Інвестиція в помилки

Джерело: innovations

Існує думка: зробити щось неправильно — це частина шляху до того, що виявиться правильним. Тому останнім часом корпоративний світ вчиться сприймати помилки позитивно і виховувати в людях навичку ризикувати. Проте «помилятись швидко і часто» — це не найкращий спосіб досягти мети, — вважає Воллі Бок (Wally Bock), дослідник лідерства, тренер, письменник, автор блогу Three Star Leadership.

Воллі Бок (Wally Bock)

Втім, ви можете впливати на те, стане певний крок помилкою чи прогресом. По-перше, потрібно аналізувати те, що сталося в результаті ваших дій. Якби був такий термін, як «повернення на помилку» (по аналогії з поверненням на інвестиції), то він вимірювався би тими знаннями, які ви отримали в результаті помилки.

Скажімо, в корпорації Nucor (американський виробник сталі) вважають, що половина усіх інвестицій у нові ідеї та технології не приносить корисних результатів. Однак це не означає, що ці гроші витрачаються даремно. Кожен завод зберігає усе обладнання, яке вони колись намагались застосовувати, а потім списали. Таким чином співробітники можуть наочно вивчати — що саме не спрацювало, аналізувати, чому це сталося, і враховувати ці знання в майбутньому.

Намагатись отримати якнайбільше знань зі своєї невдачі — це лише перший крок. Для максимізації «повернення на помилку» потрібно перетворити цю інформацію на реальні зміни у поведінці компанії.

Наприклад, Джек Уелч (Jack Welch) вважає однією з найбільших своїх помилок у ролі керівника General Electric — придбання фірми Kidder Peabody. У 1986-му році GE витратила $600 млн. на купівлю 80% акцій цієї компанії. У 1990-му, вклавши ще грошей, GE повністю придбала Kidder Peabody. Однак корпоративна культура та цінності в них дуже відрізнялись, і після чотирьох років невдалих спроб Уелч продав Kidder Peabody, при цьому зазнавши чималих збитків.

Згодом сам Уелч казав, що ця величезна помилка допомогла йому уникати інших придбань, які також могли виявитись небезпечними. У тому числі — «модних» високотехнологічних стартапів, культура яких значно відрізнялась від культури GE.

Отже, другий крок для керівника — це зробити так, щоб отримані знання справді вплинули на поведінку його самого чи бізнесу. Якщо цього не станеться, то помилка стане лише «інтелектуальною вправою».

Життя в цілому та бізнес можна розглядати як серію прототипів та експериментів. Оцінювати свій успіх варто не за кількістю невдалих спроб, а за тим, чому ви навчились завдяки ним, наскільки змінили себе чи організацію.

За матеріалами "“Fail fast and often” is really dumb advice", Three Star Leadership.