Ищем таланты
Автор: Юлия Барилюк, «Обучение Персонала» (№8, 2007 г.)
В Украине складываются все предпосылки для вступления бизнеса в эпоху "войны за таланты". По крайней мере, компании уже оценили преимущества обладания талантами и кадрового запаса. На очереди — овладение технологией поиска и развития особо одаренных кадров.
Украинский рынок труда вступает в эпоху войны за таланты — способных и квалифицированных специалистов. И каждая компания, декларирует ли она свою причастность к этой войне, предпринимает ли партизанские наскоки на тыл конкурента, ведет ли целенаправленную работу по привлечению мозгов в свой бизнес, уже ощущает появление потребности в особой технологии — управлению талантами. Пока что борьба за лучших из лучших, именнованная американцами «войной за таланты», только начинается, но нет сомнений, что способность привлечь, развить и удержать талантливый персонал станет одним из ключевых конкурентных преимуществ украинского бизнеса уже в ближайшие годы.
На пороге информационной экономики
«У меня дикая проблема с персоналом. Есть два больших инвестпроекта, но нет людей. Мне нужен человек, способный их найти», — странно слышать такое от человека, заработавшего не один десяток миллионов долларов и фигурирующий во всевозможных рейтингах самых богатых украинцев. Пока что чаще всего «дикие проблемы с персоналом» украинские компании продолжают решать «дикими» способами. Найти рекрутера, пусть даже самого пронырливого и прыткого, не значит решить кадровую проблему. Власть, связи и доступ к наиболее привлекательным активам и ресурсам хоть и остаются определяющими факторами для украинского бизнеса, но не менее важным становится и так называемый человеческий фактор.
Украинский бизнес до конца не осознает свою будущую зависимость от персонала. «В Украине, как и в большинстве стран мира, наблюдается переход от индустриальной экономики к экономике сервиса, информационной экономике. В индустриальной экономике продуктивность человека измерялась продуктивностью конвейера: эффективность человека измерялась количеством действий, выполненных за определенный промежуток времени. Сейчас же продуктивность человека, который работает в сервисе или с информацией определяется способностью мыслить, обладанию талантами, настроениями и качеством решений. Поэтому ценность талантливых сотрудников резко уеличивается», — утверждает Павло Шеремета, декан Киево-Могилянской бизнес-школы.
Западный бизнес не впервые переживает кадровый голод, с которым столкнулись украинские компании. Он уже привык к кадровым кризисам, вызванным колебаниями экономики, темпами роста того или иного рынка и демографической ситуацией. «В условиях либеральной экономики предложение быстро догоняет возросший спрос на тех или иных специалистов за счет быстрой адаптации системы подготовки и привлечения специалистов из других стран. Их «война за таланты» длится не одно десятилетие и происходит на фоне жесткой конкуренции и высокого уровня подготовки специалистов для бизнеса. А украинский капитализм — подросток, ему чуть больше пятнадцати лет. И как у всех подростков у него кости растут быстрее, чем мышечная масса. Соответственно, система подготовки кадров не поспевает за ростом некоторых отраслей экономики», — говорит Сергей Беляев, директор консалтинговой компании «Навигатор».
Алла Коняева, менеджер психологической службы «Анкор СВ» компании Executive Search, указывает на то, что повышение внимания работодателей к своему наемному персоналу «войной» пока не назовешь. «Работодатель заметил, что его сотрудники могут думать, чувствовать, хотеть, что каждый из них отличается своими способностями и особенностями, как отличаются и их ценности, отношение к работе и компании, — говорит эксперт. — Это первый очень важный шаг. Но его сделали далеко не все работодатели. После повышения значимости наемных сотрудников должен пройти еще этап планирования «военных действий» — это будет кампания-захват на чужой территории или мощная оборона. Для этих двух видов войны нужны разные ресурсы и разные политические решения. У собственников очень развит инстинкт самосохранения. Как никто, они понимают, что любая структура либо развивается, либо умирает. И эти два пути не только в руках провидения», — говорит эксперт.
На сегодня война за таланты по-украински сводится в большинстве случаев к переманиванию готовых специалистов у компаний-конкурентов. Рекрутеры говорят, что каждая вторая заявка на поиск персонала состоит, как минимум, из двух списков: в первом указываются предприятия-конкуренты, у которых желательно или возможно переманивать кадры, во втором — те компании, у кого сманивать персонал не нужно. Поэтому социолог и практикующий бизнес-тренер Антонина Ломачук к заявлениям работодателей о вступлении в «войну за таланты» относится скептически. «На практике большинство заявлений оказывается декларациями о намерениях», — констатирует она.
При всем богатстве выбора
Компании со сформировавшейся корпоративной HR культурой уже обращаются к поиску и привлечению в свой бизнес перспективной молодежи.
При поиске и привлечении талантов в компанию, как отмечают наши эксперты, важны не столько отдельные инструменты, как комплексность подходов и идеология. В российских и западных компаниях, рассказывает Тамара Воротынцева, директор по развитию бизнеса компании «Бизнес Партнер» (г.Москва), работа с талантами в большинстве случаев построена таким образом: сначала компания отбирает молодых специалистов в вузах, ориентируясь на на соответствие их знаний базовым требованиям (специальность, успеваемость, знание иностранного языка и т.д.). Затем объявляется конкурс резюме соискателей и тесты на общие способности. Далее следует проверка профессионально значимых способностей и компетенций при помощи специальных тестов и кейсов. И на завершающем этапе претендент на почетное звание «талант» проходит интервью, по итогам которого потенциальный работодатель делает выводы относительно лидерских качеств кандидата. Для ключевых позиций используются методики ассесмент-центров.
Сейчас практически все крупные компании обращают внимание на выпускников вузов как кадровый резерв, некоторые начинают отслеживать даже первокурсников. Приглашают к себе на практику и стажировку, чтобы иметь возможность посмотреть на кандидатов в деле. «Компании проводят презентации, олимпиады, учреждают стипендии, присваивают статус «молодого специалиста» выпускникам профильных вузов со всеми полагающимися льготами», — говорит Елена Адаменко, директор консалтинговой компании «Турана».
Потенциал студентов оценивают по-разному. Работодатель не рассчитывает получить от вуза готового специалиста, и поэтому ориентируется в первую очередь на базовый уровень знаний, креативность и то, насколько мотивирован потенциальный новичок на карьерный рост. Большинство опрошенных нами экспертов (консультантов, представителей компаний реального сектора) указывают на то, что ориентироваться стоит преимущественно на личностные характеристики «новобранца» — его целеустремленность, жизненную позицию, мотивацию на достижение результата, покладистость и способность работать в команде. Светлана Фокина, управляющий директор Национального коллекторского агентства «Зенит», к этому перечню добавляет еще один немаловажный критерий: желание работать как таковое. А Сергей Беляев советует также обращать внимание на организаторские способности, которые студент проявляет в вузе, ранний опыт трудовой и предпринимательской деятельности.
Помимо этого, Алла Коняева рекомендует применять структурированные и глубинные интервью. «Но украинские компании за неимением времени чаще всего подменяют их «ускорителями» вроде тестирования или выводами, основанными на интуиции. Насколько эти методы дают возможность оценить потенциал кандидата судить сложно. Статистики нет. Но со стороны кажется, что здесь попадание в точку можно рассматривать только как случайность. Выбор хороших профессионалов (потенциально перспективных) весьма ограничен. Если 6-8 лет назад компании «Большой четверки», традиционно удовлетворяющие свои кадровые потребности за счет выпускников вузов, отбирали пять человек из ста, то сейчас — 70, что выбором, в строгом смысле уже не является - скорее набором. И поэтому информационные компании вынуждены работать более плотно с вузами, не столько решая задачу селекции талантов, сколько оптимизации программ обучения, добиваясь от вуза внедрения предметов, в которых нуждается бизнес. Такая стратегия более предусмотрительна — чем больше выпускников будет иметь теоретическую возможность овладеть нужными знаниями, тем выше вероятность выбрать из них лояльных, способных и трудолюбивых», — говорит она.
Павло Шеремета считает, что выявить реальные способности человека можно, лишь посмотрев на кандидата в реальной работе в течение 3-4 месяцев. «Я не очень верю в тесты и скептически отношусь к собеседованиям. Научно доказано, что собеседование дает ответ только на один вопрос — похож ли на вас этот человек», — считает он.
Если цель компании — привлечь в бизнес свежие идеи и энергию, при поиске их носителей, она не может игнорировать мотивацию желанных кандидатов. А она у молодых специалистов, как показывает практика, существенно отличается от «старожилов» компаний. По итогам исследований в двух банках kmbs выявила, что в мотивации молодых специалистов превалируют два фактора: возможность для развития и самореализации (ключевой фактор) и размер материального поощрения. Люди этой категории отличаются от обыкновенных сотрудников еще и тем, что для них важны возможности, которые им дает непосредственно менеджмент компании, также они обращают внимание на ауру организации. «Я все чаще слышу от талантливых людей, что их пугают процедуры, правила и бюрократия, хотя с другой стороны они понимают, что это необходимо для крупных компаний. Молодые сотрудники нуждаются в защите от бюрократии в компании. Обеспечить ее может только руководитель», — говорит Павло Шеремета.
Исследования компании «РосЭксперт-ЭКОПСИ» показывают, что для талантливого сотрудника наиболее значимыми факторами, пределяющими привязанность к компании являются: бизнес компании (перспективы развития, масштаб деятельности, стабильность компании), специфика менеджмента (структурированность и прозрачность бизнеса, наличие команды профессионалов, степень доверия и взаимопонимание с менеджментом) и условия HR-практик компании (условия труда, компенсационный пакет, возможность карьерного и профессионального роста и самореализации). При этом наименьшую степень значимости имеют такие факторы как условия труда и стабильность, наиболее же значимыми являются перспективы развития, профессиональный рост, самореализация и все составляющие специфики менеджмента.
Алла Коняева указывает на то, что молодые специалисты нетерпеливы и хотят построить стремительную карьеру, лет за пять достигнуть руководящих должностей. «Также значимыми для большиства молодых специалистов является свобода в принятии решений и выборе средств достижения целей», — говорит Елена Адаменко.
Кадровый «венчур»
Эксперты проводят четкую границу между понятиями молодой перспективный сотрудник (тот, кто попадает в кадровый резерв) и талантом. Перспективный сотрудник — тот, кто по мнению компании имеет хороший потенциал для того, чтобы быть наиболее успешным в определенной функции, необходимой бизнесу. Тот, кто имеет хорошую профессиональную подготовку, «вписывается» в культуру компании, обладает необходимыми для компании и конкретной позиции профессиональными и поведенческими компетенциями, тот, кто быстро и качественно выполняет свою работу. Талант же в разрезе бизнеса — это человек, выделяющийся из числа себе подобных, его действия и решения оригинальны, иной раз идут вразрез с установленными нормами и правилами. Но при этом, эффективность функции, которую этот талант поддерживает, может возрасти в разы. «Талант отличает постоянный поиск возможностей для развития, потребность и готовность привносить что-то новое в работу, пытливость ума, готовность рисковать, способность к нестандартным подходам и взглядам. Словом, талант — это всегда перспективный сотрудник, но не любой перспективный сотрудник --талант», — говорит Тамара Воротынцева.
Обучение и развитие молодых сотрудников строится по известным и опробованным моделям. Обычно в несколько этапов решаются следующие задачи. На первом этапе, который может занять около года, сотрудник алаптируется, развиваются его лидерские и профессионально-технические компетенции, осуществляются мероприятия по вовлечению молодого специалиста в корпоративную культуру компании.
На следующем этапе (примерно той же продолжительности) сохраняются все те же задачи, уходит адаптация и добавляется задача по реализации инновационного и научно-технического потенциала. В конце следующего этапа происходит оценка прогресса развития и осуществляется планирование будущей карьеры.
Для реализации этих задач используются различные формы: посвящение в отраслевые специалисты, тренинги, наставничество, обратная связь. Если компания придерживается системы в обучении и развитии молодых специалистов, то эфективность обеспечивается комплексом всех этих мероприятий. «Об обучении применительно к таланту стоит также добавить ускорение ротации и перемещения, участия в специальных проектах. При этом обязательна должна быть продумана иерархическая перспектива восхождения от молодого сотрудника до руководителя среднего звена и в будущем — переход в категорию стратегических лидеров», — говорит Тамара Воротынцева.
Павло Шеремета среди традиционных методов обучения отмечает значимость обучения на рабочих местах и поставновку сложных для реализации задач. «Люди лучше всего обучаются тогда, когда работа от них требует на 20-30% больше того, что они готовы дать сейчас. То есть человек развивается на работе только тогда, когда работа требует от него большего. При этом необходима обратная связь --информация от руководителя, коучинг, критика и т.д.», — говорит декан kmbs.
В консалтинговом агентстве «Турана» идеальной моделью развития молодого талантливого сотрудника считают следующий алгоритм. Во-первых, необходимо изучить психологические особенности и свойства личности, внутренней мотивации, сильные и слабые стороны характера. Во-вторых, необходима детальная оценка профессионального уровня (имеющиеся знания, умения и навыки). На базе этой информации (третий этап) необходимо составить перспективный план развития сотрудника на ближайший год и определение возможной сферы применения его талантов. Четвертый этап --промежуточная оценка достигнутых результатов, заключения экспертов. «На мой взгляд, многие компании недостаточно внимания уделяют внутренней мотивации самого сотрудника и его возможностям. Не всегда работодатель стремиться получит ответ на вопросы «А хочет ли он?», «А может ли он?». Еще один пробел в работе с молодыми сотрудниками и талантами, с которым часто приходится сталкиваться — отсутствие системного подхода к развитию сотрудников, что непременно отражается на качестве конечного результата», — говорит Елена Адаменко. Она также рекомендует работодателям концентрироваться не только на профессиональном развитии сотрудников, но и по максимуму вовлекать к корпоративной культуре, прививать корпоративные ценности, гордость за достижения своей компании, изучению корпоративных стандартов и проч.
Алла Коняева приводит типовый алгоритм развития молодых сотрудников. Школа молодого бойца наставничество в первые месяцы пребывания в компании, профессиональные эпизодические тренинги в последующие 2-3 года. Затем сотрудники проявляют интерес к системному получению знаний, которые могут обеспечить хороший корпоративный университет или программы послевузовского образования (MBA, ACCA и проч.). По ее словам украинские компании готовы инвестировать в молодых специалистов от трехста до пяти тысяч долларов в год в зависимости от сложности знаний и навыков, необходимых для конкретной должности и зреловсти кадровой политики в области обучения и развития персонала.
Антонина Ломачук указывает на то, что молодых специалистов крайне редко спрашивают о том, что важно для них самих. Они не избалованы персональным вниманием со стороны топ-менеджмента. А саму программу развития молодого специалиста составляет зрелый профессионал со своими устоявшимися ценностями. «Молодые люди амбициозны и азартны. Попросите их самостоятельно разработать свій карьерный план или объявите конкурс среди молодых специалистов на лучшую (оригинальную, оптимальную, оперативную — в зависимости от корпоративной культуры компании) программу развития. Кроме того, в вузах менеджменту их учат по западным учебникам. А там во всем что касается сферы управления персоналом красной нитью проходит — нестандартный персональный подход и максимум внимания личности. Вспомните пресловутые завтраки с собственниками компаний, барбекю с клиентами и т.д. Только не нужно адаптировать к нашей действительности. Мне пришлось как-то побывать на одном таком пикнике, где для собственников накрыли стол в отдельной от коллектива VIP-зоне с персональным меню. Угадайте, какой был эффект этого мероприятия», — делится наблюдениями эксперт.
Наиболее действенным приемом удержания молодежи в компании, по мнению Светланы Фокиной, является простейшая вещь: человек должен видеть свою рост, понимать, что он нужен, чувствовать доверие со стороны вышестоящих коллег. Елена Адаменко к этому добавляет также удовлетворение индивидуальных потребностей молодого специалиста и соответствие возможностей, предоставляемых компанией, его внутренним ожиданиям. «Люди приходят в организацию, а уходят от какого-то конкретного менеджера, — говорит Павло Шеремета. — И для того, чтобы удержать талант, к нему прежде всего нужно относиться как к таланту. По-человечески. Система поддержки, обучения, развития — это те факторы, которые удерживают талантливого сотрудника. Поставьте перед сотрудниками четкие цели».
Эксперты к наиболее действенным способам удержания относят незарплатные методы — абонемент в спортзал, служебный автомобиль, конкурсы наподобие «ударник капиталистического труда», корпоративные вечеринки, публичные награждения и благодарности, долгосрочные кредиты и страховые полисы, так называемые «золотые браслеты» — премии за «верность» компании, выплачиваемые через 2-4 года результативной работы.
Однако тема войны за таланты не ограничивается одними лишь молодыми специалистами, вчерашними студентами. Если сейчас конкуренция между бизнесами за студентов, по сути, отсутствует, то за тех, кто проявил себя в бизнесе конкурентов и является заметным специалистом на рынке труда, разворачивается настоящая охота. Удержать сотрудников, проявивших себя и подтвердивших ожидания работодателя — задача, пожалуй, даже более приоритетная, чем работа со студентами. Методы удержания таких сотрудников имеют много общего с тем, как работать с талантами-новичками. Например, в ТНК ВР существует программа развития высокопотенциальных сотрудников. Их выявляют на основании мнений руководителей подразделений и высшего руководства, на основании внутренней и внешней оценки по компетенциям. Эти сотрудники разрабатывают вместе со своими руководителями план индивидуального развития на год, куда входят как тренинговые мероприятия, так и обучение на рабочем месте, стажировки, получение обратной связи, самообразование и проч. По прошествии года сотрудника оценивают и составляют новый план. Если прогресс очевиден, кандидатера сотрудника рассматривается как приоритетная для карьерного повышения в случае открытия новых вакансий.
На скамье запасных
Логичным следствием вступления украинского бизнеса становится усиливающаяся потребность в формировании кадрового резерва. Наиболее динамично этот процесс происходит в сферах, где человеческий фактор имеет большое значение — это такие сферы как IT, сервис и услуги, креатив — все сферы, где знания и информация играют основополагающую роль.
Елена Адаменко указывает на то, что усиление потребности в формировании кадрового резерва связано, прежде всего, с осознанием того факта, что «взрощенный» собственными силами сотрудник будет более предан компании и значительно больше мотивирован, чем кандидат привлеченный извне. «Еще один фактор, вынуждающий работодателей обращать внимание на таланты внутри компании — необходимость сохранности конфиденциальной информации (технологии, клиентские базы и т.п.). При высокой текучести кадров утечка информации неизбежна. Кроме того, для компаний всегда было актуальным первоочередное замещение ключевых вакансий руководителей среднего и высшего звена. Именно эти причины послужили поводом для активизации такого управленческого инструмента как кадровый резерв», — считает г-жа Адаменко.
Алла Коняева указывает на экономическую целесообразность формирования кадрового капитала: своих растить дешевле, чем привлекать сторонние таланты. Второй мотив, по мнению эксперта, — это уже принятые сотрудниками корпоративные ценности и сформировавшаяся лояльность. На это уходит не менее двух лет целенаправленной работы. А для высококонкурентной среды это слишком большой срок.
Наиболее распространенной моделью формирования кадрового резерва является выявление лучших сотрудников из числа исполнителей (при помощи оценки, анализа результативности, рекомендаций непосредственного руководства, соцопроса сотрудников) и занесение информации о них в отдельную папку. А дальше проводится активная работа по изучению, развитию и обучению необходимым навыкам и знаниям перспективных сотрудников. Алла Коняева подчеркивает, что до сознания тех, кто обучается и состоит в кадровом резерве компании нужно донести прозрачную программу карьерного строительства внутри организации, причем в сроки, исчисляемые месяцами, а не годами. Так как программа кадрового резерва с продвижением, рассчитанным на годы, годится для недифицитного рынка, а в условиях обострившейся конкуренции работодателей за наиболее обученных и способных, наоборот, является средством ускорения карьерного строительства через трудоустройство в новых ораганизациях.
Как правило, о качестве кадровой политики (и кадрового резерва в том числе) отдельно взятой компании можно судить по тому, насколько активно принимает участие в управлении персоналом и реализации HR-проектов топ-менеджмент компании. Джек Уэлч (General Electric), например, на поиск талантливых сотрудников тратит около 80% своего рабочего времени.
В Украине задачи по формированию кадрового резерва — удел крупного бизнеса, лидеров рынка. Специфика позиции лидера и новатора принуждает их постоянно впускать свежую кровь и свежие идеи. На данный момент позиции лидера можно удерживать только при помощи инноваций, а они в свою очередь требуют нестандартного мышления. Наиболее динамично процесс формирования кадрового резерва проходит в IT-индустрии, пищевой промышленности, фармацевтике, рекламном бизнесе, политике и т.д.
Но и в крупном бизнесе, как известно, кадровая политика очень часто остается чем-то вторичным. Разумеется, вложения в развитие молодого сотрудника для владельца бизнеса — весьма непредсказуемая и рискованная инвестиция. И можно понять, почему компании не спешат вкладывать деньги в обучение своих новобранцев. Но вкладывать необходимо: естественно, выработав для этого свою схему выявления перспективных сотрудников и талантов, и механизм их удержания в компании, чтобы в будущем не усиливать своими же деньгами тылы конкурентов.
|
