aufreiter) — старший партнер McKinsey, Торонто
Филип Далзелл-Пэйн (Philip Dalzell-Payne) — старший эксперт McKinsey, Хьюстон
Джош Лейбовиц (Josh Leibowitz) — партнер McKinsey, Майами
Келли Унгерман (Kelly Ungerman) — партнер McKinsey, Даллас
Айгуль Халикова — младший партнер McKinsey, Москва

[1] Совместная англо-корейская продуктовая сеть, созданная британской Tesco и корейской корпорацией Samsung.