Розвиток корпоративного Китаю може сповільнитися через проблеми наступництва

Перше покоління підприємців Китаю наближається до пенсійного віку. Майбутнє багатьох компаній залежатиме від того, наскільки ефективно лідерам вдасться знайти наступників.

Саме проблема наступництва, особливо серед найвищої ланки керівників, може стати основною для Китаю та таких конкурентних компаній, як Haier, Huawei та Lenovo. Їхні засновники — підприємці першого покоління — скоро досягнуть пенсійного віку. Тож рішення щодо пошуку спадкоємців будуть ключовими і зможуть повністю змінити китайську економіку.

Щоб зрозуміти суть цих проблем, можна ознайомитися з історією однієї з провідних китайських компаній Huawei, яка зуміла стати другою найбільшою телекомунікаційною компанією у світі. Співробітники компанії володіють 98,58% її акцій, а те що залишилося — 1,42% — належить засновнику та генеральному директору Рену Зенфей (Ren Zhengfei).

У листопаді 2010-го року ринок був шокований новиною, що деякі топ-менеджери Huawei, включаючи членів ради директорів Сана Юафанга (Sun Yafang) та президента відділу продуктів та рішень Ху Зіпінга (Xu Zhiping), будуть змушені покинути свої посади, тому що Рен Зенфей планує в майбутньому передати посаду генерального директора своєму синові Рену Пінгу (Ren Ping), а на роль фінансового директора призначити свою дочку Менг Ванзу (Meng Wanzhou).

Рен Зенфей довів свою досвідченість у бізнесі. Та чи можна вважати адекватним його рішення перетворити одну з найбільших китайських компаній на сімейний бізнес? Особливо, зважаючи на те, що інші компанії навпаки — намагаються вийти зі статусу сімейних та найняти зовнішніх професійних менеджерів для керівництва. Не варто забувати і про те, що більшість сімейних бізнесів існують не довше, ніж протягом трьох поколінь.

З іншого боку, рішення Рена Зенфея щодо збереження сімейного статусу Huawei можна легко пояснити. Наприкінці 1990-их років він просунув Лі Їнана (Li Yinan), молодого та динамічного управлінця, на місце другої людини в компанії, неоднозначно натякаючи, що саме він стане наступником Рена на посаді генерального директора. Втім, у 2000-му році Їнан покинув компанію для того, щоб створити конкуруючий бізнес. Володіючи всіма необхідними для цього знаннями та навичками, Їнан створив по-справжньому небезпечну для Huawei компанію. І, не зважаючи на те, що у 2006-му році Huawei купив конкурента, недовіра до зовнішніх управлінців, вочевидь, міцно закріпилася в душі Рена.

Проблема наступництва не є простою в жодній компанії. Особливо, якщо компанія — успішна. Втім, у Китаї ця проблема ускладнюється ще більше — і на те є багато причин:

• китайські засновники більше, ніж інші, прагнуть, щоб на посаді генерального директора їх змінювали їхні діти;
• бізнес для засновників стає надзвичайно важливою частиною життя. Навіть після відходу від посади вони продовжують впливати на нього;
• більшість китайських компаній тільки мріють про прозору структуру та ефективну корпоративну систему, що у свою чергу ще більше ускладнює планування наступництва.

Єдиний вихід для Китаю — працювати над розвитком професійних менеджерів та доводити не на словах, а на справі, що такі люди можуть керувати компаніями ефективніше, ніж їхні засновники. А до тих пір китайські підприємці продовжуватимуть вважати, що простіше почати все з нуля, ніж втрутитися в сімейний бізнес.

За інформацією Business Week.