Корпоративная матрица. Не путешествуй в одиночку!

Иллюстрация: Shutterstock

Маркетинг может использовать данный подход не только для определения собственной позиции в рамках фирмы. Данный подход проясняет элегантным способом взгляды фирмы на рынок и собственных покупателей и позволяет внедрить эти самые взгляды во все сферы производства и организации. Осуществляете ли вы, например, в рамках собственной фирмы проверку планов продаж на полноту и логичность? Иными словами: достаточно ли у вас информации о ваших покупателях? Есть ли в стенах фирмы четкое представление об их потребностях и запросах? Понимает ли ваш покупатель вас?

Нам нужны отправные точки для прослеживания взаимоотношений между отдельными элементами и их взаимосвязи. Корпоративная матрица соединяет бизнес-идею, средства и человеческие ресурсы в единое русло, иллюстрируя тем самым актуальную ситуацию и определяя необходимые шаги. Своего рода компас в наше стремительное время. С его помощью вы видите, с кем вам надо сотрудничать, и по каким вопросам. Это в равной степени распространяется и на маркетинг. Матрица способствует органичному сплетению простоты и сопричастности.

Интернет вынуждает вас делать выбор, изменяющий социальные взаимосвязи внутри фирмы. Многоликость и создание гибкой структуры играют при этом приоритетную роль. Как фактически осуществить это, принимая во внимание факт прозрачности и расходы? Как укоренить в фирме все хорошее и избавиться от излишнего груза? Корпоративная матрица дает вам такую возможность. Конкретно это может быть использовано при разработке маркетинговых планов.

Поэтапный план

Все коренные изменения начинаются с первого шага, где зачастую и имеют место задержки из-за простого незнания, с чего и где начать. С помощью корпоративной матрицы у вашей фирмы появляется возможность начать в любом месте. Касается ли это базы данных ваших покупателей, в отношении которых вы вынашиваете определенные планы, развития новых аппликаций или же проверки собственных сотрудников на предмет их владения основами интернет-маркетинга. И вскоре ситуация в целом для вас прояснится. Для новичков в данном вопросе предлагается поэтапный план. После чего вы сами сможете за несколько часов составить новый бизнес-план.

На рисунке 1 ось Х иллюстрирует различные фазы развития взглядов и их интеграции в систему управления фирмой. Здесь даются ответы на вопросы: Что? Как? и Что делать? На вопрос «Зачем?» применительно к своей фирме вы скорее всего уже ответили. Это-то и есть отправная точка вашего плана.

Ось Y иллюстрирует ключевые аспекты производственного процесса, которые также разделены в Что? Как? и Что делать? Как вы, наверняка, видите все нацелено на конкретные действия, а время на реализацию длительных проектов и планов попросту отсутствует. Комбинация по данным осям позволяет организовать процессы в соответствии со взглядами на бизнес и с учетом конкретной практической ситуации. Что создает оптимальные условия для успеха. Сила и возможности фирмы здесь также играют немаловажную роль. Или, говоря языком продавцов: «Мы в бизнесе».

Обе оси формируют иерархию в перспективе «что-как». В практическом преломлении это означает, что из любой ячейки матрицы может быть сделан шаг как вправо, так и вниз. Взгляд на сам бизнес (ячейка 1.1.) представляет собой как отправную точку для оценки (1.2.), так и взглядов на процессы внутри фирмы (ячейка 2.1.).

При первоначальном использовании отправной точкой выступает ячейка 1.1. (взгляд на бизнес) и разработка матрицы может производиться как вертикально, так и горизонтально до ячейки 6.6. (кадровые вопросы). На практике, однако, имеет место не линейный, а органичный процесс, в котором выбор, принимаемый в разных ячейках приводится в состояние равновесия. Это своего рода творческая реализация маркетинга. Все начинается с идеи и все ее аспекты разрабатываются до получения нечто интересного, своего рода «Маркетинг ++». И этим не занимаются в одиночку, а в тесном сотрудничестве с коллегами по компьютерной поддержке, менеджментом и т.д.

Как добиться согласования и сотрудничества в эпоху перемен и сопричастность всех заинтересованных лиц? Люди хотят изменять, а не быть измененными. Возможные провалы и неудачи кроются зачастую в недосказанности и нечеткой коммуникации, закрученности, неосведомленности и непринятии решений или принятии противоречивых решений. Соединение воедино индивидуальной и общей перспективы в единое русло создаст благотворную почву для посева.

Следующие шаги предлагаются для первичного анализа организации:

1. Приведите в систему всех заинтересованных лиц для каждой ячейки матрицы. Ответственное лицо с контактной информацией...

2. Задайте всем заинтересованным лицам важные вопросы:
   • Где и каким образом вы планируете заработать деньги?
   • В чем сущность нашего бизнеса и в чем наша сила?
   • Что важно для нас: покупательская прибыль или прибыль по продукту? И т.д.

   Продумайте и другие релевантные вопросы. Совместная встреча за круглым столом со всеми заинтересованными лицами (если эта группа не очень большая) окажет вам в этом большую помощь.

3. Приведите в систему ситуацию в каждом ряду с точки зрения видения ситуации, оценки, решений существующих проблем и управления. Зафиксируйте это на бумаге. Например, поставщик А, Б, инновации за прошлые годы, партнерства, продукт Д, краудсорсинг...

4. Определите белые пятна, нахлесты, нелогичности или противоречия. Если маркетинг что-то обещает своим покупателям, способна ли логистика фирмы выполнить обещанное?

5. Определите проекты (комбинация столбцов и рядов), как например, переформулировка бизнес-идеи, разработка нового продукта, обновление дизайна фронт-офиса. Участие маркетолога не требуется во всех проектах, но ознакомление с ходом реализации может быть весьма полезным: находимся ли мы все вместе на той же колее?

Корпоративная матрица может быть полезной для вас по нескольким направлениям. Среди прочего — для анализа имплементации различных маркетинговых планов, с точки зрения соответствия их идее фирмы, возможностей соответствующей фирмы, а также на предмет внутренних противоречий. Расположите отзывы ваших покупателей рядом с матрицей и сравните показатели. Был ли в вашем распоряжении подробный контрольный лист, дающий столь исчерпывающую информацию?

Корпоративная матрица будет представлена вам по трем перспективам:

1. Связь маркетинга и продаж, организации и кадровой политики (с левого верхнего угла в правый нижний);
2. Перевод видения фирмой маркетинга на язык сценария. Какие роли отведены в нем менеджменту? (столбцы слева направо)
3. Управление целым и его составляющими (комбинации рядов и столбцов).

Ниже это иллюстрируется практическим примером.

Связь маркетинга и продаж с организацией и кадровой политикой

Стремительное развитие интернета, а также новые возможности, которые он перед нами открывает, вынуждает предприятия к пересмотру собственного бизнеса, организации в целом и кадровой политики в частности. Взгляните лишь на влияние комьюнити, краудсорсинга и виртуальных торговых платформ. Новые бизнес-взгляды должны быть приведены к общему знаменателю с организационной структурой фирмы и ее кадровой политикой. Это может быть реализовано фазово, по истечении каждой из которых весь процесс может быть повторен. В качестве конкретного примера хотелось бы привести Голландскую фирму с рядом филиалов и 1000 сотрудниками. По стратегическим соображениям давайте назовем ее «Example».

Некоторое время назад эта фирма высказала намерения о воплощении в жизнь двух важных нововведений:

1. Развитие децентрализванного местного филиала в направлении франчайзинга.
2. Развитие и имплементация стратегии е-бизнеса для организации в целом.

В качестве первого шага с помощью матрицы было приведено в систему видение фирмой собственной позиции. На рис. 2 вы можете найти ключевые понятия данной формулировки. Результаты опроса привели дирекцию и менеджмент фирмы к выводу: сделать е-бизнес ведующей стратегией в общем стратегическом русле фирмы. Практическая реализация сводится для фирмы к установке хорошо функционирующего канала www.example.nl. Таким образом даются ответы на основные вопросы в первой строке матрицы (1.1. до 1.6.). В настоящее время все большее количество фирм переживают трансформацию в направлении цифрового бизнеса или в направлении развития комбинации физического и цифрового бизнеса.

Ключевыми понятиями здесь являются: видимость для покупателей, оперативность реагирования на меняющиеся запросы рынка, внутренняя скоординированность по передаче и направлению потока информации. Новое видение фирмы влечет за собой важные последствия для сотрудников фирмы и менеджмента. Корпоративная матрица используется при этом в качестве социальной карты, в которой сводятся воедино имеющиеся и требующиеся навыки персонала в соответствии с новой бизнес-стратегией. Результаты отражаются в нижней строке матрицы, в вопросах 6.1. до 6.6. Сопротивление нововведениям предупреждается адаптацией навыков и компетенций персонала к новой стратегии.

Наряду с компетенциями особого внимания заслуживает вопрос лидерства, именно по причине недостатка в лидерах и избытка менеджеров. Основной задачей менеджмента является следить за тем, чтобы «колесо фирмы крутилось». Лидеры же переносят людей в иное измерение, новые манеры мышления и действий. Они ведут за собой, указывая направление. Нам не нужны пирамиды, нам нужны сетевые структуры. В сетевой системе люди прислушиваются к словам лидера по причине его компетенции, а не позиции на фирме. Один из вопросов, который представляется резонным в данной ситуации — каким образом руководство фирмы Example может мотивировать филиалы, так сильно различающиеся друг от друга как по образу мышления, так и конкретным действиям? Как привить им новую систему мышления и действий?

Перевод видения фирмой маркетинга на язык сценария

После определения видение фирмы проверяется на выполнимость. В столбце «Оценка» проверяется актуальная ситуация, в которой фирма в настоящий момент находится, а также ее уязвимые места. Затем определяются рамочные условия и пишется сценарий (столбец Правила / Сценарий решения), которому проекты должны соответствовать. Они описываются по пункту. Обратите внимание на следующий пункт: корпоративная матрица должна привести к быстрым результатам. В ней нет места для долгих и затягивающих процесс анализов. Расставляйте точки над «i» путем общения с менеджментом. Опыт показывает, что подобное «сканирование» фирмы может быть завершено всего лишь за три часа!

Важно при этом удерживать в поле зрения проекты, подлежащие реализации в рамках новой стратегии. Необходимо просчитать экономическую выгоду от них, а также определить их очередность. Стратегия и имплементация должны находиться в центре внимания. В рамках матрицы это осуществляется лишь в общих чертах.

Весь процесс определения стратегии, проверки, правил и описания сценария часто протекает итеративно. Если цели фирмы будут сформулированы слишком амбициозно, то их «подгоняют» на уровень ниже. При этом может случиться и так, что при разработке сценария обнаружатся новые возможности, и цели будут «подняты» на первоначальный уровень. Подводным камнем здесь является тот факт, что сегодняшняя ситуация часто является тормозом сценарию с амбицией. Это можно предотвратить, проработав столбцы в корректном порядке, и лишь потом скоординировать их. Давайте вернемся к примеру нашей фирмы Example.

Из года в год фирма поддерживала интернет-инициативы на местном и национальном уровнях, часто в условиях ограниченного бюджета. Но это ли нужно покупателю сегодня? Нужны ли ему фрагментированные решения и постоянно меняющееся графическое исполнение? Увеличивает ли это доверие?

Сектор, в котором действует фирма Example, представляет собой сферу, где покупатели перед совершением покупки активно ориентруются через интернет. Конкуренты, предлагающие аналогичные продукты через сеть, все более загоняли в угол и уводили покупателей. После серии неудач фирма решила кардинально изменить стратегию и поставить интернет во главу угла. Сайт стал отправной точкой в коммуникации с покупателями и поставщиками. Что повлекло за собой кардинальные изменения для всей организации, внутренних процессов и кадровой политики. В прошлом коммуникация осуществлялась в основном из местных филиалов. Интернет увеличивает прозрачность фирмы, за счет чего покупатель быстро осознает, что к чему на вашей предпринимательской кухне. Будьте в любых условиях верными своим принципам и держите слово!

В условиях нового стратегического подхода фирма выбрала франчайзинг. Данная организационная трансформация была запущена в действие после имплементации стратегии е-бизнеса. Все потоки информации должны сводиться к одному центральному пункту, откуда покупатель сам сможет выбирать нужные ему данные.

Содержание и порядок реализации различных проектов изменялись несколько раз. И хотя до финиша еще далеко, фирма уверена, что из этой борьбы она выйдет более сильной. В ходе реализации крупномасштабных проектов на фирме могут быть заполнены несколько матриц.

Управление целым и его составляющими

Перевод стратегических стрелок на фирме предполагает тщательный подход к планированию проектов. Связующий элемент должен быть создан из несколько иной перспективы, отличной от рассмотрения в рамках строк и столбцов матрицы. Родственные элементы в рамках матрицы размещаются в родственные проекты. Каждый проект имеет собственную цель, руководителя, наименование и т.д. В качестве примера могу назвать имплементацию стратегии е-бизнеса, реформу кадровой политики, планирование организации внутренних и внешних информационных потоков, коммуникационный план.

Возможно вам потребуются дополнения: развитие, имплементация и контроль в случае четкого определения проекта. При определении проекта в нескольких столбцах необходимо учитывать факт наличия нескольких ответственных лиц, например, за развитие и внедрение стратегии. Столбцы представляют собой различные этапы проекта с различными ответственными на каждом этапе. Матрица представляет собой своего рода календарь, контрольный лист, проектный план, информационный архив и управленческий инструмент по проектам и бизнесу. В вопросах управления бизнесом матрица может быть использована в качестве business balanced scorecard.

Терминология на рисунке 2 связна в проекты и проименована, как указано на рисунке 3. Проекты от А до М расположены в логичном порядке, хотя и реализуются в большинстве случаев параллельно. Корпоративная матрица служит также инструментом отчетности. Для каждой ячейки формулируются 2-3 критических фактора или же описываются результаты с помощью своего рода принципа «светофора». Красный цвет предупреждает о неблагоприятном тренде. Желтый — необходимо усиленное внимание. Зеленый — путь свободен и ожидания положительные... Таким образом, вы сразу сможете оценить целостность ситуации, определить внутренние связи и зависимости и действовать в соответствии с ними.

Используйте во всей матрице однотипную терминологию во избежание недоразумений и недосказанности. Откройте для себя вновь собственных покупателей и сотрудников и, поверьте мне, это поспособствует обогащению вашего бизнеса.

Проекты D, E, I, J, K, L могут иметь одного руководителя и один инфраструктурный план. Это должно иметь соединительные элементы с прочими подразделениями, как то кадровая политика и стратегия бизнеса. Не давайте себе замедлить ход по причине наличия многочисленных критических факторов, а также по причине их многообразия. Даже процесс первичного заполнения предоставляет новые возможности для распознавания и использования новых перспектив.

Заключение

Корпоративная матрица (CRG) представляет собой полезный инструмент в период изменений. Простота использования обеспечивает быстроту результатов. Это немаловажный фактор в наше динамичное время! Визуальная интерпретация дает сотрудникам своего рода опору в это непростое время. Несмотря на тот факт, что вся матрица разделена на ячейки, узостью мышления она не обладает. Она вынуждает пользователя формулировать кратко и четко. Терминология должна быть доступной на всех уровнях организации.

Корпоративная матрица — очень многоликий инструмент и не может быть исчерпывающе описана в настоящей статье. Я остановился лишь на некоторых аспектах ее применения. Возможно, вы сами откроете новые перспективы и возможности ее использования. В том числе в области маркетинга и продаж!

Об авторе:

Франс ван дер Рееп (Frans van der Reep), профессор Digital World INHolland University of Applied Sciences.