Новий CEO: пастка попереднього досвіду

Ілюстрація: Shutterstock

Серед найімовірніших кандидатів на заміну генерального директора Microsoft Стіва Балмера (Steve Ballmer), голова Ford Motor Алан Мулаллі (Alan Mulally) і колишній шеф Nokia Стівен Елоп (Stephen Elop). Хоча не виключено, що акціонери Microsoft можуть зволіти переглянути припущення щодо бажаності призначення на посаду CEO людини, котра ще недавно стояла за кермом управління іншою корпорацією. Адже, згідно висновку останнього дослідження, яке провели Бурак Коюнджу (Burak Koyuncu), викладач бізнес-школи NEOMA (Франція), та Моніка Хаморі (Monika Hamori), професор бізнес-школи IE (Іспанія), — наявність у нового керівника аналогічного управлінського досвіду не обов’язково піде компанії на користь. Більше того, досвідчені генеральні директори, очоливши нову фірму, демонструють гірші результати, ніж їхні колеги, які раніше не займали посаду CEO.

У своїй статті «Experience matters? The Impact of Prior CEO Experience on Firm Performance» («Чи має значення досвід? Вплив попереднього досвіду CEO на результативність фірми»), опублікованій у Human Resource Management, Коюнджу та Хаморі представили висновки аналізу історії кар’єр керівників компаній із переліку S&P 500. Відслідковуючи результати діяльності цих керівників протягом трьохрічного періоду з моменту призначення, дослідники з’ясували, що майже кожний із п’яти керівників (19,6%), раніше займав посаду генерального директора в іншій фірмі, а також — що доходність активів компаній за час їхнього керування знизилася на 48%.

Як показує практика, генеральний директор, який прийшов у компанію з аналогічної посади, при прийнятті рішень може тяжіти до покладання на свій попередній досвід і, відповідно, шукати звичні розв’язання цілком інших проблем.

«Наше дослідження показало, що управлінський досвід, який отримали керівники, очолюючи іншу фірму, може негативно вплинути на результативність їхньої роботи у новому середовищі. Спочатку їм потрібно адаптуватися до контексту нової компанії, а для цього треба "забути" методи та підходи, котрі вони використовували раніше», — сказав Бурак Коюнджу.

«Культурні норми організації та прийняті в них підходи можуть занадто глибоко вкарбуватися у свідомість людини, котра нею керувала. Тому вона може демонструвати недостатній рівень управлінської ефективності, бо вже має сформований погляд на те, як треба підходити до виконання завдань», — додав він.

Як зазначила Моніка Хаморі в інтерв’ю у 2010-му році, члени ради директорів, як правило, шукають кандидата на посаду CEO серед генеральних директорів, таким чином, ігноруючи управлінців нижчого рангу, що, на її думку, є помилкою. «Крім того, як показало моє дослідження, занадто часто акціонери шукають кандидатів за межами компанії. Попри чималі витрати, ця стратегія дуже часто не приносить бажаних плодів. Внутрішні кандидати із великим стажем роботи в компанії, як правило, стають кращими керівниками, ніж запрошені аутсайдери», — зазначила вона.

Автори дослідження рекомендують компаніям в разі залучення на найвищу керівну посаду людини із досвідом роботи CEO, спочатку дати їй можливість пропрацювати принаймні рік на проміжній посаді і лише після цього вручити їй кермо управління.

Загалом, компанії, котрі винаймають досвідчених генеральних директорів, повинні надавати їм максимальну підтримку з метою їх успішного інтегрування у нову оргкультуру. «Що більше можливостей для акультурації, то вищі шанси на те, що компанії вдасться уникнути пастки досвідченого CEO», — сказав Коюнджу.

За інформацією management-issues.