«Золотой век» маркетинга: возвращение

До недавнего времени маркетологи вспоминали этот «золотой век» с понятным сожалением — ведь мир рекламы совершенно изменился. Рекламная роль телевидения и интернета чрезвычайно усилилась, домашний компьютер превратился в средство совершения покупок, неуклонно развивались мобильные игры и социальные сети, и одновременно шла постоянная борьба за внимание потребителя.

Бум рекламных платформ обусловил постоянный рост расходов на маркетинг. Сейчас компании мира тратят на это направление около 1 трлн. долл. США в год. И эффективность этих расходов вызывает серьезные вопросы. Например, почти три четверти генеральных директоров компаний согласны со следующим утверждением: «Маркетологи постоянно просят выделить больше средств, но редко могут обосновать, насколько вырастет бизнес после этих вложений»[1]. Похоже, что директора по маркетингу не спешат с этим спорить: другой опрос показывает, что количественная оценка отдачи от затрат на маркетинг проводится лишь в каждой третьей компании[2]. Однако, как это ни парадоксально, генеральные директора полагаются на подразделения маркетинга больше, чем когда-либо, поскольку им необходимо увеличивать объемы продаж, и они считают маркетинг важнейшим средством достижения этой цели. Смогут ли специалисты по маркетингу оправдать растущие ожидания?

Мы считаем, что ответ на этот вопрос — утвердительный. Более того, мы стоим на пороге нового «золотого века» маркетинга. Основу этой новой эпохи составляют пять элементов, которые знакомы всем, но быстро меняются. Первые два — это научная составляющая и сама сущность маркетинга. Ведущие маркетологи анализируют, кто их покупатели, что они покупают и почему, кто имеет на них влияние, на каком этапе в процессе принятия потребительского решения маркетинговое воздействие будет самым результативным. Это помогает точнее определить, какое впечатление должен производить товар, какие его функциональные возможности нужны потребителям и какие инновации они высоко оценят.

Еще три элемента — организационная простота, скорость работы и истории, которые связывают все воедино, вдохновляют и потребителя, и сотрудников компании. С историями сегодня проблем нет: рекламное творчество воплощается цифровыми средствами, обсуждается и распространяется в социальных сетях и стимулирует пользователей к созданию собственного контента. Новые «правила игры» в маркетинге выходят далеко за рамки качества данных и методов анализа (хотя они также важны) и даже за пределы самой службы маркетинга.

Наука маркетинга

Достижения в области обработки данных, моделирования и автоматического анализа позволяют точнее работать с целевой аудиторией, измерять отдачу от затрат на маркетинг и лучше понимать причины, влияющие на поведение потребителей. В далеком прошлом решения о выделении средств опирались лишь на интуицию и результаты фокус-групп. Теперь компании стремятся к большей точности: они находят в процессе принятия потребительского решения точки, где своевременные вложения в маркетинг дадут наибольший результат, и целенаправленно работают с ними.

Часто эти перемены связывают с «большими данными». Но «больших данных» недостаточно — требуются обстоятельные исследования. Один крупный производитель потребительских товаров решил подробнее изучить, как клиенты принимают решения о покупке его продукции. Компания проанализировала больше 10 тыс. анкет потребителей, заполненных в интернете в течение месяца. Раньше такие объемы и скорость сбора данных и представить себе было невозможно. Анализ показал, что компания и ее клиенты совершенно по-разному воспринимают определенную категорию продуктов, и помог понять, чем обусловлен выбор на каждом этапе принятия решения о покупке. С учетом этих новых знаний компания пересмотрела стратегию брендинга, структуру своего портфеля продукции и содержание маркетинговых кампаний. Это сулит прирост выручки на миллиарды долларов.

Еще недавно маркетинговые исследования были направлены в основном на измерение эффективности затрат и целевую работу с аудиторией. Сейчас многие производители потребительских товаров обращают все больше внимания на поведение покупателей в магазинах: как промо-акции, организация потоков посетителей и физический контакт с товарами влияют на уровень продаж. В последние годы такой анализ стал реальностью благодаря дешевым датчикам, прикрепляемым к товарам, огромным объемам данных с камер видеонаблюдения, а также появлению устройств, позволяющих отслеживать движения глаз покупателей.

Перемены касаются не только службы маркетинга и разработчиков продуктов. Научные методы маркетинга помогают значительно повысить точность операционных решений в режиме реального времени. Маркетологи одной крупной гостиничной компании могут, например, изучить показатели конкретного объекта или категории объектов за прошедшие выходные и проанализировать отдельные сегменты клиентской базы, чтобы понять, как улучшить результаты. Если срок пребывания выгодных для компании клиентов сокращается, им можно предложить особые условия (например, позволить позже выехать из номера или поселить их в номер более высокой категории), чтобы удержать таких клиентов[3].

Другой пример: один производитель промышленных товаров успешно оптимизировал сильно фрагментированный портфель продукции, состоявший из более 500 товарных позиций. До этого цены на одни и те же продукты могли сильно различаться без особых к тому причин, что снижало рентабельность. Аналитический инструмент, которым воспользовалась компания, помог переопределить границы сегментов, выявить продукты с высокой ценовой эластичностью и предложить новые цены.

Более широкое применение научных подходов в маркетинге означает, что директорам по маркетингу и другим руководителям нужны развитые аналитические навыки. Один наш знакомый генеральный директор считает, что пора ввести новую должность — директор по технологиям маркетинга. Этот руководитель должен хорошо разбираться и в технической стороне вопроса, и собственно в маркетинге. Успешное управление в области маркетинга все больше зависит от знания того, что можно автоматизировать, а когда необходимо экспертное мнение, где искать новых технических специалистов и как распределять задачи между ними. Традиционным компаниям потребительского сектора теперь требуются те же навыки, что и высокотехнологичным компаниям, что обостряет борьбу за кадры.

Сущность маркетинга

Маркетинг все больше выходит за рамки информирования и рекламы и начинает определять саму суть бизнеса в таких аспектах, как впечатления клиентов, функциональность продуктов и разработка новых товаров и услуг. Знания о клиентах и об их отношениях с компанией позволяют директору по маркетингу добиться действительно выдающегося уровня товаров, услуг и качества обслуживания.

И это хорошо, потому что в цифровой экономике благодаря информационной прозрачности и ориентированности на потребителя заметно возросли ожидания во всех отраслях. В автомобилестроении все шире применяются всевозможные датчики, а мощность бортовых компьютеров растет; потребители ждут, когда производители предложат им новые системы, обеспечивающие безопасность движения и уход от столкновений. (Производители автомобилей премиум-класса уже продвигают высокотехнологичные решения по безопасности в своих маркетинговых программах.) Розничные бренды, в том числе H&M, Topshop, Uniqlo и Zara, видя желание потребителей «иметь все и сразу», предлагают цвета, ткани и модели одежды, характерные для высокой моды, в массовом сегменте. Amazon и другие интернет-компании теснят традиционных игроков рынка, которые в ответ совершенствуют цепочки поставок, чтобы оперативно пополнять запасы и доставлять заказы в течение одного дня, а также рекламируют возможность заказать товар через интернет и получить его в магазине.

Маркетологи вполне могут помочь своим компаниям соответствовать этим новым ожиданиям, в том числе обосновать повышение качества обслуживания и добиться последовательности в этой сфере. В европейской энергетической компании Essent, которая входит в структуру RWE, генеральный директор поручил директору по маркетингу возглавить такую программу преобразований. В результате процедура подключения новых клиентов упростилась: количество необходимых действий сократилось с семи до двух. Служба маркетинга стала задавать тон в разработке новых продуктов, опираясь на пожелания клиентов. Директор по маркетингу возглавил межфункциональную рабочую группу, в которую вошли служба продаж, ИТ и разработки продуктов и которая разработала, в частности, «умный» термостат с подключением к интернету. Клиенты компании участвовали в разработке устройства.

Служба маркетинга сыграла такую же ведущую роль в концерне Daimler, при разработке и определении стандартов нового многофункционального сервиса Mercedes me. Эта цифровая платформа позволяет клиентам записываться на консультации к специалистам компании и делиться своими идеями, дает доступ к персональным кредитным предложениям, к данным диагностики автомобиля и даже к фирменным службам такси и аренды автомобилей — например, в командировке.

Благодаря таким проектам маркетинг сильнее интегрируется с профильным бизнесом. А ведь многие из этих программ были бы невозможны еще несколько лет назад. Цифровые технологии и научные подходы не только укрепляют роль службы маркетинга, но и дают ей возможность эффективно реагировать на запросы рынка в режиме реального времени.

История

Маркетинг достигает новых высот, опираясь на технологии, но значение историй ничуть не уменьшается. Способы подачи этих историй постоянно меняются: все шире используются возможности цифровых каналов и мобильных устройств. А это означает, что творческие решения востребованы как никогда.

Пример рекламы как современного искусства — ролик Google под названием Dear Sophie («Дорогая Софи»). Его главный герой пишет письма дочери с самого ее рождения, показывая, как люди могут поддерживать связь друг с другом, используя новые возможности Google, Gmail и YouTube[4]. Еще одну трогательную историю рассказывает ролик P&G «Мама всегда поддержит», снятый к Олимпийским играм в Сочи. В нем показаны матери, которые поддерживают детей на протяжении многих лет упорных тренировок, всегда помогают им восстанавливаться после неудач и заслуживают признания как настоящие герои. Эти рекламные ролики многих заставляют прослезиться.

Недавняя кампания в связи с обновлением аромата Chanel №5 показывает, как маркетинговые послания выходят за рамки стандартных видеоформатов. Креативный директор Chanel Карл Лагерфельд привлек режиссера База Лурмана, чтобы снять короткометражку The one that I want («То, чего я хочу») о женщине, чей образ жизни отражает суть бренда. В фильме снялась известная модель Жизель Бундхен, представлены новый аромат, одежда и другая продукция Chanel. Но это только часть кампании: на YouTube можно посмотреть записи со съемок, интервью с Лурманом, сцены, оставшиеся за кадром, и другие материалы. Идея в том, чтобы подчеркнуть стиль жизни, ассоциируемый с новым ароматом, и этого не удалось бы добиться традиционной рекламой на телевидении и в прессе.

Сегодня маркетологи утрачивают контроль за теми историями, которые создают: потребители хотят сами влиять на эти истории и модифицировать их в социальных сетях. Традиционные правила рекламы, к которым привыкли руководители компаний, уже не действуют. Все больше компаний выделяют существенную долю рекламного бюджета на программы в социальных сетях. Крупные производители потребительских товаров отслеживают обсуждения в интернете и принимают в них непосредственное участие, иногда даже рассказывают об этих дискуссиях на своих официальных страницах в социальных сетях.

Еще один важный фактор — работа с рекламными агентствами. В связи с дефицитом опытных специалистов, развитием цифровых технологий каналы и консервативностью существующих структур компании задумались о том, как добиваться креативности в маркетинге. Некоторые компании, например, та же Chanel, стараются расширить свое влияние на потребителя, выпуская дополнительные цифровые материалы. Другие мировые лидеры в области маркетинга наращивают собственные творческие ресурсы, в том числе для «менее серьезной» коммуникации в социальных сетях. Меняется и работа рекламных агентств. Многие из них привлекают новых специалистов по цифровым технологиям и работают над устранением внутрикорпоративных барьеров. Они стремятся преодолеть сложившиеся представления, что рекламные агентства ориентированы на масштабные кампании, не умеют работать в цифровой среде и управлять новыми видами контента. Поскольку все так быстро меняется, руководители, которые не задаются важнейшими вопросами о роли агентств и собственных маркетинговых подразделений, рискуют отстать от конкурентов.

Скорость

В цифровой экономике маркетинг — это уже не решение разовых задач, а непрерывный процесс. С поразительной скоростью меняются и предпочтения потребителей, и динамика рынков, и жизненные циклы продуктов. Чтобы своевременно реагировать на эти изменения, маркетологи должны стать более мобильными и освоить управленческие навыки, которые позволяют оперативно налаживать совместную работу с другими подразделениями.

Многое зависит от специфики конкретной компании и отрасли. Некоторые директора по маркетингу сами определяют, как должны сотрудничать разные функциональные подразделения и что должны знать все сотрудники компании, чтобы быстро выводить новую продукцию на рынок. Таким образом, служба маркетинга становится связующим звеном между всеми службами и подразделениями, контролирует и координирует совместную работу.

Чтобы ускорить работу с цифровыми каналами, служба маркетинга Nestlé сформировала специальные рабочие группы. Их участники проводят обучение в бизнес-единицах и функциональных подразделениях, помогают им сформировать навыки эффективного цифрового маркетинга и работы в социальных сетях. Этот подход приняли на вооружение подразделения Nestlé в различных странах. Они адаптировали учебные курсы к местным условиям, но следуют базовым общекорпоративным стандартам[5].

Google постоянно ускоряет вывод новых продуктов на рынок. Пользователям предлагается опробовать новые продукты на практике; сотрудники в режиме реального времени тестируют их работу, делают выводы и дорабатывают продукты. Ведущую роль в этом процессе играют маркетологи — они налаживают тесные связи с разработчиками, чтобы донести до них знания о потребностях пользователей. Чтобы быстро создавать новые продукты и функции, крайне важно, чтобы у разработчиков и маркетологов было общее понимание проблемы. Такому ускоренному выводу продукции на рынок и более гибкому взаимодействию могут научиться компании из самых разных отраслей и самые разные службы. Например, высокое качество данных и эффективное сотрудничество позволяет повысить скорость и гибкость продаж в корпоративном сегменте.

Простота

Сложность — главный враг скорости, поэтому службы маркетинга во многих ведущих компаниях пересматривают свои организационные структуры. Очень часто расширение географического охвата, ассортимента продукции и необходимость использования новых каналов и цифровых технологий приводят к усложнению организационной иерархии, изоляции подразделений, проблемам с коммуникацией и дублированию функций. Но с этим можно справиться.

Например, в одной телекоммуникационной компании осознали, что из-за неповоротливой организационной структуры не удается решить задачу, которую генеральный директор обозначил как приоритетную, — достичь предельно высокого качества обслуживания. Тогда глава компании создал подразделение, в которое вошли колл-центры и новая группа по работе с клиентами через социальные сети. Руководитель подразделения отчитывался непосредственно перед генеральным директором. Близость к высшему руководству упростила работу с другими службами компании и помогла донести до них важность высокого качества обслуживания.

Многие компании потребительского сектора упрощают свою работу с помощью технологий — например, корпоративных социальных платформ, которые способствуют обмену новыми идеями и предложениями и позволяют ускорить решение проблем в масштабе всей организации. Daimler реорганизовал работу подразделений маркетинга и продаж, руководствуясь принципом «максимального качества обслуживания клиентов». Была создана специальная служба по качеству сервиса, в которую вошли несколько подразделений корпоративного центра. Ее задачей стало изучить весь процесс взаимодействия с клиентом и обеспечить единый подход к обслуживанию клиентов во всех странах мира.

Упрощение схем работы с рекламными компаниями и маркетинговыми агентствами — еще одна цель, стоящая перед многими компаниями. Приходится принимать множество компромиссных решений: специализированные агентства умеют работать с новыми цифровыми форматами, но не всегда могут предоставить полный спектр услуг. Крупные агентства — это компании полного цикла, но их преимущества лежат скорее в области традиционных медиа. Если наращивать численность специалистов, умеющих работать с цифровым контентом и каналами, это позволит решать больше задач внутри компании, но может усложнить управление и замедлить рабочие процессы. И, конечно же, в погоне за упрощением нельзя жертвовать творческой составляющей.

Мы работаем с маркетологами из многих стран, в том числе с ведущими специалистами, и видим значительные успехи по всем пяти направлениям. Если вы задумываетесь, как обстоит дело в вашей компании, стоит задать себе следующие вопросы.

1. Пользуемся ли мы научными методами исследований и анализа данных, чтобы лучше понять рынок и клиентов, или же опираемся на устаревшие данные, предположения и методы?
2. Полностью ли мы используем возможности маркетинга, чтобы сделать наш бизнес — товары, услуги и качество обслуживания — лучше, или же просто усердно продаем товары?
3. Есть ли у нашего бренда внятная история, которая присутствует в цифровом пространстве, или нам не вполне удается завоевать сердца и умы потребителей?
4. Упрощаем ли мы наши организационные структуры, или они мешают эффективной работе?
5. Кто выводит продукты на рынок быстрее — мы или наши конкуренты?

Это серьезные вопросы, но рынок меняется настолько быстро, а новые возможности появляются так часто, что лучшим компаниям предстоит дать на них достойный ответ. Тогда они не только будут расти быстрее других, но и начнут задавать тон в новой «золотой эпохе» маркетинга.

Статья была опубликована в McKinsey Quarterly, февраль 2015 г.

Об авторах:

Джонатан Гордон (Jonathan Gordon) — партнер McKinsey, Нью-Йорк
Йеско Перрей (Jesko Perrey) — старший партнер McKinsey, Дюссельдорф

[1] Опрос 600 руководителей компаний проведен организацией Fournaise Marketing Group. См.: 73% of CEOs think marketers lack business credibility: They can’t prove they generate business growth // FournaiseTrack. — 15 июня 2011 г. — fournaisegroup.com.

[2] В заметке Кристины Мурман в блоге The CMO Survey, озаглавленной Chief marketing officer optimism at four-year high; proving the value of marketing remains elusive, приводится информация о результатах опроса 410 директоров по маркетингу, который проводился Школой бизнеса Фукуа при Университете Дьюка совместно с Американской ассоциацией маркетинга и McKinsey & Company. Подробное обсуждение способов измерения рентабельности инвестиций в маркетинг см.: Jean-Hugues Monier, Jonathan Gordon, Philip Ogren. How CMOs can get CFOs on their side // Harvard Business Review. — 25 ноября 2013 г. — hbr.org.

[3] Peter Dahlstrom, Chris Davis, Fabian Hieronimus, Marc Singer. The Rebirth of the CMO // Harvard Business Review. — 5 августа 2014 г. — hbr.org.

[4] Рекламный ролик Google Dear Sophie (BBH New York и Google Creative Lab, 2011 г., youtube.com).

[5] См. Pete Blackshaw. How digital acceleration teams are influencing Nestlé’s 2,000 brands / Pete Blackshaw, записал Michael Fitzgerald // MIT Sloan Management Review — 22 сентября 2013 г. — sloanreview.mit.edu.