Залученість і дистанційна робота
Якою є роль менеджера у формуванні залученості персоналу і як це реалізується у віртуальному просторі? Анна Зелая (Anna Zelaya), керівник команди з питань результативності клієнтських сервісів Gallup, розповідає про досвід управління своєю групою в режимі віддаленої роботи.
Зрозуміло, аби бути по-справжньому ефективним менеджером, щодня доводиться докладати чималих зусиль. Адже значною мірою залученість членів групи залежить від її керівника — відповідно до дослідження Gallup, принаймні 70% коливань результативності команд зумовлюється кваліфікацією управлінця.
Вперше мені довелося управляти людьми дистанційно, опинившись у чотирьохмісячному відрядженні. Тоді добряче понервувалася, а відверті розмови з колегами лише підтвердили мої побоювання: буде дуже непросто.
Втім, попри все, я не могла допустити, щоб моя фізична відсутність негативно вплинула на емоційну «настройку» людей. Отже, було потрібно змінити всю звичну управлінську логістику — включити до неї, серед іншого, такі чинники, як різні часові зони і безперервні культурні колізії. Тобто йшлося про створення нової модифікації управлінського процесу, що обертався б навколо підтримування високого рівня залученості членів команди. В основі цього лежать дуже різнопланові дії: від вияви уваги до базових потреб й очікувань працівників до фокусування на результативності їхньої роботи та професійному розвитку. Зрештою, цим слід займатися постійно — і неважливо, знаходитесь ви «на місці» або десь далеко. Крім усього, я мусила подбати і про високий рівень власної залученості, бо інакше психологічне налаштування членів команди почало б змінюватись у гірший бік. Дослідження Gallup показало: персонал, який працює під управлінням менеджера з високим рівнем залученості з 59-відсвотковою ймовірністю демонструватиме аналогічне ставлення. (У свою чергу, менеджери, які знаходяться у підпорядкуванні високозалученого лідера, з 39-відсотковою ймовірністю матимуть таке ж саме налаштування.)
Також потрібно було проаналізувати що з того, що працювало у звичайному режимі роботи, зберігатиме актуальність у режимі дистанційному. Візьмемо практику ведення щоденних розмов між мною та членами команди. Відмова від них обійшлася б нам занадто дорого, бо люди звикли до того, що є певний час, коли вони можуть ставити різні запитання, а також оговорювати не пов’язані з роботою речі. Хтось може подумати, що це малозначущий епізод, але відповідно до дослідження Gallup, все як раз навпаки. Серед індивідів, які на твердження «я знаю, що можу оговорювати з менеджером різні невиробничі питання» відповіли «повністю згоден» — 55% притаманна висока залученість в роботу (і, навпаки, серед тих, хто дав відповідь «повністю незгоден» — залучених працівників було лише 8%). Аналогічно 54% респондентів, котрі на твердження «я знаю, що можу поставити менеджерові будь-яке запитання» надали відповідь «повністю згоден», демонструють залученість в роботу; а з тих, хто відповів «повністю незгоден» — лише 1%.
Завдяки технологічним інструментам проводити такі зустрічі дистанційно дуже просто. Але по-справжньому долати фізичну відстань мені допомагає знання людей, їхніх звичок та переваг — без цього налагодити комунікаційний процес у віртуальному просторі було б на порядок складніше.
Загалом, вся діяльність нашої команди ґрунтується на сильних сторонах — як моїх, так і підлеглих. Наші ж розмови — це лише один із складників комунікації, яку я планую щотижня для кожного підлеглого; при цьому намагаюсь сформувати в людини очікування, як взаємодіятиму саме з нею, а також спілкуватися у спосіб, котрий більше всього відповідає її особливостям.
Незалежно від обставин, я мушу знаходити час на те, щоб ще раз проаналізувати сильні сторони моїх підлеглих та подумати, як управляти їхніми талантами, коли мене немає поруч з ними. Чому саме я концентруюсь на перевагах членів команди? В першу чергу тому, що, як з’ясувалося у ході дослідження Gallup: якщо безпосередній керівник фокусується на сильних сторонах підлеглого — то ймовірність відверто байдужого ставлення до роботи з боку останнього становить лише один шанс зі ста. А найгіршою є ситуація, коли менеджер ігнорує підлеглого: в цьому разі залученість людини вдвічі нижча, ніж якщо бос концентрує увагу на її недоліках.
І ще, дуже важливо знаходити час на аналізування своїх сильних сторін, а також того, як їх найкраще використовувати у процесі взаємодії з підлеглими. Адже краще розуміння себе дозволяє менеджерові вдосконалювати свій управлінський стиль — у підсумку переваги від цього отримують всі члени команди, яку він очолює.
За матеріалами "Managing Employees Remotely: Ways to Make It Work", Gallup.
|
