Хто керує керівниками?

Більшість організацій люблять заплющувати очі на реальність. Менеджери середньої ланки захищають від "незручної" інформації своїх керівників — топ-менеджерів. Як наслідок, люди, які керують компанією на найвищому рівні, часто не знають, що відбувається в низах.

За даними дослідження, проведеного Corporate Leadership Council, найважливіший фактор мотивації людини на робочому місці — це її керівник. Інше ж дослідження показує, що 80% людей покидають свою роботу саме через те, що не можуть вжитися зі своїми босами. В свою чергу, останнє опитування Gallup свідчить, що 25% працівників у США звільнили б своїх керівників, якби у них була така можливість.

І тим не менше, за словами Ендрю О'Кеффі (Andrew O'Keeffe), колишнього керівника відділу персоналу в IBM та автора новели "Бос" (The Boss), більшість організацій не поспішають виправляти найбільшу проблему. На його думку, лідери та керівники компаній не вміють встановлювати правильні стосунки між керівництвом та підлеглими, тому що вони не хочуть зрозуміти очевидного — хтось повинен керувати самими керівниками. Більшість організацій ніколи не задаються цим запитанням.

"Коли ми говоримо про менеджмент в компанії, ми часто упускаємо із виду, що йдеться про цілковито емоційні стосунки. Люди хотіли б вважати, що стосунки персоналу з керівниками засновані виключно на раціональному підґрунті. Але, на жаль, це зовсім не так. Тут йдеться про чисті емоції. Якщо ви запитаєте будь-яку людину про його/її керівника, то у 99% випадків отримаєте емоційну реакцію — "хороший" або "поганий"! Майже ніхто не говорить про своїх керівників нейтрально."

"Причина, через яку я написав новелу "Бос" — показати на реальних прикладах, що стосунки між людьми та їхніми керівниками завжди засновані на емоціях. І саме ці емоції мають основний вплив на ентузіазм та мотивацію людей. І як наслідок — на результативність самої компанії".

О'Кеффі стверджує, що компанії можуть систематично підвищувати якість управління у їхніх організаціях та зменшувати негативні емоційні реакції, дотримуючись п'яти простих принципів:

• створення "реальних" робіт. Тобто завдань, які можливо виконати, які будуть структуровані і мати чіткі критерії оцінки;
• забезпечення прозорого і якісного процесу відбору персоналу. Рекрутинг повинен постійно підвищувати рівень персоналу в компанії, а не понижувати його;
• забезпечення виконавців потрібним інструментарієм. І це стосується не лише технічних працівників, але й менеджерів, які також використовують певні інструменти у своїй роботі;
• інвестування у розвиток навичок. У першу чергу це стосується менеджерів, які часто потрапляють на свої посади через ідеальне володіння технічними знаннями і просування на колишній неуправлінській посаді. Коли ж їхня робота починає бути пов'язана з людьми — їм потрібен абсолютно інший інструментарій;
• завжди стежити за звітністю менеджерів. Хоча в управлінців може не бути вимірюваних критеріїв їхньої роботи, та все ж завжди можна знайти параметри, за якими можна оцінити результат.

Кожного дня менеджери налагоджують та розвивають стосунки з персоналом. Те, яким чином вони розвивають ці стосунки, вказує на їхню компетентність та авторитетність у ролі лідера. Якщо їм вдається робити все правильно — їхній авторитет та результативність зростають; якщо навпаки — падають.

За інформацією Chief Learning Officer.