Управління якістю: витрати і прибуток

Значення аналізу економічності управління якістю
Концепція витрат, пов'язаних із якістю
Концепція аналізу витрат і прибутків від управління якістю
Визначення корисності управління якістю

Теоретичні матеріали і практичний досвід підприємств доводять, що діяльність щодо підвищення якості необов'язково веде до економічного успіху. Тому подібна активність повинна оцінюватися з позиції господарської корисності. Ще в 50-і роки була сформована концепція витрат, пов'язаних із якістю. Проте за її застосування виникає ряд проблем. Найістотнішою з них є оцінка прибутковості відповідних конкретних заходів.

Вплив заходів, пов'язаних із якістю, на збільшення прибутків і зниження витрат можна простежити за допомогою так званого ланцюжка успіху підприємства в галузі управління якістю (див. схему). Збільшення прибутків досягається завдяки лояльності клієнта і його позитивній особистій комунікації з навколишніми, сприятливому розширенню збуту. Зниження витрат є результатом удосконалення виробничого процесу і попередження помилок.

Значення управління якістю для підприємства доведено багатьма емпіричними дослідженнями. Проте на практиці виявлено і ряд негативних прикладів підприємств, що не досягли успіху, не зважаючи на інтенсивну роботу з підвищення якості. Іншими словами, зусилля в галузі якості не завжди визначають економічний успіх.

Наявність стримуючих чинників зумовлює істотне зменшення можливості того, що вся сукупність зв'язків у наведеному на схемі ланцюжку матиме явно виражений лінійний характер. Не кожний захід в галузі якості обов'язково викликає зростання задоволеності клієнта пропорційно докладеним зусиллям, що, у свою чергу, підвищувало б його лояльність і забезпечувало б збільшення прибутку компанії.

Можна припустити, що заходи щодо підвищення якості призводять лише до невеликого збільшення прибутку або зниження витрат до конкретного моменту (або на визначеному рівні активності). Звідси необхідність перспективної господарської оцінки капіталовкладень у відповідні заходи.

Витрати, пов'язані з якістю, — це сукупність витрат, які викликані вимогою досягнення або підтримки визначеного рівня якості на підприємстві, тобто зумовлені заходами щодо запобігання помилок, планомірним контролем якості, виправленням помилок усередині і поза фірмою, а також виконанням зовнішніх менеджерських функцій у даній галузі.

1. При класифікації відповідних витрат можна виділити три підходи: розподіл витрат з орієнтацією на конкретні дії;
2. розподіл з орієнтацією на ефективність;
3. врахування витрат в сегменті помилок.

Орієнтація на конкретні дії передбачає три класичні розподіли витрат – витрати профілактики, витрати контролю і витрати помилок. Витрати профілактики (попередження) визначаються видами активності, що спеціально започатковуються, щоб уникнути відхилень від необхіднго рівня якості.

Витрати контролю виникають у зв'язку з вимірюваннями, оцінками, аудиторськими перевірками, що гарантують відповідність товарів і послуг встановленим нормам, стандартам і/або вимогам. Витрати помилок є результатом дій, що викликані недостатньою відповідністю товарів і послуг нормам, стандартам і вимогам. Залежно від місця виникнення помилок витрати класифікують як внутрішні (наприклад, на додаткове опрацювання) або зовнішні (наприклад, з гарантійного обслуговування).

У рамках другого напрямку класифікації — розподіли витрат з орієнтацією на ефективність — виділяють витрати відповідності і невідповідності товарів і послуг вимогам клієнта. Витрати відповідності сприяють успіху підприємства в тому плані, що виправдовують очікування клієнта. У цю категорію входять витрати, пов'язані з заходами щодо довгострокового виключення помилок і попередження ризиків їх виникнення. Витрати невідповідності є , по суті, марною витратою ресурсів, коли засоби спрямовуються на виробництво товарів і послуг, що не відповідають з погляду якості вимогам споживача. У цій групі також розрізняють зовнішні і внутрішні витрати.

Початкові витрати з орієнтацією на конкретні дії стали враховуватися тоді, коли в умовах масового виробництва профілактика помилок займала центральне місце в управлінні якістю. Сьогодні така діяльність є лише локальним аспектом менеджменту якості, що став завданням загального управління фірмою. У цьому випадку на перший план виступають такі цілі, як забезпечення клієнту максимальної вигоди завдяки заходам щодо підвищення якості. Розподіл витрат з орієнтацією на конкретні дії таку тенденцію не враховує.

У теоретичному плані врахування витрат у аспекті помилок засновується натому, що навіть можлива або незначна помилка може призвести до важких наслідків, і тому необхідна детальна класифікація цієї групи витрат. Тут класифікація провадиться за двома критеріями:

• за місцем виникнення витрати помилок диференціюються на внутрішні і зовнішні;
• за наслідками помилок розрізняються прямі і непрямі витрати, а також витрати, пов'язані з втратою альтернативних можливостей одержання прибутку.

Основна перевага врахування витрат помилок порівняно з двома іншими підходами до класифікації полягає в їх співвідношенні з окремими категоріями витрат. Специфікація і деталізація витрат впливає на підвищення достовірності аналізу. У цьому зв'язку стає можливою об’єктивізація аналізу помилок, коли виявляється насамперед не винуватець помилки, а її причина.

З іншого боку, поділ витрат помилок на прямі і непрямі дозволяє підвищити рівень їх осмислення. Так, на більшості підприємств прямі витрати можна вичленувати із загальних даних фірми про витрати. Цим гарантується, що принаймні частина витрат помилок може бути визначена відносно точно.

Поряд із розходженнями в підходах до класифікації витрат концепція витрат, пов’язаних із якістю, характеризується ще рядом проблем. Вони стосуються таких аспектів, як недостатня концептуальна логіка, низька практичність концепції, її недостатня повнота, а також обмежені можливості інтепретації результатів.

Даний аналіз служить для оцінки економічності управління якістю шляхом зіставлення витрат як негативного, а прибутку як позитивного аспекту фінансових результатів.

Варто розрізняти два види аналізу — абсолютний і відносний. У рамках першого економічність управління якістю розглядається стосовно фіксованої тимчасової точки. У ході відносного аналізу порівнюються два або більше заходів щодо підвищення якості.

Результати аналізу виражаються в показниках, що поділяються на статичні і динамічні і використовуються як вартісний масштаб економічності дій у сфері якості.

До статичних показників відносять прибуток за якістю, тобто різницю між прибутками і витратами управління якістю, а також норму прибутку, що виражається відсотковим співвідношенням прибутку до витрат.

Ці показники можна здобути у ході як абсолютного, так і відносного аналізу. У першому випадку управління якістю визнається економічним, якщо прибуток і норма прибутку виявляються додатними величинами. При відносному аналізі проводиться відслідковування економічності за певний термін часу або порівняння результатів з іншими напрямками інвестицій за обсягом або нормою прибутку.

Кумулятивна вартість (цінність) якості і динамічна норма прибутку використовуються як динамічні показники. Перший показник є різницею між сумою з наростаючим результатом щорічного дисконтованого прибутку (збитків), з одного боку, і відповідними сумарними витратами на впровадження заходів у сфері управління якістю — з іншого. Відповідно визначають і динамічну норму прибутку як співвідношення кумулятивного розміру вартості (цінності) якості до суми з наростаючим результатом щорічних дисконтованих витрат за якістю. У таблиці наведений приклад розрахунку основних показників аналізу витрат і прибутку в галузі управління якістю.

Ці витрати віддзеркалюють вартість ресурсів, що споживаються для забезпечення клієнта товарами і послугами, які відповідають його вимогам. Якщо витрати класифікувати з урахуванням змісту вирішуваних завдань, а також етапів звичайного управлінського циклу в сфері якості, то можна виділити такі категорії витрат: планування (аналіз, опитуванння клієнтів для з"ясування їхніх вимог до якості), адміністрування (добір персоналу, його розвиток), контролю (опитуванння клієнтів для визначення ступеня їхньої задоволеності якістю), виконання зовнішніх менеджерських функцій в галузі якості (сертифікація товарів і послуг, розробка інструкцій і довідників з управління якістю).

Що стосується охоплення витрат, то практикуються ізольований і інтегрований підходи. За наявності на підприємстві функціональних ланок, що займаються тільки питаннями управління якістю (наприклад, менеджер з якості або відділ якості), починаються так звані ізольовані дії, витрати на які можуть бути відбиті в рамках урахування в місцях їх виникнення.

Водночас можливо здійснення інтегрованих заходів співробітниками, галузь діяльності яких у неявній формі стосується управління якістю (наприклад, проведення вибіркових тестів матеріалів субпостачальників).

Витрати, пов'язані з інтегрованими заходами, розподіляються на витрати за окремими видами діяльності й загальні витрати фірми. Перший вид витрат (наприклад, у зв'язку з використанням робочого часу при навчанні персоналу) можна відбити (як і витрати за ізольованими заходами) у групі витрат, врахованих за місцем їх виникнення. І, навпаки, цього не можна зробити при встановленні загальнофірмових витрат за якістю (наприклад, витрат у зв'язку з використанням робочого часу співробітників на контроль якості).

Для визначення частки загальнофірмових витрат за інтегрованими заходами варто використовувати так званий розрахунок витрат процесу. На основі звичайної методики насамперед з'ясовуються чинники витрат, що вирішальним чином впливають на розмір витрат за інтегрованими заходами. Такими чинниками є, наприклад, кількість можливих помилок (схильність до помилок товарів і послуг), кількість класів клієнтури (диференційованість запитів), кількість варіантів в асортименті товарів і послуг (складність програми забезпечення клієнтів товарами і послугами).

Далі на базі концепції управління якістю можна виділити основні процеси цього виду діяльності (планування, адміністративна робота, контроль, виконання зовнішніх менеджерських функцій). Аналіз діяльності в галузі якості в окремих підрозділах підприємства дозволяє ідентифікувати відповідні субпроцеси.

Головна перевага розрахунку витрат процесу полягає в тому, що точніше з"ясовується співвідношення витрат, які важко піддаються калькуляції за допомогою звичайних методів, із витратами на управління якістю. Поряд із розширенням можливостей охоплення витрат полегшується планування довгострокових рішень. В остаточному підсумку розрахунок витрат процесу сприяє тому, що витрати на заходи в галузі якості набувають характеру інвестицій.

Водночас розрахунок витрат процесу управління якістю пов"язаний із вирішенням ряду проблем, серед яких на перший план виступають великі організаційні складності і значні фінансові витрати на його здійснення. Для реалізації цього методу необхідні відповідні передумови, зокрема, вже на стадії ідентифікації процесів всі учасники повинні бути добре обізнаними як з окремими питаннями управління якістю, так і з процесом у цілому.

Ця корисність служить мірою для оцінки досягнення цілей, що ставляться перед управлінням якістю. Залежно від цілей корисність може бути зовнішньою або внутрішньою.

Внутрішня корисність виражається в удосконаленні товарів і послуг, що випускаються, і загального позитивного впливу управління якістю, передовсім на рівень витрат виробництва. Сюди ж можна віднести поліпшення виробничого процесу (наприклад, зниження простоїв) і попередження помилок (наприклад, скорочення браку).

Для визначення внутрішньої корисності необхідний аналіз витрат процесу. Вона може бути оцінена шляхом урахування і зіставлення витрат процесу в двох тимчасових точках, між якими були впроваджені заходи з управління якістю.

Аналіз помилок дозволяє оцінити корисність від їх попередження. Для цього розроблений спеціальний інструментарій (зокрема, діаграми Парето). Дані про витрати, причинами яких стали ті або інші внутрішньофірмові помилки, можна одержати у відділі бухгалтерського обліку. Зіставлення витрат до і після реалізації управлінських заходів дозволяє визначити внутрішню корисність.

Зовнішня корисність від управління якістю досягається внаслідок досягнення цілей, що впливають на поведінку клієнта. Головною детермінантою є задоволеність клієнта. Управляючи задоволеністю, можна впливати (непрямо) на лояльність клієнта і його особисту комунікацію з навколишніми і тим самим досягати збільшення виторгу. Таким чином, зовнішня корисність поділяється на дві категорії – корисність від лояльності клієнта і корисність від його особистої комунікації.

Корисність від лояльності клієнта, що зростає з підвищенням його задоволеності, веде до збільшення виторгу. Вона визначається фізичним обсягом збуту і підвищеної ціни на продукцію, яку готовий сплачувати споживач, задоволений новими товарами і послугами. Задоволеність виявляється у повторних і частіших покупках, у рішеннях придбати товари або послуги, якими клієнт раніше не користувався, і т.п.

Корисність від комунікації утворюється внаслідок розширення особистого позитивного зв'язку задоволених клієнтів, що виявляється у формі рекомендацій своїм друзям і знайомим купувати відповідні товари і послуги . Водночас звужується негативна усна комунікація незадоволених клієнтів, що відговорюють своїх близьких від придбання тих або інших товарів і послуг. Вважається, що негативна усна комунікація має більше значення, тому що негативні емоції частіше виходять назовні, ніж позитивні.

При визначенні зовнішньої корисності варто оцінювати не тільки фактичні особливості поводження клієнта, але і його наміри. У першому випадку повинна враховуватися фактична реакція споживачів, у другому — його можлива реакція, що може вплинути на розмір корисності.

Водночас існує ряд технічних складностей у збиранні даних про фактичну поведінку окремих клієнтів. У багатьох випадках складно одержати подібну інформацію як з огляду на правовий захист даних, так і через високі витрати на їх збір. Але навіть і в тому випадку, коли фактична оцінка корисності видається можливою, наприклад, внаслідок організації банків даних про клієнта, його поведінка може бути оцінена лише заднім числом.

Тому урахування намірів у поведінці клієнта залишається важливою і практично здійсненною альтернативою при визначенні корисності. Це підтверджується і тією обставиною, що між наміром купувати і самою покупкою емпірично встановлена наявність тісного зв'язку. Для оцінки намірів застосовується опитуванння нових, фактичних і потенційних споживачів, у ході яких з'ясовуються особливості їхньої поведінки, що впливають на одержання прибутку.

Визначення як зовнішньої, так і внутрішньої корисності від управління якістю пов'язано з небезпекою подвійного рахунку. По-перше, чинники успіху не варто відносити винятково на рахунок активності в галузі управління якістю. Якщо, наприклад, спостерігаються випадки повторних покупок, то неможна стверджувати, що за відсутності заходів щодо управління якістю всі клієнти обов'язково обмежаться одноразовим використанням товару або послугами підприємства. По-друге, чинники успіху не можна однозначно пояснити впливом заходів і витрат в галузі управління якістю, тому що для реалізації цих чинників витрачаються засоби й в інших сферах діяльності підприємства (насамперед у виробництві).

Існує і ряд інших реальних і потенційних обмежень, які потрібно брати до уваги при інтепретації результатів аналізу витрат і прибутків від управління якістю. Проте цей метод дозволяє оцінювати з урахуванням специфіки підприємства відповідні заходи з погляду ефективності. За допомогою даного методу досягається можливість зіставлення заходів щодо управління якістю між собою, а також з іншими видами активності підприємства. Аналіз витрат і прибутку є найважливішим елементом орієнтованої на економічність системи управління якістю, що у майбутньому повинна стати об'єктом постійної оптимізації на базі накопиченого досвіду.