Як зробити Agile робочим інструментом маркетингових команд

Впровадження Agile-подів — це перевірений спосіб для компаній підвищити ефективність і спільне прийняття рішень. Але маркетингові організації, які мають сувору ієрархію або пірамідальну структуру, часто стикаються з труднощами при впровадженні, оскільки еджайл-поди за своєю природою виходять за межі організаційної підпорядкованості.

На щастя, організації мають безліч способів подолати труднощі з впровадженням і отримати переваги цього нового способу роботи. Автори наводять кілька рекомендацій щодо полегшення та прискорення переходу на гнучкі маркетингові модулі та відходу від традиційних командних структур.

Полегшення переходу до маркетингових еджайл-подів

Процес і планування: будьте вибірковими, а не всеохоплюючими

Agile-метод зародився в розробці програмного забезпечення, щоб сприяти кращій комунікації, співпраці та безперервному вдосконаленню, коли фірми розробляли продукти та додатки для клієнтів. Сьогодні маркетингові організації покладаються на ті ж принципи для оптимізації таких видів діяльності, як робота з платними медіа. Однак на ранніх стадіях впровадження маркетингових еджайл-подів вони іноді надто зосереджуються на офіційній agile методології. Наприклад, вони можуть включати певну «церемонію» просто тому, що так вимагає Agile-методика, навіть якщо вона може не мати сенсу для проєкту.

Прийнявши кілька ключових принципів, маркетингові організації можуть отримати більшу частину цінності та впливу методології. Організації мають підібрати і налаштувати найкращу комбінацію еджайл-принципів, які покращують швидкість виведення продукту на ринок або міжфункціональну співпрацю. Впровадження суворих комплексних програм, навпаки, часто створює команди, які зациклені на тому, щоб робити все правильно, замість досягнення бажаних результатів.

Коли в організації занадто багато церемоній, члени подів можуть витрачати забагато часу на зустрічі і замало — на роботу. Більшість еджайл-подів проводять двотижневі спринти з великою кількістю зустрічей для полегшення процесу — планування спринту, щоденні стендапи, ретроспектива спринту та інші еджайл-церемонії. Якщо один член відвідує всі зустрічі або є спеціалістом, якого залучають до кількох подів, стає складно збалансувати його звичайне робоче навантаження з пропускною спроможністю групи.

Три способи оптимізації процесів

• Об’єднання подів зі схожими темами. Це не тільки зменшує кількість зустрічей, але й полегшує обмін спільним досвідом, особливо якщо в подах працюють одні й ті ж члени команди.


• Встановлення бажаного результату для кожної зустрічі. Переконайтеся, що адженда і мета зустрічі чітко повідомлені всім необхідним учасникам. Якщо нарада завершує свою адженду і досягає результату раніше, лідер повинен повернути час, що залишився, членам команди.


• Використання переваг інструментів і технологій. Замість живих зустрічей для всіх, організація може перенести деякі обговорення в чати (Slack, Teams) і використовувати імейли та дошки Trello, щоб тримати всіх синхронізованими. Поди також можуть інтегрувати календар і інструменти управління проєктами, щоб ефективно відстежувати робочі навантаження і передбачати вузькі місця.

Рішення: надайте членам команди можливість робити правильний вибір

Agile-команди є самоорганізаційними та крос-функціональними, а це означає, що їхні члени несуть відповідальність за планування, виконання та передачу роботи разом. Але деякі члени команди можуть не відчувати себе здатними взяти на себе відповідальність за свою роботу, якщо їхні ролі та обов’язки нечітко визначені, існує культура мікроменеджменту або члени команди не довіряють один одному. Затримки та неефективність виникають, якщо члени команди не приймають рішення або не виконують завдання вчасно.

Тому маркетингові організації мають встановити чіткі правила підпорядкування та права на прийняття рішень. Команди повинні чітко визначити, хто затверджує виконану роботу, щоб такі рішення сприяли скороченню часу виходу на ринок, а не перешкоджали йому. В іншому випадку еджайл-под стає схожим на колесо, яке обертається швидше, але так і не набирає обертів.

Надання членам команди можливості брати на себе відповідальність за свою роботу підвищує їхню мотивацію, залученість і продуктивність, що створює кращі організаційні результати. Чіткі ролі та обов’язки сприяють культурі розширення прав і можливостей та довіри, заохочуючи до співпраці та відкритого спілкування.

Колаборація: шаноблива інтеграція негнучких команд

Еджайл-маркетинговий под, зосереджений на власній роботі, може випустити з уваги той факт, що партнери, агенції та постачальники можуть не працювати за Agile-принципами. Зовнішні агенції можуть вимагати кількатижневих термінів виконання, що робить їхні робочі рутини несумісними з двотижневим спринтом.

Це може стосуватися навіть внутрішніх фахівців — наприклад, колег з юридичного відділу чи відділу закупівель, котрі мають експертизу для вирішення конкретної проблеми, — які не звикли до темпу, очікувань та інтенсивної орієнтації на результат, що притаманні гнучким процесам. Коли еджайл-команда не може злагоджено взаємодіяти з негнучкими командами, проєкти втрачають імпульс, оскільки організація починає працювати вхолосту.

Краща комунікація між командами, особливо щодо термінів виконання, вирішує цю проблему. Завчасно повідомляйте про дедлайни, щоб негнучкі команди могли підготувати певну роботу у власному темпі, а потім інтегруватися з еджайл-командою «точно вчасно» для завершення проекту. Присутність на спринт-зустрічах представників зовнішніх агентств або внутрішніх відділів може допомогти їм розставити пріоритети і відповідно скоригувати свої ресурси.

Однак із часом негнучким командам доведеться пристосовуватися до швидкості та інтенсивності принципів Agile. Маркетинговим організаціям необхідно повідомити про ці очікування і, зрештою, менше пристосовуватися до альтернативних моделей роботи.

Навантаження: коригуйте пріоритети в міру прогресу проєкту

Винагородою за хорошу роботу є ще більше роботи, як то кажуть. Але коли робоче навантаження зростає швидше, ніж можливості, це може поставити під загрозу досягнення якості та ефективності.

Відповідь полягає в коригуванні пріоритетів команди. Організація повинна мати сувору модель управління, яка б визначала пріоритети роботи на основі рівня інвестицій, цінності та простоти виконання. Основна команда, що представляє бренд, медіа та креатив, має регулярно переглядати пріоритети та перенаправляти свої зусилля, якщо це необхідно. Цей процес буде безперервним, адже якщо еджайл-поди працюють належним чином, обсяг роботи, за яку береться організація, завжди зростатиме.

Організація також повинна мати систему, яка надає огляд усіх активних проєктів у будь-який момент часу. Відстежуючи прогрес і знаючи, хто над якими проєктами працює, організація може оцінити можливості команди, виявити вузькі місця і швидко відреагувати, перерозподіливши ресурси. Це може включати стратегічний аутсорсинг певної роботи.

Особистий розвиток: варіюйте завдання і заохочення, щоб запобігти вигоранню

Наслідком старої приказки про винагороду за хорошу роботу є те, що команда отримує більше тієї ж самої роботи. Здається логічним для організації подвоїти унікальні сильні сторони команди, щоб підвищити ефективність і навіть покращити результативність.

Із часом це може призвести до вигорання. У кращому випадку члени команди занурюються в сонну зону комфорту, оточені знайомими колегами, виконуючи роботу, яка вже не є цікавою. У гіршому — окремі люди або цілі команди стають глибоко незадоволеними. Вони не тільки не роблять нічого нового, але й не вчаться нічому новому. Зрештою, вони відчувають себе відірваними від ширших цілей і бачення поду та компанії.

Маркетингові організації мають ставитися до навчання та розвитку як до пріоритетів, а не опцій, варіюючи завдання та стимули. Зосередження членів команди на іншому сегменті клієнтів, продуктовій лінійці чи каналі збагачує їхню роботу, розвиває навички та робить її цікавою. Зміна складу команд може досягти того ж ефекту, хоча й меншою мірою. Автори з’ясували, що організаціям із маркетинговими еджайл-подами слід змінювати членів команди кожні 6-12 місяців. Для стимулювання правильної поведінки організації мають оцінювати та винагороджувати команди не лише за обсяги та якість їхньої роботи, але й за її широту, а також — наскільки добре члени команди надихали один одного на спільне вдосконалення.

Винагорода за хорошу роботу має виходити за рамки надання членам команди більшої кількості роботи. Організації можуть відправляти людей на тренінги або пропонувати участь у галузевій конференції чи з’їзді в якості призу. Публічна похвала, обмін досвідом та додаткові вихідні також є бажаними видами винагороди.

Agile-поди дають змогу маркетинговій організації працювати ефективно та результативно, динамічно реагуючи на мінливий ринковий ландшафт. Кінцевою метою, звичайно, є гнучке управління всією маркетинговою організацією. Забезпечення гнучкості вимагає інвестицій як у час, так і в ресурси, а також терпіння і толерантності в процесі навчання.

Вигоди від збалансованого впровадження еджайл-подів є значними для маркетингових організацій, як із точки зору процесу, так і з точки зору впливу на ринок. З боку процесу компанії помітять менше тертя, краще взаєморозуміння в команді та нову здатність членів команди вчитися і застосовувати нові навички. Так само покращується результативність і збільшується рентабельність інвестицій, оскільки команди можуть частіше здійснювати більш цілеспрямовані та персоналізовані комунікації.

За матеріалами BCG