Чи можна оминути «пастку посередності»?

Посередні управлінці схильні винаймати тих, хто в професійному плані є слабкішим за них. Так в організації запускаються механізми саморуйнації, які рано чи пізно знищать ваш бізнес, — запевняє Манфред Кетс де Вріс (Manfred Kets De Vries), відомий знавець лідерства, професор INSEAD, автор кількох бізнес-бестселерів, серед яких "Містика лідерства" (The Leadership Mystique).

Стів Джобс (Steve Jobs) якось зауважив: «Невелика команда гравців класу A+ легко може обійти величезну команду, що складається із гравців класу B та C... Ті ж, хто належить до класу A+, люблять працювати разом і їм дуже не сподобається, якщо вас задовольнятиме робота рівня B».

Одна компанія (назвемо її «XYZ») оголосила конкурс на позицію директора з продажу. Після попередніх процедур відбору залишилося два кандидати. Оскільки компанія розпочинала масштабну експансію, більшість інтерв’юерів віддали перевагу кандидату, який був краще підготовлений до роботи в таких умовах. Проте неочікувано для всіх віце-президент із питань рекрутингу віддав перевагу претенденту, який мав гіршу підготовку.

Соціолог та гуморист Лео Ростен (Leo Rosten) одного разу сказав: «Люди класу A винаймають таких же, як і вони; ті ж, хто відноситься до класу В, винаймають слабкіших за себе — індивідів класу C». Звісно, що в реальному житті все набагато складніше, але, заради спрощення, віднесемо до категорії А «зірок» — найпродуктивніших співробітників компанії; до категорії В — «середняків» або посередніх «робочих бджілок»; до С — тих, хто не «дотягує» навіть до середнього рівня або хто любить відсиджуватися на «периферії» в надії, що робочі проблеми якось «розв’яжуться» без їхнього втручання.

Практика показує, що індивіди типу В реально не хочуть мати поруч когось сильнішого за себе, здебільшого тому, що бояться втратити посаду або статус. Що менш впевнено вони почувають себе як фахівці, то більше бояться конкурентів. Крім цього, такі індивіди схильні до заздрості. Інколи це може бути потужним мотивуючим фактором, але набагато частіше відчуття власної неповноцінності породжує перманентну ображеність і невдоволення, що, у свою чергу, спричиняє бажання (свідоме або ні) завдати шкоди людині, котра є предметом заздрощів, аби покарати те, що сприймається як «зло».

Оманлива безпека

У ситуації найму управлінці, яким властива емоційна нестабільність або яким бракує впевненості в собі, встають перед дилемою: взяти на роботу когось сильнішого за себе у професійному плані або, навпаки, слабкішого — індивіда, на фоні якого вони виглядатимуть краще. Заради справедливості, варто відмітити, що менеджери-«середняки» можуть просто не розпізнати гравців класу A. Трапляється й таке, що найсильніших кандидатів підозрюють у тому (причому без жодних підстав), що вони не виявлятимуть достатньої лояльності до організації. Чи, скажімо, рекрутерів просто може дратувати те, що, як їм здається, найсильніші претенденти виявляють зверхність.

Дуже часто такі кадрові помилки не тягнуть за собою жодних наслідків для менеджерів, які їх систематично роблять (хоча таким чином вони крок за кроком ослаблюють позиції своєї організації). «Батько реклами» Девід Огілві (David Ogilvy) сказав: «Якщо ми завжди найматимемо "менших" за себе людей, ми станемо компанією карликів, а якщо найматимемо "більших" — будемо компанією гігантів».

Але повернемося до компанії XYZ. Дуже швидко стало зрозуміло, що новий директор із продажу не виправдовує очікувань. Не володіючи на потрібному рівні новими техніками продажу, він не міг реагувати на виклики, які кидали компанії конкуренти. Віце-президент пояснював таку низьку продуктивність зовнішніми факторами (відповідно, в компанії виникало все більше питань щодо його професіоналізму). Остільки позиції XYZ погіршувалися, в CEO не було іншого вибору, як звільнити обох — і віце-президента, і його протеже.

Як знайти потрібний баланс

На відміну від «середняків», гравці класу А усвідомлюють переваги, які вони отримують, оточуючи себе працівниками такого ж рівня. Врешті-решт, у компанії, де працює багато талановитих індивідів, завжди є простір для зростання.

Звісно, не буває організацій, які б складалися з одних лише «зірок». Як каже крива нормального розподілу (крива Гауса), в більшості компаній основана частина управлінських кадрів — це достатньо компетентні «середняки». Також варто зазначати, що не всі гравці класу В страждають комплексами меншовартості та наражають компанію на ризик, приймаючи неправильні кадрові рішення. Більше того, якщо амбітних гравців класу А занадто багато, може сформуватися культура дарвінівського типу А, де «боротьба за виживання» стане основою всього. В ідеалі потрібен баланс між «зірками» і надійними «середняками».

Дуже важливо зрозуміти, що гравці класів A, B та C стають такими виключно в певному контексті. І маючи відповідні можливості для навчання, люди можуть пройти крізь дивовижну трансформацію. Деякі індивіди здобувають репутацію «середняка» тому, що не люблять пригортати до себе увагу або через те, що не приховують свого небажання повністю віддаватися роботі. Чи, ймовірно, деякі гравці класу B просто працюють не на тій посаді або не в тій компанії і в інших умовах зможуть розкрити свій талант.

Як подолати «пастку посередності»

Отже, виникає питання: як організації можуть зупинити повільний спіралеподібний рух вниз у ситуації, коли левова частка їхніх менеджерів є гравцями класу В і коли багато з них психологічно не готові наймати сильніших за себе співробітників? «Ставки» тут є надзвичайно високими. Бо клімат в організації, де баланс зміщується в бік «середняків», невпинно погіршується. А у міру того як знижується професійний рівень та падає продуктивність, найкращі починають відчувати себе непотрібними і тому йдуть в інші компанії. В момент, коли падіння прибутків стає невблаганним фактом та починає лунати сигнал тривоги — вже запізно щось робити, аби зупинити процес деградації.

Як все ж таки «вибратися» із пастки посередності? Перш за все, потрібно визнати існування підсвідомих прихильностей та упереджень, а також — що, приймаючи рішення про найм, не можна покладатися виключно на інтуїцію.

Ось деякі поради, які можуть допомогти вам виявити потрібних людей:

• Проводьте бесіди, де обговорюватимуться підсвідомі упередження, а також кроки, які можуть допомогти зменшити їхній негативний ефект.

• Забезпечте багатоманітність складу групи, що займається підбором персоналу (в плані віку, національності, статі, досвіду та освіти). Це може стати дуже дієвим способом мінімізації прояву синдрому «групового мислення» (але виключно в разі, якщо кожний член групи матиме реальну можливість висловлювати свою думку).

• Спирайтеся на добре пропрацьовані описи кваліфікаційних вимог, в яких дуже чітко описуються вміння, характеристики та досвід, потрібні для роботи на певній посаді.

• Доповніть стандартизовану процедуру найму неструктурованими інтерв’ю та оцінкою відповідності кандидата особливостям культури організації.

• Якщо кандидат повною мірою не відповідає вимогам, відкладіть момент найму. Бо такому індивіду знадобиться занадто багато часу для того, аби досягнути потрібного рівня. Якщо серед рекрутерів немає консенсусу, то краще продовжити пошук.

Лі Якокка (Lee Iacocca), свого часу голова корпорації Chrysler (а до цього президент компанії Ford), висловився так: «Я беру на роботу людей розумніших за себе, а потім забираюся геть з їхньої дороги». Кожний, хто займається наймом, мусить прийняти це як мантру. Хоча вирватися із «обійм бісів» психологічної непевності та заздрості дуже непросто, це єдина правильна річ, яку ми можемо зробити.

За матеріалами "How firms can avoid the mediocrity trap", management-issues.