Линейка для менеджера

Автор: Денис Родионов, менеджер по антикризисному управлению [Блог автора]

У любой профессии есть оценка качества работы. Качество складывается из составляющих:

• Насколько хорошо специалист владеет профессиональными навыками.
• Насколько хорошо специалист умеет применять навыки в разных ситуациях. Уместность применения.
• Результат работы, как следствие первых двух пунктов, т.е. что в итоге получилось.

Например, продавец должен уметь быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, активно слушать, определять потребность человека, четко формулировать свое предложение. Это навыки. Для определения потребности надо сначала выслушать человека, а до определения потребности нет смысла формулировать предложение. Это уместность применения. И, конечно, продавец должен приносить в компанию деньги за определенное время. Это результат.

Так же и с менеджерами. Хотя, на первый взгляд, это не очевидное сравнение. Обычно о качестве работы менеджера судят по достижению целей. Например, задача руководителя отдела закупок оптовой компании — организовать постоянное наличие товара на складе. У него есть в подчинении специалисты по закупкам. Они анализируют динамику продаж по своей группе, размещают заказ на заводе, контролируют доставку товара на склад. Как в этом случае измерить качество работы руководителя? По выполнению задач отделом. А если сотрудники отдела могли бы справиться и без руководителя? И может быть выполнили свою работу еще лучше «если б не начальник». Это как с продавцом. Если судить только по объему продаж, то не видно качества. Например, у него есть круг знакомых людей, которым он продает товар. Но вот клиенты все купили и товар больше не нужен. А новых клиентов продавец искать не умеет — нет навыков. Поэтому под качеством управления мы понимаем эффективное достижение целей сотрудником, которым вы управляете. Эффективное означает, что пропорция результат/усилия у сотрудника будет выше с помощью вашего управления, чем без него. И в итоге работа всех ваших людей выливается в общий (большой) результат — показатель результативности менеджера.

Но как определить заслугу менеджера в том, что человек сделал работу лучше? Например, вы финансовый директор и у вас есть сотрудник — специалист по платежам. Его задача — прием заявок на оплату, составление платежного календаря, отправка и прием платежей. Можно вычислить показатели его эффективности, например, количество обработанных заявок, своевременность их исполнения. Тогда можно оценить работу финансового директора по управлению опираясь на рост или падение показателей работы специалиста по платежам и других подчиненных. На эту тему существует много материалов, например, KPI (Key Performance Indicators).

Есть другой способ измерить качество работы менеджера — мастерство владения управленческими приемами. По аналогии с мастером восточных единоборств. Независимо от того, где и с кем он сражается, у мастера есть набор приемов (навыки) и умение их применять в ситуации. Рассмотрим пример. У вас задача: в 17-00 донести рояль на 10-й этаж. Рояль дорогой, дом с грузовым лифтом, сейчас 16-30, у вас в распоряжении 3 грузчика. Расчетное время доставки 16-45, при отсутствии остановок в работе. Вы договорились об оплате, и потребовали аккуратно обходиться с роялем. Процесс начался, грузчики заносят рояль на первый этаж. Грузчик «А» чуть не ударил рояль о стену, и вы сделали ему замечание. В ответ он остановился и начал возмущаться, недовольный вашим замечанием: «Нам тут и так тяжело, а еще ты со своими претензиями». Работа остановилась. У вас есть несколько вариантов решения проблемы (уровни владения управленческими приемами):

• Уволить грузчика и нанять нового. Займет 15 минут и ровно в 17-00 рояль будет на месте.
• Подавить грузчика «А» любым известным вам приемом. Иными словами, заставить работать. Рояль будет на месте в 16-55.
• Простимулировать грузчика «А» к работе, т.е. трансформировать его недовольство в желание со «скоростью света» доставить рояль на место! Рояль будет на месте в 16-45.

Результат достигнут, но с точки зрения владения управленческими приемами разница огромная.

Уволить грузчика. Фактически это самый простой способ — избегание проблемы. Требуется минимальный уровень управленческого опыта и наличие людей на замену. Так может каждый.

Подавить грузчика «А». Например, угроза лишения (денег не получишь, работу в этом городе больше не найдешь), давление на потерю авторитета (ты своих коллег подставляешь, да какой ты мужик, если не можешь элементарных вещей сделать) и другие приемы. Для этого требуется владеть приемами давления, дополнительные люди не нужны. Есть небольшой риск «получить сдачу». Такими навыками владеет большинство менеджеров, потому что обучению этим приемам способствует бизнес-среда.

Простимулировать грузчика «А». «Михалыч, ты не обижайся, я просто очень переживаю за рояль, поэтому обратился именно к тебе за помощью». Для этого требуется обладать навыком определения мотивов человека и навыком выполнения управленческого приема на основе мотива. В этом примере очень распространенный мотив — «необходимость в получении признания». То есть человеку не хватает признания со стороны своих заслуг — «несу тяжелый рояль, хоть бы кто спасибо за это сказал». Такими навыками владеет меньшее число менеджеров, потому что их естественное формирование в бизнес-среде происходит медленно. Для получения таких навыков необходимо целенаправленно из развивать. Проходить тренинги на тему продаж, переговоров, построения команд и обязательно применять на практике.

Оценка качества работы менеджера с помощью показателей (заявки на оплату в примере с финансовым директором) дают оценку качества на уровне хорошо/плохо. Определение уровня владения управленческими приемами (рояль в 17-00 на десятый этаж), дает ответ на вопрос: «почему плохо или хорошо?» и помогает менеджеру определить, какие навыки нужно усилить для повышения качества работы.