Програми лідерського розвитку — гроші «на вітер»?
Згідно звіту Deloitte «Global Human Capital Trends» («Людський капітал: глобальні тренди») за 2016-й рік, компанії витратили на програми лідерського розвитку майже $31 млрд. Але вражаючі суми витрат мало корелювалися з якістю програм, котрі, як правило, відрізнялись поверховістю та, відповідно, низькою продуктивністю.
 Global Human Capital Trends 2016 |
Як зазначив Ентоні Аббатьєлло (Anthony Abbatiello), директор Deloitte Consulting та керівник глобальної лідерської програми Deloitte, бізнеси повинні підходити до лідерства по-науковому, бо інакше їхня здатність досягати успіху опиниться під загрозою. За його словами, «компанії мусять глибоко осмислити свої бізнес-потреби та зрозуміти характеристики зовнішнього середовища — лише таким чином вони зможуть оцінити, що очікується від них сьогодні та що очікуватиметься завтра».
Хоча з 2015-го року інвестиції в лідерський розвиток зросли на 10%, кожна з п’яти компаній й досі немає таких програм. А якщо подивитись на охопленість навчанням «міленіалів», то ситуація ще гірша: тільки 7% компаній реалізують програми підготовки наступного покоління управлінців.
«Більшість організацій не спромоглися визначити взаємозв’язок між сумою коштів, вкладених у розвиток лідерів, і поверненням на цю інвестицію», — сказав Аббатьєлло, додавши, що хоча компаніям важко відійти від вимірювання віддачі на інвестовані ресурси суто в контексті досягнення навчальних цілей, необхідно дивитись на ROI розвиткових ініціатив крізь призму їхньої користі для бізнесу в цілому. Компанії, які спромоглися це зробити, отримали винагороду у вигляді зростання премії по акціях десь на 15%. «Ця зміна дається важко, але лідерство може бути таким же критично важливим ресурсом, як канали збуту, дизайн продуктів чи розробка нових пропозицій», — зауважив Аббатьєлло.
Дослідження показало, що 89% опитаних керівників визначили потребу зміцнення організаційного лідерства як свій головний пріоритет, але при цьому вони не можуть вийти за межі традиційних корпоративних підходів. У ході дослідження була запропонована нова лідерська модель, яка ґрунтується на «мережі команд». Це означає, що компанії виділяють групи людей, які постійно працюватимуть над проектами. (На відміну під підходу, коли індивіди збираються в команді для роботи над конкретною ініціативою, а після її завершення група розформовується.)
Наведені у звіті дані показують, що підходячи до розвитку лідерства з позиції звичної «піраміди», неможливо впоратися з темпами змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, а також відповідати вимогам, які воно виставляє до бізнесу. Аббатьєлло порекомендував компаніям «зайнятися ідентифікацією тих, хто може розвивати лідерські якості швидше, ніж інші; що дозволить фірмам знаходити "діаманти", котрі необов’язково знаходяться на верхніх щаблях, а, ймовірно, перебувають десь на нижчих організаційних ярусах».
Навряд чи компаніям вдасться швидко відійти від традиційних підходів до розвитку лідерства. Зараз багато фірм приділяють основну увагу підготовці управлінців вищих ланок. Але потрібно знайти ефективніший спосіб використання такого інструменту, як розвиток лідерства. Бо інакше, згідно Аббатьєлло, розвиток лідерства так і залишиться для них «картою, що використовується в темряві». «Вона мало що вам дасть, бо ви не зможе бачити, куди рухаєтесь», — підкреслив він.
За інформацією Chief Learning Officer.