Чому пробуксовують програми організаційних змін

У довготерміновій перспективі три чверті ініціатив із управління змінами не дають очікуваних результатів — таким є висновок дослідження "Change and Communication ROI", яке цього року провела компанія Towers Watson.

Так, 55% опитаних керівників зазначили, що проекти із управління змінами, реалізовані в їхніх компаніях, досягли своїх цілей. Проте лише чверть респондентів підтвердили, що їм вдалося забезпечити стійкість здобутих результатів впродовж тривалого періоду часу.

«Трансформаційні ініціативи більшості компаній не спроможні надати імпульс подальшому розвиткові бізнесу», — говорить Нікола Калл (Nicola Cull), старший консультант з питань змін Towers Watson.

«Організації, котрим протягом певного часу вдається зберегти отримані результати, фокусують зусилля на засадах, котрі, як відомо, є "китами" успіху трансформацій, а саме це — комунікація, навчання, участь найвищого керівництва та оцінювання прогресу», — продовжує Калл, при цьому додаючи: «Втім, попри те, що всі чудово знають, якими є фактори успіху змін, компанії й досі не спромоглися оволодіти потрібними інструментами. Більше того, немає жодних ознак того, що організації реально досягають хоч якогось прогресу у цій сфері».

Як показало дослідження, більшість компаній визнають, що менеджери відграють критично важливу роль у процесі управління змінами. При цьому, хоча 87% респондентів зазначили, що навчають своїх менеджерів засад управління змінами, менше ніж чверть опитаних (22%) підтвердили, що навчання дало потрібний ефект.

За словами Калла: «Менеджери є каталізаторами успішних змін. Зараз самий час, аби компанії, які насправді прагнуть вдосконалитися у царині управління змінами, приділили більше уваги ролі, яку повинні відгравати менеджери у цьому процесі, — а саме, організаціям слід краще готувати менеджерів, а, крім того, — навчитися ефективніше з ними спілкуватися».

Як з’ясувалося у ході дослідження, комунікаційна «прірва» є доволі глибока. Так, 68% опитаних менеджерів вищої ланки сказали, що усвідомлюють, чому саме керівники організації прийняли рішення про запровадження змін. І лише 53% менеджерів середньої ланки та 40% супервайзерів зазначали, що їхні безпосередні керівники чітко й зрозуміло пояснили їм причини реалізації програм змін.

«Щоб зробити із менеджерів успішних провідників змін, керівництво компанії мусить спонукати їх ефективно роз’яснювати сутність змін підлеглим, а також залучали останніх до участі у трансформаційному процесі, — говорить Калл. — Також менеджери повинні вести із підлеглими активний діалог щодо змісту організаційних змін ще на етапі розробки ініціативи і, крім того, необхідно дати людям змогу відчути, що кожний із них може реально вплинути на успіх ініціативи».

За інформацією management-issues.