Владимир Тарасов — социальный технолог, разработчик тренингов и деловых игр, основатель популярных онлайн курсов для предпринимателей в одном из недавних офлайн семинаров поделился несколькими советами: почему руководителям так важно заниматся управленческиими поединками, тренироватся в дзенских диалогах и управленческой борьбе. Далее прямая речь.
«Надо различать, когда начинается дзенский диалог, а когда не начинается. Чаще он начинается при других тот, кто первую реплику произносит, которая означает атаку. Что значит реплика означает атаку? Это значит, что есть чувство, что все сразу будут слушать, как ты среагируешь. Даже вдвоем, если есть ощущение что была бы публика и она сразу стала слушать, значит есть атака. У каждого есть чувство, атакуют его или нет. Потому что если нет такого чувства, то тот, кто начал дзенский диалог, на самом деле ничего у тебя не выиграет, потому что ты сам не борешься, ты сам не участвуешь. Как можно выиграть у того, кто не участвует. Ты взял его толкнул, а он взял отшатнулся и стоит. И ничего не делает. Просто подумал, что ты оступился, отшатнулся, как по телефону смотрел, так и смотрит и не заметил, что ты его толкнул.
Так и здесь. Поэтому если возникает чувство, что это атака, то надо либо уйти из диалога, типа сказать «ну-ну», и отойти в сторону. Что надо обязательно если не чувствуешь, что выиграешь. А что означает «ну-ну». Это означает: я сейчас на твою реплику отвечать не буду, потом отвечу. Вот что означает. Если просто промолчал, то человек как бы ждет ответа, а его нету, значит не нашел что сказать, и ты вот как-то странно промолчал, не нашел, что сказать. А когда «ну-ну», то все нормально, это значит, что ты сейчас отвечать не будешь. Конечно есть еще стандартные реплики при такой атаке: «а что ты имел в виду», «ты к чему это сказал», «что ты имел ввиду», это сразу атаку смазывает, надо говорить другими словами, а это уже не атака, это уже уход от дзенского диалога к обычному диалогу. Может быть такая «вы только посмотрите на него, как парень вырос, какие реплики тут бросает» попробуйте такой уход, т.е. через одобрение сверху.
Есть такая книга, которая у наших предпринимателей пользуется популярностью «Менеджер мафии», потому что в картине мира наших предпринимателей ничего круче мафии не бывает. Почему? Потому что сейчас в нашей системе ценностей самая великая ценность для предпринимателей – попасть в список Forbes. Но кто выше списка Forbes туда не попадает? Мафия, потому что она свои доходы не очищает налогами. Поэтому для тех, у кого ценность попасть в список Forbes, есть еще более высшая ценность – стать великим мафиози. Страшновато, но в принципе это туда. А есть люди в бизнесе, их меньше, созидатели, которым важно после себя что-то оставить, ценное для человечества и не заработать все деньги, а оставить после себя что-то хорошее для человека. Здесь ты родился, пользовался мебелью, лекарствами, книгами, все, что не ты сделал. И у некоторых людей есть такое чувство долга. Если я всё это получил, то я должен внести туда, что-то сделать, а не просто там что-то обменять, деньги получить, что-то еще накрутить и деньги получить. «Мое главное достижение – это та сумма, которая там обозначена».
Но поскольку такая ценность есть, то человека очень часто оценивают и с точки зрения вот этого, насколько он крут в смысле вот этой, он не собирается быть настолько крутым, чтоб людей убивать, но в принципе вот туда какой-то такой составляющей вектора она есть, потому что если такой составляющей вектора нет, то такого называют ботаником. Ботаник это тот, кто не способен у других отнимать деньги. А какое слово вкладывают в слово ботаник в нашей культуре, в сегодняшней культуре, которая лишена ценностей, когда ценностью является список Forbes, не для ботаников, а для таких вот конкретных ребят.
Так вот, в этой книге «Менеджер мафии» есть такой простой критерий к нормальному мафиози, он должен быть способен ответить за себя на улице. То есть если кто-то задрался, то он должен, не смотря на то, кто задрался к нему – большой, сильный, компания, он должен драться или ответить храбро, или еще что-то еще такое, он не должен стушеваться как ботаник. Он должен ответить за себя на улице. Это очень непростое дело быть готовым ответить за себя на улице, не вжать голову в плечи, не сделать вид что ты тут вовсе ни при чем. Это очень непростое дело, но это путь, маленькая ступенька туда. Не обязательно туда идти, но в принципе ступеньки здесь смотрятся. Мужчина должен быть мужчиной. Есть часть, которая должна быть у каждого мужчины, в частности готовность ответить за себя на улице, но не обязательно туда идти по этой лестнице. Защита себя, это тоже применение встречного насилия. Это не непротивление насилию, а это насилие.
Перенесем это все на наши дела, на диалоги. Умение ответить на реплику оно входит в нормальное качество любого руководителя. А ответить на улице, это так сказать для мужчины и дальше пойдем для мафиози, вот дальше по этой лестнице пойдем, потому что это восходит к тем мужчинам, которые с дубинами ходили, защитить себя на улице – это значит расколотить дубиной череп другому и отнять всё, что у него было. Умение ответить на слова – это очень важная вещь, иногда этого можно избегать, но уметь ответить надо. Если мы это не включим в составную часть искусства управления другими, то будем проигрывать. Если мы все дзенские диалоги проигрываем и уходим от них, мы можем уходить, можем проигрывать, но если мы всегда проигрываем, то мы управлять эффективно людьми не сможем. Надо это понимать. Это называется, когда нас партнер психологически переигрывает, значит нам и ответить нечего.
У меня очень часто люди консультируются, когда смешивается собственность, деньги с личными отношениями, с кем-то конкретно, с двумя, с тремя, и там первый вопрос, когда мне рассказывают, что там с партнером получилось или с топ-менеджером, то первый вопрос, который я теперь задаю – это: «Вы ему психологически проигрываете или нет?» Если проигрываете, то сценарий в другую сторону, если не проигрываете тогда будем думать, как ему сохранить лицо и т.д. Это совершенно разные вещи. Для того чтобы быть хорошим руководителем, нельзя психологически проигрывать. Надо уметь либо не сражаться, либо выигрывать. Поэтому я такое внимание сейчас уделил именно дзенскому диалогу, как необходимой вещи. Для запоминаемости приведу такой случай.
Был у меня семинар в городе Ульяновске, который одна дама организовывала и как это бывает с дамами-организаторами в отличие от мужчин, вокруг них всегда есть и слушатели, многократные слушательницы, как бы приятельницы этой дамы. Когда-то одна из организаторш во Владивостоке, она у этой приятельницы одолжила норковую вещь, чтобы расплатиться самой, у нее денег не было расплатиться, частично оплатила, а остальное так и не вернула, тыщи три долларов так и остались. Но она использовала приятельницу, которая продавала норковые вещи, ну я взял, всё равно ж денег не было, пришлось взять. Но вещь то неплохая, моя жена ее полюбила.
Я к тому, что есть круг приятельниц. Я считаю ошибкой женщин-организаторов курсов, которые уделяют очень большое значение тем, кто очень много ходит и у них возникает асимметрия с клиентами. В результате часто этот круг вымывается, и фирма идет вниз, цепляется за старых клиентов, вместо того, чтобы новых набирать, всё время хочется старым и старым уделять большое внимание, в результате появляется такая вещь. Старые клиенты они же не просто так, они начинают что-то придумывать, вот хорошо бы это сделать, советы давать. А как Форд сказал – не делайте этой ошибки, не ведитесь на желание заказчика. Если вы заказчиков спросите, что в автомобиле Ford надо изменить, то вам 90% не ответит вообще, их всё устраивает, 10% поскольку люди вежливые что-нибудь придумают, а 5% будут там какие-нибудь закидоны придумывать такие. Если вы поведетесь на эти пять процентов, то ваши продажи пойдут хуже, не факт, что они сами купят, вы потратитесь, поэтому нужно ориентироваться на эти 90% и не заморачиваться на счет этих немногих клиентов, которые так что-то вам такое предлагают, что удорожит продукцию. Но я более пересказываю, прочитайте «Моя жизнь, мои достижения» Г.Форда, сами найдете это место.
Короче говоря, эта дама организатор, она была такая, которая выделяла каких-то особо статусных клиентов. Я приеду-уеду, а ей с ними жить в этом городе, условно говоря. Значит обед, сели мы за обед, ну где мне садится. Она и говорит: «Владимир Константинович садитесь к нам». И там сидят еще люди, примерно стол на шестерых, я один пять дам сидят, и разговор такой женский, мне не интересно, а кушать молча тоже как-то не интересно, я человек не светский, мне светские разговоры тяжело поддерживать. Но тут я напрягся, тут надо сказать чего-то такое, чтобы не кушать же продолжать, а что-нибудь такое дамское. Я напрягся, оглянулся по сторонам, а там много-много растений, я говорю: «Дамы вы как думаете это искусственные или естественные вещи?» Потом начался этап, когда мы с вами не различим искусственные цветы от естественных, сейчас я даже иногда восклицаю: «Надо же живые, как искусственные. Как замечательно выглядят!» Потому что искусственные по качеству превзошли естественные, выделяются, но тогда это было где-то вровень и действительно было трудно понять. И у нас за столом дискуссия началась. Одни считают искусственные, одни считают естественные. Идет парень официант, я говорю: «Подойдите сюда молодой человек. Вот скажите это искусственные или естественные цветы». Он говорит: «Естественные». Отходит. Тут как бы победила та часть, которые за естественные.
Я говорю: «Что-то мне не понравилось в его ответе, ка-то он ответил с равнодушием к цветам, я бы сказал, без гордости за цветы, как-то так, мужик что понимает в цветах, дайте-ка я у женщины спрошу». Официантку зову, она: «Конечно искусственные!». Он теперь подходит, я говорю: Молодой человек, вы что нас обманули? Цветы-то оказывается у вас искусственные» Он говорит: «В нашем деле – главное ответить» — и пошел. Замечательная реплика, она мне понравилась. Так вот в нашем деле – главное ответить. Итак, надо учиться отвечать, особенно на атаку, особенно при публике, руководителю при подчиненных. Если вы при подчиненных не можете ответить на атаку, ну что же тогда, тогда складывается мнения, вы проигрываете управленческий поединок. А что такое проиграть управленческий поединок – это значит одна особа получает доминирование над другой.
А что такое доминирование? Это когда интересы сталкиваются лоб в лоб, то один из них уступает, как был такой летчик советский Мересьев, с которого срисовали «Повесть о настоящем человеке», Борис Полевой, по-моему, написал повесть, он описывает летчика, который там без ног, там он замерз и все равно воевал, в общем убивал немцев, и он описывает его технологию сбития немецких самолетов, которые были лучше, чем советские тогда, на тот момент войны. Он подлавливал самолет, который летел на встречу и шел ему лоб в лоб, но немец в последний момент уворачивался, брал нагрузку, шел наверх, и он тогда в брюхо ему стрелял. С риском либо он разобьётся, либо он его собьёт, одно из двух. Может быть такое применяли многие, так скидывают с дороги мафиози настоящие. Они идут лоб в лоб, человек раз и в кювет сбросился, да. Потому что мафиози терять нечего, он готов разбиться, а нормальный человек он не готов разбиваться он раз и гибнет один.
Так вот это и есть доминирование, тот, кто не уступил, тот доминирует, кто уступил, тот значит уступающий. И вот эти управленческие поединки, даже самые легкие, даже не какой-то серьезный поединок по делу. А простой диалог, он уже дает некое доминирование, он уже начинает опасаться проигравший, уже старается уйти, иногда уступить без боя что-то.
