Аудит клієнтської бази

Європейський мультибрендовий ритейлер нижньої білизни був основним реселером La Perla, італійського бренду білизни преміум-класу. Новий керівник відділу мерчандайзингу проаналізував прибутковість бренду і побачив, що компанія фактично втрачає гроші на реалізації La Perla. Бренд мав відносно низьку націнку, високий рівень рентабельності та вимагав великих витрат на фотографування, щоб відобразити елегантність своєї продукції в інтернеті. У компанії сперечалися, чи варто підтримувати бренд, який постійно приносить збитки. Однак, коли вони подивилися на La Perla через призму споживача, то дійшли зовсім іншого висновку. La Perla часто був першим брендом, який купували їхні найцінніші клієнти, а потім переходили на широкий спектр більш прибуткових продуктів. Замість того, щоб розірвати зв’язки з La Perla через відсутність прибутку, ритейлер зрештою розширив асортимент продукції бренду — і це стало вирішальним чинником його зростання.

Що спільного між цими двома прикладами? Компанії часто дивляться на свій бізнес, фокусуючись на географічних регіонах, конкретних брендах чи продуктах, або на каналах збуту. У цьому є сенс, адже ці дані завжди під рукою, а організації часто структуровані навколо географії чи каналів збуту. Але, дивлячись на дані та бізнес-проблеми з точки зору системи координат, в якій клієнт є атомарною одиницею для аналізу доходів і прибутковості, ці фірми змогли по-новому поглянути на проблему, з якою вони зіткнулися, чи то правильно її діагностувавши, чи то зупинивши себе від прийняття неправильного рішення.

Коли ви аналізуєте доходи і прибутки своєї фірми або складаєте плани на майбутнє, яку одиницю аналізу ви використовуєте?

У багатьох фірмах аналізу даних про окремих клієнтів приділяється мало уваги. Системи управлінської звітності допомагають зосередитися на інших речах, а організаційна структура може зробити інші показники пріоритетними. (Якщо у вас є особа, відповідальна за онлайн-продаж, цілком природно оцінювати її роботу за показниками каналу). Відсутність фокусу на індивідуальних даних клієнтів часто є помилкою. Доходи генеруються, коли покупці дістають свої гаманці і платять за ваші продукти і послуги. Дохід — це сума вартості всіх транзакцій клієнтів, які відбулися за певний період часу.

Багато компаній усвідомлюють необхідність по-іншому підходити до використання клієнтських даних, але не знають, з чого почати. Вони часто перебувають у пастці старомодного погляду на свій бізнес, структурованого навколо продуктів або каналів збуту. Як можна змусити ваших співробітників змінити свою точку зору і почати думати про результати діяльності фірми, використовуючи клієнта як атомарну одиницю доходу і прибутковості?

Ми виявили, що проведення аудиту клієнтської бази є фундаментальним каталізатором змін.

Що таке аудит клієнтської бази?

Аудит клієнтської бази — це систематичний огляд купівельної поведінки клієнтів фірми з використанням даних, зібраних її транзакційними системами. Мета полягає в тому, щоб забезпечити розуміння того, як клієнти відрізняються за своєю купівельною поведінкою і як вона змінюється з плином часу.

• Ми не говоримо про «пізнання клієнта» через призму традиційних маркетингових досліджень. Нас не цікавить демографічний профіль наших клієнтів. Нас не цікавлять їхні погляди. Ми зацікавлені в розумінні їхньої реальної купівельної поведінки.

• Це відверто описова та діагностична вправа. Вона не передбачає жодних моделей прогнозування, методів штучного інтелекту/математичного моделювання чи рекомендацій. Швидше, вона закладає основу для більш ефективного виконання подібних завдань після завершення аудиту.

Відправною точкою є список транзакцій для кожного клієнта (дата, час, придбані продукти, загальна сума витрат тощо). Ця інформація зберігається десь в операційній ІТ-системі вашої компанії.

Традиційні звіти будуть підсумовувати показники за продуктами. Уявіть собі Excel-таблицю, де рядки відповідають окремим продуктам, а стовпчики — часу (наприклад, кварталу).

Тепер уявіть собі альтернативну зведену таблицю — знову ж таки, у вигляді аркуша Excel — де рядки тепер відповідають окремим клієнтам, а стовпчики — часу (наприклад, кварталу). Записи в таблиці показують загальну суму, витрачену кожним клієнтом на послуги фірми за певний період часу. Інша таблиця показує, скільки транзакцій кожен клієнт здійснив із фірмою. (Для більшості фірм ці таблиці будуть містити багато нулів.) Якщо вам пощастить, ви також матимете еквівалентну таблицю, яка підсумовує прибуток, пов’язаний із кожним клієнтом у кожному періоді.

Як ми підходимо до завдання отримання інсайту з такого звіту на рівні клієнта? Розмірковуючи над різноманітними питаннями, які виникають у керівників, що серйозно замислюються над тим, щоб зрозуміти ефективність і здоров’я свого бізнесу, використовуючи клієнта як атомарну одиницю доходу і прибутковості, з’являються п’ять широких тем, які ми називаємо п’ятьма лінзами аудиту клієнтської бази.

Лінза 1: Хто наші найкращі та найгірші клієнти?

Якщо ми поміркуємо над одним вертикальним зрізом таблиці, скажімо, над стовпчиками, пов’язаними з минулим роком, на думку спадають наступні типи питань. Скільки клієнтів ми мали минулого року? Як ці клієнти відрізняються з точки зору їхньої цінності для фірми? Наприклад, скільки клієнтів купували у нас лише один раз минулого року? Скільки клієнтів забезпечили половину нашого доходу в минулому році? Половину нашого прибутку? Якщо ми порівняємо, скажімо, 10% найприбутковіших клієнтів із 10% найменш прибуткових, що стоїть за цими відмінностями? Якою мірою вони зумовлені розбіжностями у кількості транзакцій, середній вартості однієї транзакції та середній маржі на транзакцію? Якщо копнути глибше, як щодо відмінностей у типах продуктів, які вони придбали?

Низка простих аналізів, які досліджують, наскільки наші клієнти відрізняються один від одного, призводять до фундаментального висновку: клієнти не є рівними. Більшість людей недооцінюють, наскільки нерівномірно розподіляється дохід і прибуток між клієнтами.

Лінза 2: Як змінюється поведінка клієнтів?

Якщо ми поміркуємо над двома сусідніми вертикальними зрізами таблиці, скажімо, над стовпчиками, пов’язаними з минулим і позаминулим роками, на думку спадають такі питання: Скільки клієнтів купували у нас в обох роках? Як їхня поведінка та прибутковість відрізняється від тих, хто купував у нас лише в одному з двох років? Наскільки стабільною є поведінка клієнтів? Яка частка наших «найкращих» клієнтів в одному році залишається такими ж клієнтами в наступному? Що стоїть за спостережуваними змінами в прибутковості на рівні клієнтів? Якою мірою вони зумовлені змінами в кількості транзакцій (середній частоті замовлень), середній вартості однієї транзакції та середній маржі на одну транзакцію?

Аналіз, який відповідає на ці питання, допомагає визначити зміни в поведінці покупців від одного періоду до іншого і показує, що коливання між періодами можна пояснити змінами в середній частоті та вартості замовлень окремих клієнтів.

Лінза 3: Як змінюється когорта клієнтів із плином часу?

Уявімо, що ми розмірковуємо над горизонтальним зрізом таблиці. Іншими словами, ми рефлексуємо над поведінкою когорти клієнтів, починаючи з їхньої першої в житті транзакції з фірмою. (Під когортою клієнтів розуміється сукупність клієнтів, залучених в один і той самий період часу, наприклад, ті клієнти, які зробили першу покупку в січні або в другому кварталі року). Питання, що виникають, включають: скільки клієнтів виявляються «раз і назавжди»? Скільки часу потрібно тим, хто робить другу покупку, щоб зробити її? Яка природа спаду купівельної активності? Для тих членів когорти, які залишаються активними протягом тривалого часу, як із часом змінюється частота їхніх транзакцій, середня сума витрат на одну транзакцію та середня маржа?

Аналіз, який відповідає на ці питання, є ключовим для того, щоб змусити фірму думати про когорту як про ключову одиницю аналізу, коли вона намагається зрозуміти динаміку доходу і прибутку. Загальний висновок полягає в тому, що дохід кожної когорти з часом зменшується, і розуміння природи цього зменшення є критично важливим для розуміння довгострокового зростання.

Лінза 4: Як по-різному поводяться окремі когорти?

Вивчивши одну когорту, цілком природно, що ви захочете подивитися на іншу і почати задаватися питанням, як і чому вони відрізняються. Виходячи за рамки поверхневого порівняння з точки зору загального доходу або прибутковості, допитливий менеджер задасть питання, які допоможуть зрозуміти відмінності в розмірі когорти, як вони відрізняються в динаміці відсотка членів когорти, які залишаються активними з плином часу, як вони відрізняються в динаміці витрат на одну транзакцію і так далі.

Лінза 5: Збираємо все воєдино

П’ята і остання лінза дозволяє нам зробити крок назад і розглянути всю таблицю «клієнт x час» (описану вище), інтегруючи типи аналізу, представлені в лінзах 1-4, щоб отримати загальне клієнтоорієнтоване уявлення про ефективність роботи фірми. Типи питань, на які потрібно відповісти, включають:

• Наскільки «здоровою» є наша клієнтська база? Наскільки ми залежимо від невеликої групи клієнтів? Як змінилася «якість» наших клієнтів із плином часу? Як наші «нові» клієнти відрізняються від «старих» за своєю поведінкою? Чи є ці відмінності позитивними чи негативними?

• Якого рівня бізнесу ми можемо очікувати від наших нинішніх клієнтів у найближчі рік-два? У світлі цього, наскільки реалістичними є наші цілі зростання / бізнес-плани з точки зору очікувань, які вони покладають на залучення, утримання клієнтів тощо?

Висновок

Подібно до того, як Коперник змінив уявлення людей про місце Землі у Всесвіті, ми виявили, що погляд на результативність фірми, використовуючи клієнта як одиницю аналізу, може мати такий само глибокий вплив на те, як фірма підходить до оцінки результатів своєї діяльності та планування зростання. Це призводить до зсуву в мисленні організацій, які переходять від розмов про те, «що приносить нам гроші», до «хто приносить нам гроші».

Ми припускаємо, що деякі люди в різних частинах вашої організації проводять спеціальний аналіз, який може дати відповіді на деякі з поставлених вище запитань. Але рідко можна зустріти, щоб ці аналізи були зібрані в одному місці, не кажучи вже про те, щоб вони потрапляли до вищого керівництва та CEO.

Проте без чіткого розуміння купівельної поведінки ваших клієнтів, включаючи усвідомлення того, як вони відрізняються за своєю цінністю для компанії, і без чіткого розуміння того, як їхня поведінка змінюється з часом, як можна очікувати, що ви будете ставити правильні запитання і приймати обґрунтовані рішення?

Аудит клієнтської бази забезпечує таку основу для будь-якого керівника, який прагне отримати розуміння про здоров’я потоків доходів і прибутку своєї організації, а також про реалістичність планів зростання.

За матеріалами "Do You Really Understand Your Best (and Worst) Customers?", HBR.

Ілюстрація: shutterstock.com