Що необхідно для органічного зростання

Транзакції M&A є основою стратегій зростання багатьох компаній — проте рости, грунтуючись тільки на придбаннях, неможливо. Звертаючи увагу на цей момент, Марк Бончек (Mark Bonchek), засновник Shift Thinking, та співзасновники Bionic Девід Кіддер (David Kidder) і Енн Беркович (Anne Berkowitch) аналізують причини такого стану справ і пропонують свою модель переходу до органічного росту.

Хоча дані досліджень говорять про те, що компанії більшою мірою покладаються на органічне зростання, генерують вищі дивідендні доходи, для більшості гравців цей тип розвитку залишається важкодосяжним. Зрештою, набагато простіше йти від великого до ще більшого, а не робити ставку на нововведення і підприємництво.

Однак все одно компанії вкладають чимало часу, ресурсів і сил, намагаючись вийти на траєкторію органічного зростання. Причину невдач слід шукати в тому, що багато організацій використовують не ту «операційну систему». В основному і M&A-транзакції, і стратегії органічного зростання управляються як запуск ракет. Величезні зусилля йдуть на спроби передбачити кожен із можливих сценаріїв і запобігти всім можливим ризикам. А після старту управління здійснюється в режимі мікроменеджменту, бо головним стає неухильне виконання плану.

Можливо цей підхід працював у минулому, коли зміни на ринках відбувалися поступово. Але не сьогодні, коли зміни в бізнес-середовищі наростають по експоненті і коли надто багато просто неможливо передбачити. Залишається одне: змінити спосіб мислення — перейти від режиму «запуску ракети» до режиму «лабораторія». На практиці це означає: ви повинні приділяти основні зусилля експериментуванню, адаптації та набуттю нових знань, а не займатися тільки аналізом, плануванням і оптимізацією.

Автори пропонують модель переходу на принципово іншу «операційну систему», створену в процесі роботи над стратегіями розвитку і трансформації в десятках корпорацій. В її основі — екосистема Кремнієвої долини, адаптована для використання великими компаніями. Дана модель базується на наступних базових елементах: 1) спосіб функціонування в режимі стартапу (при цьому керівники діють більшою мірою як співзасновники, а не як управлінці); 2) наявність групи інвесторів, що фінансують зростання; 3) наявність agile-команди, що виконує наступні завдання: набуття нових знань, нарощування потенціалу організації та усунення перешкод, які стримують просування вперед.

Здійснюючи перехід до цієї операційної системи, компанії повинні спиратися на наступні принципи.

Підходьте до пошуків можливостей для зростання як засновник (не як менеджер)

Перший крок — це визначити, за вирішення якої проблеми варто взятися. Проблема повинна вас надихати, а її рішення — створити для бізнесу «несправедливу» конкурентну перевагу. Не виключено, що для вас цей процес стане захоплюючим пошуком, оскільки, швидше за все, на ринку ще немає аналогічного продукту, як немає і попиту на нього. Тому ринкові дослідження покажуть: обсяг потенційного ринку дуже малий. Однак успішних засновників цікавить не збільшення ринкової частки для вже існуючих продуктів. Вони розмірковують над питанням — ринок якого обсягу можна створити, вирішуючи якісь проблеми, що вже проявилися.

Так, один виробник споживчих товарів зіткнувся з тим, що мілленіали купували один продукт у менших обсягах, ніж їхні батьки. При цьому компанія поступалася позиціями не іншим гравцям, які продають аналогічний компонент, а тим, хто пропонував інтегровані рішення або ж невеликим універсальним сімейним магазинам. Спочатку компанія концентрувалася на питанні: «Як ми можемо відновити частку ринку в сегменті "мілленіали"?». Однак переорієнтувавши фокус на пошук проблеми для вирішення, керівники побачили можливості в просторі B2B, реалізувати які можна було сформувавши партнерства з провайдерами рішень «на вимогу» і з операторами сімейних магазинів.

Тестируйте як підприємець (не як інженер)

Виявивши масштабну проблему, що вимагає рішення, ви не можете просто дати проекту старт, а далі сподіватися на краще. Також не допустимо мислити як інженер і намагатися усунути всі потенційні ризики або невизначеності. Ви повинні експериментувати, щоб глибоко вивчити суть проблеми, вивірити рішення і бізнес-модель і лише тоді виводити продукт на ринок.

У процесі тестування слід остерігатися такої «пастки», як «театр інноваційності», коли, прагнучи виправдати свої попередні рішення, ви будете переконувати і себе, і інших у тому, що перебуваєте на правильному шляху. У тестуванні потрібна безжалісність: необхідно виявити неприкриту правду і засновувати на ній свої рішення.

Одна фінансова компанія вирішила вбудувати в свій кредитний бізнес нові рішення. Після кризи 2008-го, як і всі інші позикодавці, вона стала вкрай консервативно підходити до кредитування. Але при проведенні серії невеликих маловитратних експериментів вдалося виявити прибуткову нішу в роздрібному кредитуванні і далі створити інноваційний продукт.

Весь проект (від перших нарисів ідеї до старту продукту) зайняв менше 12-ти місяців (більш ніж у три рази менше, ніж розробка попереднього нововведення). При цьому критично важливу роль зіграла культура «радикальної відвертості»: розробники уважно вивчали те, що говорив ринок, а не шукали підтверджень зробленим раніше допущенням.

Інвестуйте як венчурний інвестор (а не як банкір)

Інвестуючи в освоєння нових можливостей, багато компаній хочуть переконатися, що кожне з капіталовкладень окупитися. Вони вважатимуть за краще не можливість отримати віддачу у вигляді експоненціального зростання, а більш надійний шлях поступового збільшення прибутковості вкладення. У свою чергу, венчурні інвестори мислять категоріями портфеля інвестицій, знаючи, що не кожна з них окупиться. Їх цікавить загальна прибутковість портфеля. Крім цього, вони прагнуть при здійсненні кожної інвестиції отримувати знання, які дозволять надалі підвищити окупність портфеля.

Згаданій вище компанії вдалося скоротити термін виведення нового продукту на ринок, зокрема, тому, що одночасно було запущено кілька експериментів. Керівники виходили з того, що більшість із них завершаться провалом. Але один із дослідів виявився успішним і згенерував зростання доходів по експоненті, що з лишком компенсувало збитки від невдач.

Досвід показує, що великим компаніям непросто прийняти такий спосіб мислення. На початку їхні співробітники відчувають психологічний дискомфорт і невпевненість. Однак потім відбувається потужний викид енергії, ентузіазму і креативності.

Є і ще одна перевага. Найважливіший фактор, що визначає успіх транзакції придбання, — це правильно обраний час. Навіть найбільш багатообіцяюча угода провалиться, якщо ви здійсните її надто рано або надто пізно. Портфельний підхід до органічного росту дозволить створити своєрідний «полігон» для тестування потенційних M&A-стратегій. Навчання, що відбувається в реальному бізнес-середовищі, і можливість тримати руку на пульсі подій дасть вам шанс не тільки визначити найбільш підходящу можливість, але й вибрати правильний час для її реалізації. Підсумком стане і стійке органічне зростання, і більша кількість успішних M&A-транзакцій.

За матеріалами "The Mindset Your Company Needs to Grow Organically", HBR.

Ілюстрація: piick / Shutterstock.com