Команда бренда: 9 принципов работы

Иллюстрация: Shutterstock

Проблема сложности

Брендинг должен стать полнее и эффективнее, и он развивается в этом направлении. Но это означает, что брендинг становится сложнее, сложнее становится работать с брендами, их создавать и развивать. Если бренд считается лишь комплексом визуальных элементов, несущих какой-то общий смысл, то как его реализовывать и развивать в общем-то понятно. Разрабатывается набор визуальных элементов, сводится в единый свод правил, назначается ответственное лицо — бренд-менеджер, и процесс вроде как пошел. Все довольны и вроде бы даже есть результат.

Но если мы усложняем представление о бренде, включаем в него рецептуру продукта, продуктовые линейки, алгоритм оказания услуги, подключаем логистику, чтобы она также поддерживала нужную идею, задаем концепцию сбыта, то очевидно, что бренд-менеджеру управлять брендом становится уже не по силам. Существующие корпоративные структуры плохо «заточены» под такие задачи. Особенно, когда брендов у компании не один-два, а полноценный портфель, а реагировать на вводные со стороны рынка нужно быстро. Кто и как должен управлять брендом или портфелем брендов?

Впрочем, эта проблема не является особо новой, она озвучивалась и ранее. Однако, структурных решений никто не обозначал. Как правило, провозглашалась прекраснодушная идея о том, что «бренд — дело общее», в процесс надо вовлечь всех работников компании. И еще в таких текстах любят вспоминать слова уборщицы КБ Королева, которая на вопрос «чем она занимается» ответила «мы делаем ракеты». Оставим за кадром реалистичность этого ответа в эпоху тотальной секретности. В брендинг, в процесс создания и развития бренда действительно должны быть вовлечены разные подразделения компаний, бренд создается совместными усилиями разных специалистов, а не одним несчастным бренд-менеджером. Но если абстрагироваться от розовых мечтаний об «общем деле» и «всеобщем благе», то встает вопрос организации этого процесса. И розовый туман мечтаний начинает рассеиваться.

Отлично, все грузчики склада должны также жить идеей бренда. Как это организовать? Отдел сбыта должен ориентироваться не только на рост продаж, но и на поддержание идеи бренда. Но каковы должны быть инструкции для них? Отдел IT или HR также нужны в деле построения и развития бренда. Но что от них требовать, какие ставить задачи и как контролировать их эффективность? Когда от витания в облаках мы вынуждены спуститься на грешную землю, все оказывается не так радужно. Выясняется, что никто не хочет брать на себя лишние задачи. Тем более, если эти задачи сформулированы донельзя абстрактно — «поддерживать идею бренда». Никто не намерен что-то менять в сложившейся структуре, и в итоге, для того чтобы строить более полноценные бренды, включающие в себя комплекс понятий и идей, возможностей у компании нет. Реализовывать более сложные проекты, существующая структура не готова. И ни приказным порядком, ни системами штрафов, ни перестановкой ответственных лиц, ситуацию не изменить. В итоге, все возвращается на круги своя. И хоть светлые головы и говорят о бренде как о комплексном явлении, в реальности все тормозится на уровне «бренд это визуальные символы, несущие некую идею».

Brand team

Очевидно, что реализовывать новые, комплексные и поэтому более сложные подходы к построению бренда должна целая команда людей. Не менее очевидно, что это должны быть с одной стороны компетентные специалисты, с другой — люди, обладающие достаточным влиянием. Если специалисты не будут понимать ничего в брендинге, они явно не смогут и работать с брендами. Если же эти специалисты не будут иметь полномочий для принятия решений, то они опять же не смогут реализовать ничего из задуманного — сложившаяся система не даст. Ведь система всегда старается сохранить стабильность и будет сопротивляться попыткам изменить ее извне.

Создавать параллельную управляющую структуру, которая нужна для работы с брендом — абсурдно. В итоге, мы приходим к выводу о том, что самыми лучшими кандидатами на членство в команде бренда являются руководители подразделений. Их уровня полномочий вполне достаточно для принятия нужных решений, а их уровень компетентности позволяет достаточно быстро обучиться основам брендинга (если конечно же те консультанты или агентства, что разрабатывали бренд в принципе имеют что сказать на эту тему). Кроме того, участие руководителей подразделений в процессе является сигналом для всех остальных работников: бренд это важно, это всерьез и надолго.

Однако, тут возникает новая проблема: руководители подразделений — люди в общем-то обладающие самоуважением и кроме того, достаточно занятые в своей основной сфере деятельности. И им новые задачи совершенно не нужны, они будут их избегать. Чтобы этого не случилось, нужна система стимулов. В первую очередь — материальных. Работа в команде брендов должна оплачиваться. Стоит понять, что бренд это актив, а создание ликвидных активов это инвестиции, за это надо платить.

Отсюда мы приходим к первому набору правил работы команды бренда:

1. Команда бренда это команда руководителей, обладающих достаточными полномочиями.
2. Команда бренда должна быть обучена основам брендинга.
3. Работа команды бренда должна вознаграждаться.

Работа Brand Team

Итак, мы оторвали от своих дел руководителей, собрали их вместе, рассказали об основах брендинга и замотивировали, чтобы они хоть что-то делали ради общего блага. Но что им делать? Кто должен ставить им задачи, и какими они должны быть? Стоит вспомнить, что это руководители, а не рядовые исполнители, и они способны самостоятельно принимать решения. К тому же, административно командная система в вопросах, которые требуют определенной креативности и инициативы не работает так как надо. И если стоит задача в самом деле реализовать идею сильного бренда, а не создать очередную «потемкинскую деревню», то это требует своего подхода.

На наш взгляд, наиболее оптимальной является модель взаимодействия, когда в формате «круглого стола», команда бренда под руководством компетентного модератора и в присутствии внешних консультантов/разработчиков бренда распределяет сферы ответственности и определяет свои задачи. Для этого нужен шаблон работы, в соответствии с которым описанное и будет реализовано. Шаблон — матрица, в которую вписывается с одной стороны сфера ответственности каждого участника команды бренда, а с другой — направления работы с брендом. В идеале, разработкой этого шаблона должны заниматься консультанты совместно с первым лицом, как руководителем проекта по брендингу. На основании общей идеи бренда, каждый из участников Brand Team определяет что именно он может сделать в рамках своих полномочий для развития бренда.

Ситуация в каждой компании и на каждом рынке своя, поэтому универсального набора направлений работы с брендом не существует. В качестве примера набора направлений работы с брендом мы для иллюстрации берем концепцию маркетинг-микса 4С, которая в общих чертах описывает необходимый набор направлений. Где Consumer values — потребительская ценность (или ценности), Convenience — доступность, Costs — затраты (не только денежные, но и временные и так далее), Communication — реклама, PR и сбор обратной связи. Но хочется уточнить — это не универсальный принцип, в каждом конкретном случае, набор направлений работы может отличаться. Важнее понять общую логику и корректно определить задачи, чем задать жесткую схему работы.

Когда задачи разделены не «свыше», волюнтаристским решением первого лица, а определены в ходе обсуждения «первых среди равных», к ним будет и отношение другое, и задачи не будут противоречить сложившимся схемам работы. А значит, не потребуется радикальной перестройки системы, что редко приводит к успеху.

Однако, не стоит надеяться на высокую сознательность людей. Участие первого лица в процессе работы команды бренда является обязательным условием. Участие не для того, чтобы раздавать всем и вся ценный указания, но сам факт участия мобилизует членов команды бренда и заставляет воспринимать задачи более серьезно. На начальном этапе (как минимум это первые 2-3 месяца), команда бренда должна собираться еженедельно, и на каждой встрече присутствие первого лица является очень желательным. Кроме того, первое лицо в данном случае явится арбитром, который сможет разрешать неизбежные споры. И конечно же, желательно участие тех людей, которые разрабатывали бренд, так как все формализовать невозможно даже в очень подробном документе. Разработчики же бренда должны иметь в голове цельную картину задуманного и вносить своевременные комментарии в процессе.

Второй набор правил работы команды бренда:

4. Круг задач определяется в ходе открытой дискуссии, а не назначается.
5. Участие модератора и первого лица обязательно.
6. Участие консультантов/разработчиков желательно.

Оценка эффективности Brand Team

Конечно, работа любой группы должна как-то оцениваться. И правила предписывают еще на этапе создания рабочей группы описать критерии эффективности, определить ключевые показатели, которые нужно достичь. Однако, в данном случае, подобный подход работает достаточно плохо. Внедрение бренда — сложное и неоднозначное дело. Сложность его заключается масштабе и широкой сфере задач. А неоднозначность состоит в том, что весь список задач на начальном этапе просто неизвестен. В процессе работы команды бренда, одни задачи могут потерять актуальность, а другие возникнуть. Не стоит забывать, что любая подобная управляющая структура является не сколько механизмом, сколько организмом, который должен как-то вырасти и стабилизироваться. И только тогда, когда этот организм начал жить и действовать более-менее стабильно, уже можно вносить корректировки в его деятельность и задавать направления развития.

Определение показателей эффективности также не является простым делом. Потому, что показатели эффективности бренда, такие как уровень продаж, известности и лояльности могут быть не связаны напрямую с деятельностью некоторых подразделений. Скажем, склад не имеет отношения к показателям эффективности бренда. Однако, важность четкости работы склада в работе с брендом тоже нельзя отрицать. И склад также нужно стимулировать для того, чтобы его работа вливалась в общее дело корректным образом. И снова стоит послушать тех, кто уже работает в этом проекте — членов Brand Team. Вместо директивного указания стоит снова обратиться к принципам демократии и услышать мнения руководителей подразделений, и что, возможно, гораздо важнее — выяснить их претензии друг к другу, понять их суть и причины. Тогда можно увидеть и тонкие места, устранение которых может и не иметь никакого отношения к показателям эффективности самого бренда, но влиять на эффективность работы команды бренда. Новые управленческие структуры требуют и нового подхода. В конце концов, показатели эффективности самого бренда имеют отношение к успеху в разрезе тактических действий. А вот эффективность работы самой команды бренда это уже вопрос стратегии. Так как слаженная команда сможет своевременно проводить ребрендинг и даже разрабатывать новые бренды. Коллектив важнее продукта, пусть с этим пока что сложно согласиться большинству руководителей.

Третий набор правил работы команды бренда:

7. Показатели эффективности определяются после стабилизации команды бренда.
8. Показатели эффективности определяются самими участниками команды бренда.
9. Показатели эффективности нацелены на эффективность команды, а не только бренда.

Хочется еще раз повторить, что задачи с высокой долей креативности, задачи где высока роль инициативности участников не могут и не должны управляться директивно. Административно-командный подход приведет лишь к бюрократизации, к убийству бренда. Бренды не растут в условиях тоталитаризма, для развития бренда нужна определенная свобода и можно сказать, «демократические институты» в компании. Чем сложнее объект управления, тем сложнее управлять им централизованно, «сверху». Сложность брендов, как объектов управления постепенно растет. Компании, работающие на высококонкурентных рынках неизбежно столкнутся с этим усложнением. На этот вызов придется ответить. В том числе и изменением управленческого подхода. Это неизбежное следствие развития рынков. И альтернативы этому нет, как нет альтернативы прогрессу. И да, этот подход — работает.

И снова о создании бренда

И в заключение, хотелось бы вернуться к процессу создания бренда, к тем людям, которые на основании разрозненных фактов о ситуации на рынке, предпочтении потребителей, конкурентной среды, трендах и прочих, разрабатывают основу бренда (или платформу, или позиционирование, или идеологию — неважно). В большинстве случаев, этим занимаются сторонние структуры, и это правильно — люди и фирмы, «заточенные» под эти задачи смогут справиться с делом лучше. Однако, в наше время, понятия «бренд» и «брендинг» не являются достаточно четкими и однозначными вообще. Сколько людей — столько концепций. И это, если и не девальвирует процесс создания бренда, сводя его к фирменному стилю и названию, то уж точно не дает ему развиваться должным образом. Пока что, ни разработчики (брендинговые агентства) не предлагают услуги внедрения бренда, ни заказчики не желают таких услуг по причине собственной экономности и самоуверенности.

Но в идеале, услуга разработки бренда должна идти в комплексе с услугой по внедрению бренда в компании. Чтобы и разработчики накапливали свой опыт, и люди компании, работающие с брендом могли оперативно решать различные вопросы, которых в процессе работы возникает крайне много. Что, в свою очередь, серьезно подтолкнет развитие индустрии брендинга и отсеет дизайнеров, которые выдают себя за специалистов по брендингу. Пока что, проекты по брендингу, концептуально неотличимы от проектов по фирменному стилю или упаковке, со всеми вытекающими последствиями. Но брендинг это гораздо более масштабный и длительный процесс, и если владелец или директор хочет действительно построить сильный бренд, то и подходить к нему придется уже не так, как к более простому проекту по разработке отдельных визуальных элементов. Понятно, что это не только усложняет процесс, но и увеличивает его стоимость. Но по мере развития рынка, возрастает и стоимость вывода на рынок нового бренда. Поэтому, эти затраты становятся все более оправданными. И пусть сейчас, когда курсы валют и политический курс пляшут свои непонятные танцы, о подобных проектах думать не хочется, их следует держать в голове. Трудности заканчиваются, необходимость развиваться остается.

Об авторах:

Виктор Тамберг, бизнес-консультант, преподаватель, копирайтер, управляющий партнер консультационного бюро «Тамберг и Бадьин».

Андрей Бадьин, консультант, бизнес-тренер, партнер консультационного бюро «Тамберг и Бадьин».