Ценообразование и прибыль: пять принципов роста

Пилотный проект оказался настолько успешным, что компания стала применять аналогичный подход на семи разных рынках. С его помощью были разработаны методы ценообразования с учетом совокупной ценности продукта для клиента, а также транзакционного ценообразования (анализ динамики цен по конкретным продуктам, регионам и клиентам). В целом компания изменила 100 тысяч цен на 150 товарных позиций. В итоге рентабельность продаж выросла на 3-5 процентных пунктов без существенного увеличения объемов сбыта. А ведь проект продолжался всего три месяца.

Такие грамотно реализованные программы особенно важны сегодня, когда компаниям самых разных отраслей трудно поддерживать прибыльность, когда на рынке появляются новые игроки, предлагающие более низкие цены, и ценообразование настолько прозрачно, что международные поставщики зачастую конкурируют между собой на одних и тех же рынках. Покупатели становятся более разборчивыми, а службы закупок — более опытными и добиваются более выгодных сделок.

Чтобы преуспеть в этих условиях, компании могут использовать различные решения, в том числе снижать затраты. Однако наш опыт показывает, что устойчивого роста прибыльности можно добиться прежде всего благодаря совершенствованию навыков в области ценообразования. Мы изучили больше тысячи проектов в области ценообразования в разных отраслях. Как правило, такие проекты позволяют повысить рентабельность продаж на 2-7 процентных пунктов в зависимости от сектора.

Пять принципов роста за счет ценовой политики

В полной мере раскрыть потенциал ценообразования могут лишь компании, ориентированные на серьезный анализ и развивающие практические навыки в этой сфере. Опыт McKinsey показывает, что для этого необходимо следовать пяти принципам.

1. Прозрачные и содержательные данные о ценообразовании

У менеджеров, ответственных за определение цен, часто связаны руки, а порой у них нет и четкого понимания, как различается прибыльность продуктов по регионам и направлениям, не говоря уже об отдельных клиентах или сделках. Все это влияет на ценообразование и решения в сфере продаж.

Например, колебания цен на сырье крайне невыгодны для компаний, у которых контракты на продажу продукции заключены на более длительный срок, чем контракты на закупку. Когда цены на сырье растут, торговые представители таких компаний не знают, какие цены необходимо поднимать, насколько и как быстро. В итоге компания упускает возможность увеличить прибыль. Поэтому сотрудникам, работающим с клиентами, необходимы прозрачные и содержательные данные об уровне цен, скидках и других факторах, влияющих на прибыль, причем с разной степенью детализации и за разные периоды времени.

Ключевое слово — «содержательные». В теории, благодаря новым аналитическим инструментам менеджеры по продажам могут принимать гораздо более рациональные решения по ценам. Но объемы данных растут чрезвычайно быстро, и это обилие информации зачастую скорее сбивает с толку, чем помогает. Именно поэтому современные инструменты часто не используются, а вместо них сотрудники полагаются на интуицию, некие стандартные правила, предыдущий опыт или устаревшую аналитику. В результате компании либо просят за свою продукцию слишком мало, либо завышают цены и теряют клиентов.

Особенно это касается компаний, работающих в корпоративном сегменте. У них аналитический инструментарий зачастую развит недостаточно хорошо, и очень часто менеджеры принимают серьезные решения по ценам, руководствуясь лишь несколькими Excel-таблицами.

Например, у одного европейского производителя стали не было системы для сбора данных на уровне отдельных клиентов. В компании решили объединить финансовую информацию из нескольких источников: системы размещения заказов и обработки счетов, системы планирования мощностей, системы финансовых подразделений, которые сводили эти данные на более высоком уровне — в масштабе всего предприятия или линии продуктов. Затем в компании разработали еженедельные отчеты по этим сводным данным, благодаря чему стало ясно, например, какие клиенты зачастую не приносили прибыли (раньше на них не обращали внимания из-за того, что объем сделок был невелик).

Самые эффективные аналитические инструменты дают возможность изучить и скорректировать факторы, влияющие на цену каждого конкретного продукта для каждого конкретного клиента. Они позволяют подробно проанализировать динамику доходов в зависимости от объема продукции, отрасли или канала продаж и найти новые возможности в области ценообразования. Благодаря этим инструментам также можно выяснить, что влияет на уровень цен в разных клиентских сегментах, и сформулировать новые цены. Компании, обладающие развитыми навыками в области аналитики, могут добиться существенного роста всего за несколько месяцев, задействовав имеющихся сотрудников и доступные данные.

2. Выясните, что клиенты ценят больше всего

При всем совершенстве современных аналитических инструментов цена продукта или услуги в конечном счете зависит от того, насколько клиент считает ее оправданной, то есть от потребительской ценности. Поэтому самые эффективные компании опираются на подробные данные о предпочтениях клиентов — обо всех основных факторах, которые определяют ценность продукта для конкретного клиента, и о том, как эти факторы соотносятся с предложениями конкурентов.

В одной компании группу менеджеров по ценообразованию и продажам попросили перечислить факторы, которые, по их мнению, определяют цены для клиентов. Затем компания проверила, насколько эти предположения соответствуют действительности. Оказалось, что менеджеры упустили целых 14 факторов, влияющих на восприятие цены клиентом. И многие из них были неожиданными. В одном случае самым главным фактором, побуждающим клиента купить товар по более высокой цене, было не качество продукта, а качество упаковки.

Аналитические инструменты, разумеется, помогают определить ценность продукта или услуги. Но для понимания предпочтений клиентов важнее более традиционные навыки, в том числе умение общаться с покупателями и наблюдение за их действиями.

Одна компания, производитель специализированных инструментов, собиралась выпустить новую серию продуктов, гораздо более мощных, чем имеющиеся на рынке (в том числе ее собственные изделия). Компания опросила дистрибьюторов, провела целевое исследование рынка и выяснила, в каких случаях покупатели готовы платить больше. В результате производитель смог установить гораздо более высокие цены, чем предполагали маркетологи.

Крайне полезно изучать ценообразование на альтернативы — другие продукты и услуги, которые клиенты могут предпочесть предложению компании. Торговые представители с помощью экспертов из других подразделений определяют, какой из этих альтернатив клиент вероятнее всего воспользуется. Затем нужно проанализировать факторы, влияющие на решение клиента, и сопоставить продукт компании с конкурирующими решениями с учетом каждого фактора. Тогда уже можно определить подходящую цену.

В самых эффективных компаниях принято обязательно проводить такой анализ. Для этого рабочие группы обсуждают примеры ценообразования и моделируют переговоры по ценам. Полезно также создать базу данных по альтернативам.

3. Не продавать, а вести переговоры о ценности

Какими бы изощренными ни были аналитические инструменты, роль сотрудников службы продаж не сводится лишь к донесению до клиента заранее определенных цен. Алгоритмы позволяют автоматически устанавливать цены в относительно простых случаях, но их главная роль — снабдить торговых представителей руководством по ценообразованию и инструментами для решения сложных проблем, в том числе ситуаций, когда клиенты воспринимают повышение цен весьма негативно.

Как бы оптимально ни строилось в компании ценообразование, оно бессмысленно, если служба продаж не может убедить клиента приобрести товар или услугу по этим ценам. Поэтому специалисты, определяющие ценовую политику, должны развивать деловые навыки: управлять своим временем, вдумчиво вести переговоры, корректировать принципы ценообразования, чтобы максимально повысить ценность предлагаемых продуктов и свести к минимуму риск потери клиента.

Особенно важно совершенствовать навыки ведения переговоров. Этот процесс зачастую состоит из трех шагов. На первом торговый представитель должен понять, как составляются рекомендации по ценам и почему они именно таковы. Это дает ему уверенность, что предлагаемая цена обоснована, что он вправе на ней настаивать. На втором этапе он (часто при участии менеджера) вырабатывает аргументы в пользу этой цены. В частности, необходимо объяснить клиенту, какова реальная стоимость каждой составляющей продукта или услуги, особенно тех составляющих, которые покупатель ценит больше всего. На третьем шаге проводится подготовка к реальным переговорам: выявляются возможности для скидок, определяется стартовая цена и пределы ее изменения; торговые представители учатся предугадывать стереотипы клиентов и отрабатывают навыки.

«Мы выработали убедительные аргументы по поводу того, почему нам пришлось поднять цены, — говорит Роджер Бричги, руководитель службы продаж компании PanGas AG. — Это крайне важно. В продажах самое трудное — сформулировать надежные и убедительные аргументы, оправдывающие повышение цен».

Развитие таких навыков требует серьезных усилий, но оправдывает себя. Тогда торговые представители умеют находить возможности для значительного повышения цен, вести такие переговоры уверенно и опираясь на факты, объяснять клиентам, почему повышение необходимо. «Нам было все труднее убеждать клиентов в необходимости повышения цен. После реализации программы стало намного проще понимать, почему цены растут, объяснять это клиентам и добиваться успеха на переговорах», — рассказывает один торговый представитель, участвовавший в программе оптимизации ценообразования.

4. Обучение в процессе работы

Во многих компаниях осознают необходимость развивать у сотрудников навыки в сфере ценообразования, но почти всегда обучение ограничивается несколькими базовыми занятиями или онлайн-курсами. Самые же успешные компании строят такое обучение на основе практического опыта, совмещая теорию с практикой.

Теоретическая часть — это, как правило, несколько семинаров продолжительностью два-три дня. Участники разбирают теорию на примерах и в более интерактивных форматах, а по завершении теоретического курса применяют ее в ситуациях из реальной жизни. За их действиями следят эксперты, которые могут давать рекомендации и оценивать успехи. Такой подход не только позволяет совершенствовать навыки в сфере ценообразования, но и позволяет мгновенно улучшить финансовые показатели компании.

В одной компании задействовали институт наставничества, чтобы помочь каждому сотруднику службы продаж понять особенности нового процесса ценообразования и научиться как можно эффективнее использовать инструментарий для определения цен. Благодаря этой интенсивной индивидуальной поддержке компания смогла реально повысить цены на основе имеющихся данных, а значит, увеличить прибыль. «Мы впервые можем объективно оценить и сравнить эффективность наших сотрудников, занимающихся продажами», — говорит руководитель службы продаж. Чтобы понять, почему так важно развивать навыки, сотрудники должны изучать реальные факты о том, как неэффективное ценообразование ухудшает финансовые результаты компании.

Благодаря совмещению теоретического и практического обучения сотрудники чувствуют себя намного увереннее, когда сообщают клиентам о повышении цен и обосновывают новые цены. Это дает возможность убедить сотрудников в том, что изменения необходимы, и создать механизмы для поддержки и стимулирования преобразований. Полезно также, чтобы в переговорах с клиентами принимал участие один из руководителей, который в состоянии помочь сотруднику службы продаж, а впоследствии оценит его работу и даст советы о том, как общаться с клиентом. После успешных переговоров о ценообразовании торговые представители зачастую становятся сторонниками нового подхода и убеждают в его важности своих коллег.

В одной международной нефтехимической компании, которая внедряла новую систему ценообразования, провели несколько интенсивных занятий по этой системе, а также ряд семинаров, на которых наставники проанализировали с помощью нового инструмента портфель каждого менеджера по продажам. Примерно за пять месяцев пилотного проекта менеджеры по продажам нашли более 400 возможностей повысить цены, что позволяло увеличить чистую прибыль на 10 млн евро.

5. Правильная культура

Даже самые эффективные проекты в сфере ценообразования могут потерпеть неудачу, если они не подкреплены планомерным изменением корпоративной культуры. Поэтому важно изменить сложившиеся у сотрудников привычки и приоритеты, которые чаще всего и обрекают программы перемен на провал. Чтобы закрепить успех в долгосрочной перспективе, нужно внедрить «модель влияния», состоящую из следующих элементов: личный пример, объяснение и убеждение, развитие способностей и навыков, внедрение механизмов поддержки преобразований.

Все эти элементы очень важны, но руководителям, курирующим ценообразование, нужно уделять особое внимание развитию способностей и навыков сотрудников за счет практики наставничества. В группе компаний Sasol, которая провела проект по совершенствованию ценообразования, именно это стало важнейшим фактором успеха. «Теперь мы хотим развить у сотрудников навыки наставничества, чтобы они могли обучать коллег, — говорит вице-президент Том О’Брайен. — Это закрепит наши успехи на перспективу».

Еще один важный элемент — механизмы поддержки преобразований, а именно ключевые показатели эффективности в каждой сфере коммерческой деятельности. В такой системе важна не только детальность, но и автоматическое сведение результатов в единые отчеты, которые позволяют руководству контролировать как общий уровень эффективности в сфере ценообразования, так и работу отдельных торговых представителей.

Проекты по совершенствованию ценообразования неизбежно опираются и на другие программы, нацеленные на повышение коммерческих результатов компании. Но самое главное для таких проектов — успешно соединить качественную аналитику с соответствующими навыками сотрудников.

Полная версия статьи опубликована в журнале Sales Management Review.

Об авторах:

Георг Винклер (Georg Winkler) — партнер McKinsey, Берлин
Джей Джубас (Jay Jubas) — директор McKinsey, Стамфорд
Дитер Кивелль (Dieter Kiewell) — директор McKinsey, Лондон
Хорхе Постиго (Jorge Postigo) — бывший сотрудник McKinsey
Филипп Хилленбранд (Philipp Hillenbrand) — бывший сотрудник McKinsey
Кевин Чань (Kevin Chan) — партнер McKinsey, Шанхай