С чем пожаловали?

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№26, 2011)

О том, что новичкам нужно помогать адаптироваться, заботиться о них и быть внимательным к их нуждам во время испытательного срока, знает каждый руководитель. Но новички тоже бывают разными…

Первое, что сделал новый конструктор на новом месте работы — это, критически прищурив глаз, недовольно спросил «а что это у вас, всегда так тихо?». Инженеры недоуменно выглянули из-за мониторов, но промолчали. Хмыкнув, новичок сел за свой стол. Но это продолжалось недолго. Через некоторое время он стал нервно ерзать на стуле и рассматривать системный блок. Не найдя звуковой карты, молодой конструктор тяжело вздохнул и отправился к автомату пить кофе. На следующий день он принес плеер и, надев наушники, удовлетворенно развалился на стуле. Но, видимо, ему не удалось достичь желаемого уровня комфорта. Поэтому он заменил свой стул кожаным креслом из комнаты переговоров, мотивируя это болью в спине. Кресло загораживало проход и вызывающе возвышалось в офисном пространстве. Но не только это раздражало коллег. Постоянный шум, возня, груда мусора на столе и под столом, длинные и веселые телефонные переговоры с многочисленными подружками — все это уже через несколько дней стало привлекать внимание. Однако, по словам Анатолия Грицкива, руководителя ООО «Персиваль» (проектирование, дизайн интерьера и ландшафтный дизайн, штат — ок. 40 чел.) «последней каплей стало нежелание новичка выполнять важные правила общения с клиентами, которые вырабатывались на протяжении нескольких лет».

На первый взгляд могло бы показаться, что все это — мелочи. Но именно в таких «мелочах» может проявиться настораживающая тенденция, свидетельствующая о том, что человек не готов принимать нормы и правила организации, в которую он пришел работать. А собирается делать только то, что он сам считает единственно верным.

«Я буду работать по-другому! Я так привык!» — этот железобетонный аргумент новичка нередко ставит в тупик коллег и толерантного начальника, который, руководствуясь принципами «поживем-увидим» и «чем бы дитя не тешилось», позволяет ему лишнее. И проблемы, которые появляются немного позже, становятся закономерным следствием такого попустительства.

А революция пусть подождет

Приходя в новую компанию, сотрудник «берет с собой» и все свои стереотипы деятельности и собственный, не всегда подходящий для нового места работы, опыт.

И тут возможны несколько вариантов развития событий. При первом — способы разрешения тех или иных ситуаций и опыт взаимодействия с коллегами и клиентами не будут противоречить корпоративным нормам и правилам, и адаптация проходит легко и успешно.

При втором варианте — человек готов гибко реагировать и «подстраиваться», то есть усваивать эти новые нормы и работать в соответствии с ними. Однако возможен и третий вариант — когда новый сотрудник проявляет инициативу и пытается «перекроить» сложившиеся корпоративные паттерны. При этом инициативное поведение новичка может быть очень полезным или откровенно деструктивным, в зависимости от того, какими мотивами он руководствуется и какие надежды возлагает на него руководство.

Поэтому в тех случаях, когда компании нужен лояльный и надежный сотрудник, от которого не ждут внедрения изменений или «встряски» коллектива, очень желательно еще на этапе собеседования суметь разглядеть такого «разрушителя устоев». Однако это удается далеко не всегда. Тем более, что потребность в дефицитном специалисте нередко приглушает шепот интуиции.

И тогда перед руководителем возникает необходимость определить, где находится грань между безобидными новшествами, привносимыми новичком, и разрушением структуры компании. «Нельзя допускать открытого игнорирования новичками или даже пренебрежения существующими правилами. Избирательная позиция руководителя «этому — можно, а этому — нельзя» как минимум должна быть обоснована и разъяснена персоналу. В противном случае велик риск неприятия новичка сложившимся коллективом, а это понизит эффективность их взаимодействия. И, конечно же, любое новшество будет полезно, если новичок поймет, как возникли существующие правила. Желание быстро внести изменения может вызвать трудности в будущем, так как крайне сложно предвидеть, не проявятся ли факторы, которые не были очевидны вначале», — считает Константин Ткаченко, менеджер по развитию бизнеса кадрового холдинга АНКОР в Украине.

Попустительствовать своеволию новичков не советует также Юрий Топчун, HR-консультант рекрутингового агентства Best Service (штат — 10 чел.): «Я слышал историю о том, как один из топ-менеджеров потребовал изменить дизайн его кабинета, потому что он привык работать в «другой обстановке». Ему пошли на уступки, но результаты его работы были, мягко говоря, посредственны. Ведь с самого начала этот человек проявил себя как ригидный и капризный самодур».

Ошибки недорослей

Впрочем, нередко возникают ситуации, когда новичок становится нарушителем офисной субординации исключительно по своей наивности и недомыслию. Обычно это происходит с молодыми выпускниками вузов, стажерами, а также людьми, не имевшими опыта работы в компаниях с жесткой иерархической структурой. Некоторые из них с трудом осваивают премудрости взаимоотношений в структуре и превышают полномочия.

«В нашей компании была ситуация, когда молодая бухгалтер, занимавшаяся первичкой, стала брать на себя функции других сотрудников отдела, а также вмешиваться во взаимоотношения отдела продаж и бухгалтеров. Разумеется, на новенькую посыпался град жалоб. После того, как мы поговорили и объяснили, где находятся те границы, которые не стоило переступать, нарекания на эту сотрудницу закончились. Впрочем, примерно через полгода работы девушка уволилась, так как ей хотелось более быстрого карьерного роста. К тому же она не очень уютно чувствовала себя в коллективе, который так и не смог преодолеть сложившегося предубеждения», — рассказала Нина Краевая, главный бухгалтер ООО «Зита» (дистрибуция средств личной гигиены и бытовой химии, штат — 46 чел.).

Иная история была связана с молоденькой выпускницей одного из экономических вузов, начавшей свою карьеру на должности офис-менеджера в полиграфической компании. «Очень мягкая и неконфликтная, эта сотрудница быстро поддалась напору недовольного и нахрапистого клиента, пообещав ему существенные скидки. Это не входило в ее полномочия. Но, к сожалению, дало этому клиенту моральное право продолжать «давить» на нас. После того, как мы вместе справились с последствиями этого инцидента, руководитель объяснил ей, как себя вести в подобных ситуациях. На этом конфликт был исчерпан, — поведала Ангелина Моисеенко, менеджер по маркетингу и рекламе ООО «Висограй» (производство упаковочной продукции, штат — около 40 чел.). — Однако мы сделали выводы и начали рассказывать новичкам не только о том, что они должны делать, но и предупреждать о том, чего делать не нужно. Это принесло свои позитивные результаты».

Именно поэтому, по мнению г-на Топчуна, с новичками такого типа очень хорошо работает тактика «не понимаешь, как себя вести, — объясним, повторилось — предупредим, все равно не понял — уволим». И основной задачей наставников и руководителей таких «недорослей» становится обучение стандартам работы и выстраивание системы контроля выполнения сотрудником своих функций с учетом принятых в компании алгоритмов.