Команди з продажу мають припинити фокусуватися на воронці клієнтів

Але дослідження показують іншу реальність. Тепер покупці проходять через паралельні потоки діяльності, щоб прийняти рішення про покупку. Давайте позначимо ці потоки як «дослідження», «оцінка», «залучення», «досвід».

Розглянемо покупку автомобіля. Американські покупці автомобілів проводять близько 13 годин в інтернеті, досліджуючи моделі автомобілів перед покупкою, і лише 3,5 години в автосалонах. Проте понад 90% автомобілів купують саме у дилерів. Але оскільки покупці автомобілів мають доступ до цін, оглядів продуктів та іншої інформації в мережі, їхня поведінка змінюється. Понад 50% підуть від дилера, якщо для того, щоб дізнатися ціну автомобіля, потрібно пройти тест-драйв. Майже 40% не будуть користуватися послугами дилера, на сайті якого не вказані ціни на автомобілі, і близько 40% підуть від дилера, якщо ціни не будуть вказані на самих транспортних засобах.

Джерела інформації змінили очікування споживачів. Навіть коли це робиться з добрими намірами, багато традиційних практик мимоволі збільшують незадоволеність клієнтів. Більше того, покупці зазвичай використовують онлайн-інструменти як доповнення, а не заміну торговим розмовам, і дискримінаційно ставляться до використання цих інструментів.

Розуміння того, де знаходяться клієнти, як вони переміщуються між потоками на вашому ринку і як взаємодіяти з ними в певному потоці, зараз є ключовим для створення хорошого клієнтського досвіду, і це має свої наслідки. Серед іншого, компаніям потрібно перейти від мислення у категоріях ланцюга цінності до мислення, що бере до уваги ланцюг досвіду. Ланцюг цінності — це про рух продуктів від точки виробництва до точки споживання. Ланцюг досвіду починається з клієнта і узгоджує точки дотику, притаманні омніканальній купівельній подорожі. Це виходить за рамки «маркетингу досвіду», коли бренди підкреслюють, як їхні продукти можуть зробити життя покупця простішим або продуктивнішим. Йдеться про шлях від розпізнавання потреб через оцінку до купівлі та післяпродажного обслуговування.

Купівля — це процес паралельних потоків

На відміну від традиційного підходу AIDA, покупці більш схильні взаємодіяти з брендами за допомогою наступних (часто асинхронних і одночасних) дій.

Дослідження. Покупці визначають потребу або можливість і починають шукати шляхи її задоволення, зазвичай через взаємодію з потенційними постачальниками та пошук інформації в інтернеті. Активізація потреби може бути викликана внутрішніми факторами (наприклад, поломка системи, знос автомобіля чи іншої машини, збій у процесі, поява нової ініціативи). Зовнішні чинники можуть включати регуляторні вимоги, нові технології або ринки, або, можливо, рекламу та стимулювання збуту.

Оцінка. Покупці придивляються до варіантів, визначаючи потребу чи можливість, використовуючи комбінацію пошуку, взаємодії з колегами та/або торговими представниками потенційних постачальників. Ця діяльність полягає не стільки у визначенні конкретного продукту чи послуги, яку вони купуватимуть, скільки у визначенні найкращого підходу та шляху (наприклад, будувати чи купувати, володіти чи орендувати тощо). Покупці порівнюють кілька варіантів, визначають тип рішення і відбирають ті з них, які їм найбільше підходять.

Залучення. Покупці ініціюють подальші контакти з постачальниками, щоб отримати допомогу в прийнятті рішення про покупку. Залежно від ринку та товарної категорії, це може включати завантаження форми контент-маркетингу, надсилання офіційного запиту на пропозицію (RFP) на ринках B2B або порівняння між конкуруючими вендорами. Одним із наслідків використання вебсайтів, блогів, чатботів і соціальних мереж стало те, що організація продавця стала більш помітною для покупців, які тепер взаємодіють із багатьма групами і очікують, що фірма цілеспрямовано організовуватиме цю взаємодію.

Досвід. Формальне рішення про покупку прийнято, покупці користуються продуктом і формують уявлення про його цінність. Оскільки послуги та програмне забезпечення стають все більш вбудованими в продукти, більша частина цієї цінності — це те, що маркетологи називають «цінність досвіду», яка стає очевидною лише під час фактичного використання після продажу.

Роль даних і технологій

Зміни в купівлі означають, що дані стають критично важливими. Допомогти можуть технології, особливо в наступних сферах.

Системи управління контентом

Компанії наймають директорів з управління контентом для створення блогів, розсилок електронною поштою, офіційних документів та інших матеріалів, призначених для залучення потенційних клієнтів на вебсайт і завантаження інформації. Ця практика визнає, що етапи вивчення та оцінки клієнтського досвіду можуть бути спровоковані відповідним контентом про проблему або можливість. Але, за оцінками, 70% цього контенту ніколи не використовується через труднощі з доступом та організацією матеріалів, а більшість згенерованих таким чином потенційних клієнтів зникають у так званій «чорній дірі потенційних клієнтів». Те, що добре починається, має більше шансів добре закінчитися, але початковий етап взаємодії з клієнтом у багатьох фірмах є складним.

Технології Sales enablement (SE) допомагають вирішити цю проблему. Інструменти управління контентом від Highspot, Showpad та інших фірм упорядковують та оновлюють контент, зменшують часові та інші транзакційні витрати продавців, а також дозволяють його персоналізувати для різних сегментів. Багато з цих інструментів також генерують звіти про те, як продавці взаємодіють із контентом, вказуючи, який супровід використовується, як часто і навіть скільки часу представник проводить із вмістом — дані, які можуть ініціювати цикл безперервного вдосконалення у виробництві та поширенні контенту. Своєю чергою, фронтлайн-працівники можуть використовувати ці інструменти для представлення та відстеження контенту, який використовують клієнти, і мати кращу інформацію для своєчасного та релевантного реагування — діяльності, яка є ключовою для клієнтського досвіду.

Програмне забезпечення для управління каналами збуту

Процес купівлі — це процес, в якому клієнти торкаються багатьох точок у каналі дистрибуції. Отже, створення привабливого клієнтського досвіду зазвичай означає роботу з партнерами до і після продажу. Спростіть партнерам взаємодію з вашою компанією. Наприклад, якщо ви продаєте через брокерські канали, низький рівень тертя та легкість у спілкуванні так само важливі, як і комісійні, щоб привернути увагу брокерів та їхню прихильність до вашої продукції. Дуже часто фірми відвантажують продукцію партнеру, але не надають матеріалів, необхідних для ефективного продажу. Як наслідок, собівартість продажу вища, відсоток використання торгового потенціалу нижчий, а клієнтському досвіду завдається шкода.

Засоби для створення партнерських сайтів, які надають документацію, практичні кейси, онлайн-демонстрації, дані про реєстрацію угод та інші матеріали, стають дедалі дешевшими, а їхній обсяг — ширшим. Програмне забезпечення для маркетингу каналів збуту дозволяє партнерам використовувати ваш контент, повідомлення та знання про формування попиту у своїх контактах із клієнтами та виконанні замовлень на вашу продукцію. Pandora, музичний потоковий сервіс, продає медіа на своїх станціях місцевим рекламодавцям, малому бізнесу та корпораціям. Понад 500 продавців компанії працюють у 35 містах США і, продаючи послуги різноманітним компаніям та агентствам, співпрацюють із різними партнерами по каналах. Робота з клієнтами — від пошуку до закриття угоди, виставлення рахунків і післяпродажного обслуговування — це процес, який охоплює кілька функцій, а також передачу функцій різним відділам продажу і групам каналів збуту. У більшості компаній це призводить до ізольованої поведінки та плутанини з клієнтами. Але в Pandora допоміжна технологія допомагає торговим представникам проводити презентацію або кампанію для клієнта з партнером по каналу. Інформація про потенційних клієнтів фіксується в системі, як і оновлений контент від маркетингу, взаємодії між відділами продажу та каналами, а також виплати комісійних каналам та білінгова інформація.

У медіа-бізнесі, крім того, замовлення створюються на замовлення для запуску в обраний час і на обраних радіостанціях у майбутньому. Виставлення рахунків (і комісія з продажу) відбувається лише тоді, коли рекламу доставлено. Система Pandora підвищує довіру покупців і каналів, звільняючи час для фокусування на клієнтах, а не на перевірці правильності обслуговування клієнтів і стимулюючих виплат.

Вимірювання та узгодження досвіду

Покращення вимагає зворотного зв’язку, який може бути використаний для сприяння узгодженню дій сторін і точок контакту, відповідальних за досвід. Але традиційні методи опитування для отримання фідбеку про задоволеність клієнтів є обмеженими і часто вводять в оману у світі багатоканальних покупок. Опитування генерують дані про ставлення та вподобання, а не про поведінку, і є різниця між тим, що люди говорять і роблять. Наприклад, в опитуванні понад 1000 компаній із різних галузей респонденти заявили, що найважливішими критеріями для них при купівлі є ціна та характеристики продукту. Але подальший аналіз показав, що в їхній реальній купівельній поведінці більше значення мали послуги та досвід продажу. Те ж саме стосується і взаємодії в інтернеті.

Технології можуть допомогти забезпечити більш релевантний та своєчасний зворотний зв’язок. Платформи таких фірм, як Qualtrics, Medallia, inMoment та інші, є швидшими засобами для збору відгуків, ніж традиційні методи. Інші надають технології, які збирають дані з різних джерел (наприклад, електронної пошти, вхідного маркетингу, завантаження контенту тощо), щоб допомогти визначити взаємодію, а також рентабельність інвестицій у кожне джерело. Інструменти таких фірм, як Centah, дозволяють відстежувати ліди від початкової зацікавленості до доставки; GetRev забезпечує таке відстеження, використовуючи алгоритми штучного інтелекту для покращення генерації лідів. InnerView має інструмент InFront, який особливо актуальний для фірм, що продають через посередників. Його «Brand Transfer Score» допомагає оцінити, чи збігається запланований досвід бренду з досвідом партнерів по дистрибуції, які місця та особи є позитивними чи негативними послами бренду, а також постійні дані для відстеження ефекту від будь-яких змін.

Поточні дискусії з клієнтами є ще одним, часто недооціненим джерелом інформації для покращення досвіду — те, що дехто називає «розмовним інтелектом». Такі компанії, як CallMiner, Chorus, NICE, TalkMap та інші, застосовують інструменти обробки природної мови в режимі реального часу для запису та аналізу записів дзвінків, стенограм чатів і документації про продукти з колл-центрів, розмов у відділах продажу та групах підтримки клієнтів. Ці технології допомагають бути в курсі ключових факторів, що визначають клієнтський досвід, і, що не менш важливо, дані, отримані від перших осіб, передають «голос клієнта», тобто його слова, а не інженера чи розробника слоганів бренду. Посилення законодавства про конфіденційність та обмеження на використання даних клієнтів із боку Apple та інших компаній роблять цей внесок дедалі ціннішим.

Ці інструменти вимірювання допомагають виявити першопричини задоволеності чи незадоволеності: чи залежала реакція від продукту, рівня обслуговування, каналів, таких як розташування дилерів або роздрібних магазинів, вебсайту, або від певної комбінації цих елементів? Спроба зробити це без допоміжних технологій — непотрібна перешкода.

Роль лідерства в клієнтському досвіді

Дані та технології важливі, але самі по собі вони ніколи не дадуть відповіді на такі управлінські питання, як клієнтський досвід. Інтерпретація даних та їхніх наслідків — це завдання лідера. Ефективні лідери допомагають людям у своїх компаніях справлятися зі змінами і, таким чином, збільшують їхній внесок і продуктивність. Для цього лідери мають доповнювати візію чи мету хорошою організаційною структурою в таких сферах, як пріоритети, люди та процеси.

Пріоритети

Комунікація пріоритетів до фронтлайн-персоналу тісно пов’язана з ефективністю бізнесу. Пріоритети — це конкурентний вибір, який робить компанія. Деякі з них чітко визначені і відображені в плані або ключових показниках ефективності (KPI). Але багато рішень, що впливають на клієнтський досвід, є неявними в щоденних рішеннях про розподіл ресурсів. Наприклад, будь-який бюджет передбачає вибір того, хто і на що отримає більше або менше наявних ресурсів. Яке місце займає клієнтський досвід у бюджетних пріоритетах вашої компанії? Будь-яка модель продажу передбачає вибір: гроші та час, витрачені на обслуговування клієнта А, — це ресурси, які не можуть бути використані для клієнтів Б, В і так далі.

Відповідальність керівництва полягає у визначенні пріоритетів та їх комунікації. Нечіткий або неартикульований набір виборів не може бути перевірений у міру зміни ринкових умов. Люди говорять абстракціями («Ми віддані клієнтам!»), тоді як щоденна поведінка втілює помилку безповоротних витрат: викидання хороших грошей на погані справи. Якщо пріоритети залишаються неявними в інтуїції навіть обдарованого лідера, то узгодженість, необхідна для привабливого клієнтського досвіду, буде настільки сильною, наскільки сильний вплив цього лідера, і настільки слабкою, наскільки слабкою є найслабша ланка в організації.

Без ясності щодо пріоритетів люди сприймають лише випадкові підказки щодо стратегії, і з часом компанія стає вправною в багатьох різних речах, що мають відношення до клієнтського досвіду, але не особливо хорошою в якихось конкретних аспектах. А суть конкурентної переваги полягає в тому, щоб бути дуже вправним у тому, що цінують ваші цільові клієнти, і що іншим важко імітувати.

Люди

У всьому світі технології трансформують характер роботи, і фронтлайн-групи, які найбільше задіяні у взаємодії з клієнтами — продаж та обслуговування — не є винятком. В одному дослідженні було проаналізовано понад 95 млн оголошень про роботу в інтернеті в США, виокремлюючи «флагманські вакансії» з кількістю оголошень від 10 000 до 1 млн на рік. У цій категорії «торгові представники» зазнали двозначного зростання, так само як і «представники з обслуговування клієнтів». Аналогічно, серед навичок, які користувалися найбільшим попитом протягом періоду проведення цього дослідження, були «загальні методи продажу» (9% річного зростання), «загальний продаж» (8%) і «базове обслуговування клієнтів» (11%) — у сукупності це найбажаніші навички, які, безумовно, є найбільш затребуваними в оголошеннях про вакансії. Без уваги до цих ключових робочих місць, пов’язаних із роботою з клієнтами, розмови про управління талантами та «майбутнє роботи» залишаються лише розмовами.

Керівники вищої ланки створюють фундаментальні умови для розвитку талантів у своїх організаціях. Аби таланти залишалися затребуваними, компанії повинні мати ініціативи з найму та навчання, пов’язані з бажаним клієнтським досвідом. Наприклад, як пояснювалося вище, продаж зараз часто означає роботу з партнерами в багатоканальному процесі купівлі. Але коли представники мають завдання не лише продавати, а й працювати з каналами збуту, кожен із них має стати менеджером — тим, хто досягає мети за допомогою інших. Цим навичкам рідко навчають на більшості тренінгів із продажу. Як часто ці питання є частиною бізнес-оглядів у вашій компанії?

Процес

Привабливий клієнтський досвід — це набір процесів, а не промова про командну роботу. Як мінімум, він вимагає постійного інформування клієнтів, а потім, у процесі виконання, відповідних процесів управління результативністю. Розглянемо ціноутворення: фактична реалізація ціни означає зв’язок між ціною, цінністю, клієнтським досвідом і поведінкою на лінії зіткнення.

• Чи передбачає ваш план компенсації продажу заохочення за необхідну для цього поведінку?
• Чи є у вас дані, необхідні для того, щоб пов’язати ціну з факторами клієнтського досвіду?
• Як часто топ-менеджери обговорюють, що означають дані для формування цінності на всіх етапах взаємодії з клієнтом?

У більшості компаній ретельно відстежують квартальні фінансові результати. Але інформації, необхідної для вивчення ключового фактору клієнтського досвіду та кінцевих результатів — того, як люди, що працюють із клієнтами, формулюють і реалізують ціннісну пропозицію, — часто бракує. Або ще гірше, система мотивації підриває бажаний досвід. Якщо лідерська команда не може встановити ці важливі зв’язки, це може призвести до того, що вона наполягатиме на кращому виконанні, коли фірма дійсно потребує більш ринкової стратегії, або змінюватиме стратегічний напрямок із великими витратами та збоями, тоді як вона повинна зосередитися на цих основах продажу.

Лідери не можуть дозволити собі пустити цей процес на самоплив. Їхній нагляд тут так само важливий, як і в процесі складання капітального бюджету. Лідерські групи, які не займаються тим, як процеси купівлі впливають на клієнтський досвід, неминуче розділяють долю компаній, де «клієнтоорієнтованість» є багаторічним гаслом, але не організаційною реальністю.

За матеріалами HBR