Во все времена ведение бизнеса строилось на краеугольном камне взаимоотношений покупателя и продавца. Успешные торговцы всех стран и эпох хранили фирменные секреты обращения с клиентами, интуитивно оттачивая свое мастерство и постепенно переводя его в разряд системы. Независимо от особенностей национальных характеров их мнения в этой области наверняка сходились в том, что процесс пробуждения в покупателе привязанности к продавцу отнюдь не линеен и зависит от множества нюансов психологического свойства.
В соответствии с требованиями времени около десяти лет назад появились CRM-системы, отражающие бизнес-стратегию компании, направленную на построение взаимовыгодных отношений с клиентами и основанную на использовании передовых управленческих и информационных технологий.
Увы, формальный подход к теме столь многообещающих СRM-систем зачастую превращал их лишь в базы данных о клиентах, позволяющие записывать, хранить, просматривать и использовать их в соответствии с четкой структурой базы. В большинстве случаев у предприятий появлялась возможность получать количественные показатели взаимодействия с клиентом по разным критериям.
Очевидно, в бизнес-стратегии CRM не хватало психологических аспектов взаимодействия людей в бизнес-трансакциях.
Пробуждение лояльности
Бернд Шмитт (Bernd Schmitt) в своей работе «Управление клиентским опытом: революционный подход к взаимодействию с клиентами» (Customer Experience Management: A Revolutionary Approach to Connecting with Your Customers) говорит о методах когнитивной психологии в экономике, ориентированной на клиента. Когнитивная психология утверждает, что к человеку необходимо относиться, как к сложной системе, включающей в себя такие компоненты, как восприятие, внимание, память и эмоции. Пересекаясь с областью взаимодействия с покупателем, когнитивная психология порождает категорию CEM (Customer Experience Management) — психологическую методику в экономической практике.
В решении извечной задачи о пробуждении в клиенте максимальной привязанности предлагается отойти от поиска сугубо рациональных решений. Именно эмоции, восприятие и впечатления отныне становятся неотъемлемой и важной составляющей решения.
Проще говоря, CEM — это бизнес-стратегия, в которой внутренняя и внешняя культуры взаимодействия с клиентами становятся важнейшим экономическим ресурсом компании. При этом понятие CEM граничит с областью бизнес-философии предприятия, поэтому не может рассматриваться как отдельная сфера его стратегии.
Системы CRM, облегчавшие взаимодействие различных подразделений компании, унифицировали их видение клиента. Это помогало понять, что она знает о своих покупателях. В то же время CEM позволяет ей понять, как клиенты видят саму компанию.
CEM представляет собой «путешествие», в которое отправляется клиент, перемещаясь от одной точки соприкосновения к другой: он узнает бренд, оценивает предложение, посылает запросы, совершает покупки, а затем пользуется продуктами или услугами. Клиент волен либо остаться в любой из этих точек соприкосновения, либо уйти.
Эффективность обслуживания клиентов зависит в первую очередь от того, насколько обещания бренда соответствуют конечному продукту с точки зрения его характеристик, стратегий продаж и маркетинга, а также стратегий взаимодействия клиента с компанией в точках соприкосновения. Таким образом, управление клиентским опытом является набором процессов, используемых компанией для отслеживания, контроля и организации взаимодействия каждого клиента с организацией на протяжении всего «жизненного цикла» клиента. Цель CEM — оптимизация взаимодействия с точки зрения клиента и как следствие пробуждение клиентской лояльности.
По словам Брюса Темкина (Bruce Temkin), вице-президента и главного аналитика компании Forrester Research, исследующей данную область, суть CEM состоит в использовании индивидуального подхода к клиенту. Он цитирует Стэнли Маркуса (Stanley Marcus), бывшего президента и председателя правления компании Neiman Marcus: «Покупатели — это статистика. Но они — люди».
Темкин советует: «Ваши клиенты не живут в ячейках электронных таблиц, вы должны выйти и поговорить с ними, чтобы понять, кто они. Разве каждый из ваших клиентов — на 55% женщина, мать двоих-троих детей, на 48% живущая в пригородах и на 11% испаноязычная?».
Моменты истины клиента
Недавнее исследование в области CEM, проведенное компанией IBM, показало, что взаимодействие клиента с брендами базируется на понятиях ожидания, взаимодействия и рефлексии (обдумывания).
Ожидания связаны с тем, что человек узнает и воспринимает конкретную компанию или торговую марку, основываясь на широком диапазоне источников — от устной информации от тех, кому он доверяет, до коммуникационных и маркетинговых мероприятий самой компании. Это определяет первоначальные ожидания и уровень самоидентификации клиента с тем или иным брендом.
Безусловно, во многом ожидания клиентов сходятся — покупатели будут отдавать предпочтение надежному и безопасному продукту/услуге, точно описанному и исправно работающему. По мере того как бренд вызывает рост их ожиданий, они начинают требовать соразмерного улучшения в таких областях, как производительность и уровень обслуживания клиентов.
Взаимодействие с брендом является направленным шагом, оно охватывает эмоции и динамику отношения клиента к бренду.
Обдумывание становится наиболее важным когнитивным процессом, который и приводит к созданию в памяти клиента опыта в отношении бренда. Этот процесс изменяет восприятие человеком бренда и собственных ожиданий в отношении него в положительную или отрицательную сторону. Потребители склонны распространять сложившееся мнение на весь сектор рынка, по причине чего положительный или отрицательный опыт взаимодействия с компанией начинает влиять на восприятие клиентами рыночной ниши в целом.
На протяжении всего «путешествия клиента» между точками соприкосновения с брендом возникают так называемые моменты истины, когда результат взаимодействия может изменить отношение к бренду. В IBM пришли к выводу, что первый и главный момент истины наступает, когда покупатель начинает сравнивать собственные ожидания с первым фактическим опытом общения с компанией. С этой точки зрения весь дальнейший цикл CEM будет определяться следующими основными параметрами:
- функциональным опытом, полученным клиентом в отношении рабочих аспектов продукта/услуги;
- эмоциональным опытом, то есть ощущениями клиента в отношении собственного опыта покупки.
Атрибуты привязки клиента
Исследование IBM определило ряд «атрибутов привязки клиента», отвечающих за идентификацию бренда в сознании потребителей. К ним относятся:
- целостность (искренность, аутентичность, способность вызвать эмпатию, чувство собственного достоинства при подаче бренда);
- надежность (оперативность, доступность, согласованность и своевременность);
- эффективность (быстрое и качественное удовлетворение потребностей клиента, понимание сути вопроса знающими сотрудниками);
- удобство (местоположение или доступ к продукту/услуге, логика расположения/предоставления, простота в использовании, интуитивный дизайн магазина).
Вероятность того, что в перспективе клиент окажется привязанным к бренду, существенно вырастает, если приобретенный им опыт взаимодействия с этим брендом отвечает четырем вышеперечисленным требованиям. Более того, он будет готов делиться накопленным опытом с другими, расширяя круг потенциального привлечения.
Между тем клиент редко отдает себе отчет в том, что он находится в конкретной точке соприкосновения с брендом в тот или иной момент. Несмотря на то что на формирование его опыта влияет множество таких точек — продавцы, кол-центры, маркетинговые и рекламные брошюры, финансовые счета, сайты, реклама, — он воспринимает их только в рамках событий, сопровождающих их появление.
В современном мире на пути клиента становится все больше точек соприкосновения. Подобная тенденция подогревается развитием смартфонов и планшетных компьютеров. Очевидно, что залог успеха компании при таком количестве «опорных точек» состоит в гибкости и способности изменять поведение клиента между ними. Таким образом, понятие «agility» (дословно — «гибкость», «ловкость») выходит для CEM на первый план.
Уровни принятия CEM
Исследование компании Gartner позволяет разделить компании на группы в соответствии с существующими уровнями принятия CEM.
Несуществующая система CEM
Многие организации в принципе не задумываются о разработке системы CEM и не осознают ее важности. Вполне возможно, что они уже столкнулись с негативным опытом клиентов в отношении их бренда, однако необходимость перемен в направлении CEM ими не была сформулирована. Зачастую сотрудники подобных предприятий не подозревают о CEM-стратегиях. Чаще всего, по мнению Gartner, этим отличаются авиакомпании, предприятия кабельного телевидения, мобильной телефонии и некоторые виды страховых организаций.
Первый уровень: начальный, с фрагментированным фокусом
Взгляд компании. Точка зрения в отношении CEM еще не сформировалась, и руководство не готово выделять средства на решение этой проблемы.
Необходимые действия. Следует продолжить обучение сотрудников в отношении бизнес-стратегии и потенциальных выгод для компании. CEM должна быть логически привязана к существующим бизнес-целям компании и представляться в виде осязаемой цели.
Второй уровень: мнение клиента слышат и ценят
Взгляд компании. Признав значимость «голоса клиента», компания, возможно, уже создала подразделение по работе с его опытом, провела аудит используемых каналов обратной связи. А когда проявились пробелы в работе этих каналов, разработала план по их устранению.
Необходимые действия. Следует сфокусироваться на выработке единого взгляда; выбрать отдельный бизнес-кейс и отточить применение CEM на его примере; поощрять обмен опытом между коллегами.
Третий уровень: определенность, вовлечение руководства
Взгляд компании. CEM получает финансовую поддержку руководства, но само оно не выработало собственного мнения в отношении данной области. Между тем бизнес-цели отдельных подразделений подчинены общему видению, что позволяет добиться согласованности действий.
Необходимые действия. Руководству нужно оценить важность и многоплановость бизнес-стратегии на уровне конкретных преимуществ, которые она способна дать компании. А подразделения компании должны с разных сторон анализировать пути разработки системы CEM.
Четвертый уровень: управляемый
Взгляд компании. Разработан единый подход к бизнес-стратегии, выстраивающий предприятие вокруг общей концепции и программы CEM, принятой руководством. В свою очередь руководство старается использовать преимущества CEM за счет слияния усилий различных подразделений.
Необходимые действия. Оттолкнувшись от успешности CEM в отдельных подразделениях, надо постараться распространить опыт на остальные; углубить единую корпоративную концепцию CEM; выделив финансирование на распространение единого подхода в масштабах всей компании.
Пятый уровень: оптимизация, изменение организационной культуры
Необходимые действия. Поддерживать высокий уровень зрелости CEM; продолжать исследовать пути улучшений, опираясь на опыт других отраслей и регионов; постоянно оценивать степень достижения бизнес-целей.
Даже не имея на руках статистики о примерном распределении компаний Украины и СНГ по классификации Gartner, можно предположить, что незначительное их число в своем восприятии CEM поднимается выше третьего уровня. В то же время повышенное внимание к теме CEM со стороны компаний Европы и США — законодателей маркетинговой моды и развития технологий работы с клиентом — явно указывает на то, что грамотная попытка систематизировать психологический фон общения клиента с компанией может принести ощутимые выгоды и полностью окупить инвестированные время и средства.
Об авторе:
Анна Горбатова, бизнес-аналитик, компания SoftServe.
|
