Цінності? Які ще цінності?!

Генеральні директори люблять говорити про цінності, а також те, як вони надихають та мотивують співробітників компанії. Втім, як показує дослідження, проведене консалтинговою компанією LRN, участь в якому взяло більше 5000 респондентів з 2000 компаній, реальність виявляється абсолютно протилежною.

Більше ніж вісім з 10-ти працівників (84%), які взяли участь в опитуванні, стверджують, що стиль управління в їхніх компаніях далекий від таких понять, як цінності та місія, і базується в основному на примусі. А ще 12% респондентів признаються, що метод "пряника" в їхніх компаніях завжди супроводжується великим "батогом".

Тож залишається всього 4% працівників, які дійсно мотивуються поняттями цінностей та покликання, що впадає в різкий контраст з оптимістичними заявами керівників. Насправді, генеральні директори у шість разів частіше, ніж їхні підлеглі, схильні вважати, що людей мотивують цінності компанії.

Дослідження порівнює ефективність (результативність) різних моделей правління, культури та лідерства в компаніях. "Те, що ви оцінюєте, зазвичай є показником того, що ви цінуєте. А більшість компаній оцінюють саме результативність, прибуток, частку ринку тощо", — пояснює Дов Сейдман (Dov Seidman), генеральний директор LRN.

Але оцінка результативності повністю ігнорує іншу, набагато більш важливу метрику — віру в те, що те, що ми робимо, не менш важливо, ніж те, як ми це робимо. І ті компанії, яким вдається надихнути людей на "самоуправління" завдяки правильному лідерству та спільним цінностям, справді здатні досягнути видатних результатів та успішності.

"Для досягнення сталого зростання лідерам потрібно переосмислити саму природу їхніх організацій та те, яким чином люди здійснюють бізнес", — додає Сейдман.

Компанії, які досягають "самоуправління" завдяки цінностям, суттєво перевершують своїх конкурентів. Вони демонструють вищий рівень інновацій, лояльності серед співробітників та задоволеності клієнтів. Водночас у них на набагато нижчому рівні знаходяться такі негативні атрибути, як обман, страх тощо.

При цьому слід зрозуміти, що самоуправління — надзвичайно рідкісне явище в бізнесі. Всього 3% респондентів з гордістю визнали, що працюють в організаціях, де цінності та цілі справді визначають напрямок руху та допомагають приймати рішення.

При цьому шість із 10-ти учасників дослідження призналися, що в їхніх компаніях превалює короткостроковий стиль мислення, а сім з 10-ти сказали, що їхні компанії орієнтуються на традиційні "методи успішності" — тобто розмір прибутку, — а не на довгострокові результати.

Беручи до уваги все, сказане вище, важко уникнути невтішного висновку, що саме страх, а ніякі не цінності, керує діями більшості співробітників сучасних компаній. Наприклад, майже 19 із 20-ти респондентів (94%) почувають себе некомфортно, коли їм доводиться висловлювати свою точку зору, яка, можливо, частково суперечить status quo або ставить під сумнів точку зору керівництва.

Компанії, які покладаються лише на правила та політики, також показують набагато гірші результати в плані інноваційності, клієнтського сервісу та рівня задоволеності працівників.

Дов Сейдман робить висновок, що "система культури, правління та лідерства, як свідомий вибір свободи та довгострокової стратегії на процвітання може виявитися ключовим фактором диференціації та успіху для компаній XXI-го століття".