Премии качества

Введение
Премия Деминга
Национальная премия качества М.Бэлдриджа
Европейская премия качества
Некоторые национальные награды за качество

Наиболее престижными премиями качества являются: приз Деминга (Deming Application Prize — DAP) в Японии, национальная награда за качество Мэлкома Бэлдриджа (Malcom Baldrige National Quality Award — MBNQA) в США и Европейская награда за качество (European Quality Award — EQA) для компаний Европы.

Прежде чем рассматривать эти премии качества, следует обратить внимание читателя на различный подход к вопросу качества в Европе, США и Японии. В Европе большое внимание уделяется в настоящее время Системе Качества и соответственно качеству процесса. Этот подход и лежит в основе стандарта ISO серии 9000. До 2000 года в США и в Японии вопросы качества представлялись в более высоком его понятии: качество, удовлетворяющее потребителя (редакция стандартов ISO 2000 года сократило разрыв между европейским, японским и американским подходами к качеству). Требования по ДАР и MBNQA выше, чем по EQA.

Приз Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control — CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета — приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies — DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала компания Florida Power & Light в США, которая получила DAPOC в 1989 г. за свою программу качества под названием "Процесс улучшения качества" (Quality Improvement Process), практическое применение которой началось в этой компании в 1981 г.

Как отмечалось Японским Комитетом по присуждению приза Деминга, эта программа представляет собой "никогда не заканчивающее путешествие в качество, базирующееся на принципах удовлетворения потребителя, цикла Деминга PDCA, управления только на основании фактов и уважении людей". Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих. Эта компания была удостоена приза Деминга в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение Всеобщего Контроля Качества среди зарубежных компаний.

Программа Всеобщего Контроля Качества, начатая этой компанией в 1985 г., включала: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее.

Эта программа, по мнению Комитета по присуждению приза Деминга, в наибольшей степени соответствовала на период начала 1990-х годов японской идеологии CWQC.

Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как Nippon Electric Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co., Toyota Limited, Kansai Electric Power Company и Fuji Xerox Co.

В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

• премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;
• премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;
• премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;
• персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/ или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/ или распространение статистических методов для CWQC;
• премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.

1) политика и цели;
2) организация и ее функционирование;
3) образование и его развитие;
4) сбор, распространение и использование информации;
5) анализ;
6) стандартизация;
7) контроль;
8) обеспечение качества;
9) результаты;
10) дальнейшие планы.

Национальная премия (награда) качества М. Бэлдриджа в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control — ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так (как надеялся ASQC) можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Мэлкома Бэлдриджа (Malcom Baldnge), который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Бэлдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. Бэлдриджа трем категориям компаний:

• бизнес (производственным компаниям, сервисным компаниям, компаниям малого бизнеса, под которыми понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек);
• образование,
• здравоохранение.

Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Бэлдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров (экзаменаторов — examiners board), состоящего примерно из 150 .экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты. Процедура рассмотрения претендентов, считающих себя достойными получить национальную премию М. Бэлдриджа, приведена на рис.2.

От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях.

Анализ претендентов на премию М. Бэлдриджа проводится в соответствии со следующими семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах (данные на 1994 г.). (критерии образца 2001 года можно посмотреть по адресу: //www.quality.nist.gov)

1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи высшего руководства (top management) в создании культуры качества внутри компании.

2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.

3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании.

4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том, насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению качества и как их знания и опыт используются компанией.

5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.

6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании в работе по качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными показателями качества и подтвержденные результатами измерений.

7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.

Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. Бэлдриджа. Так, 10 % веса критерия "Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300 (рис. 3).

Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами документов на премию М. Бэлдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как и модель оценки ДАР) предусматривает развертку этой оцениваемой категории 1-го уровня на 2-м уровне (см. рис. 3).

Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.

Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.

Первая премия М. Бэлдриджа была присуждена в 1988 г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникационными системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является "нуль дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих рабочих по программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг.

Среди компаний малого бизнеса премия была присуждена компании Globe Metallurgical Inc., которая в первой половине 1985 г. провела успешную подготовку руководящего состава в области статистического контроля процесса, а уже к концу года разработала широкомасштабную фундаментальную систему улучшения качества, названную "Качество, эффективность и стоимость" (QEC — Quality, Efficiency and Cost). Цели по улучшению качества были интегрированы в стратегическое планирование, исследования и деятельность. Руководство компании, возглавившее систему QEC, еженедельно встречалось со служащими для уточнения и корректировки хода выполнения работ. Тесное взаимодействие всего коллектива, задействованного в системе QEC, дало результаты уже к середине 1987 г., когда компания, насчитывающая около 200 человек, стала выпускать примерно 100 тонн высококачественных ферросплавов и кремниевых металлов для более чем 300 потребителей по самым низким в США. ценам.

Однако, как показали результаты конкурсов с 1988 по 1993 гг., приведенные в табл. 9.8, многим компаниям США оказались не по плечу требования премии М. Бэлдриджа, что свидетельствовало о том, что они еще не перешли в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были сертифицированы. Как видно из табл. 9.8, были даже неоднократные случаи (для сервисных компаний), когда ни одному претенденту не была присуждена премия М. Бэлдриджа. И только тогда, когда даже всемирно известные и ранее преуспевающие компании почувствовали, что они начинают вытесняться из рынка компаниями с более конкурентоспособным качеством продукции, они вынуждены были перейти на работу в условиях TQM. Так, американская компания Xerox Business Products and Systems, которая в начале 1970-х годов была і практически абсолютным монополистом в копировальном бизнесе, уже через 10 лет потеряла почти 50 % своего рынка, который заняли в первую очередь японские компании. Чтобы исправить создавшееся критическое положение, компания к 1982 г. разработала программу "Руководство через качество" (Lidership Through Quality — LTQ), которая к концу 1980-х годов позволила ей вновь занять лидирующее положение на мировом рынке, а в 1989 г. стать одним из победителей премии М. Бэлдриджа. К этому времени компания удвоила производительность и резко снизила издержки на несоответствия.

Общим для всех победителей конкурса премии М. Бэлдриджа является тот факт, что они все концентрировали свои усилия на обучении служащих и предупредительной (превентивной) деятельности. В компании Xerox, например, все служащие имели 28 часов подготовки в решении проблем улучшения качества. Компания инвестировала более 125 млн. дол. США на эти цели, обращая особое внимание на решение проблем улучшения в специально образованных для этих целей командах улучшения качества, которые получили название "Команда Xerox". Результатом создания и дальнейшего развития концепции "Команда Xerox" стало то, что 75 % всех работающих в компании были включены в постоянно действующие команды улучшения качества. Реализация предложенных этими командами различных превентивных действий позволила компании в 1988 г. сэкономить 115 млн. дол. США на исправлении несоответствий, одновременно повысив производительность на 75%.

Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Бэлдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии премии М. Бэлдриджа. О большом интересе к этим критериям говорит хотя бы такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М. Бэлдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100 компаний.

Во всех компаниях, получивших премию М. Бэлдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама активно участвует в процессе его улучшения.

Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.

В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM, большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.

EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:

• возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;
• стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

Первая награда была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы Xerox — Rank Xerox Limited, которая насчитывает около 28 000 служащих и имеет свои производства в Испании, Франции и Нидерландах. Сама же американская фирма Xerox, как уже отмечалось ранее, была награждена премией М. Бэлдриджа в 1989 г.

Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с различными их весовыми значениями, показанными на рис. 4. Как видно из логической модели оценки, приведенной на рис. 4, все эти критерии могут быть условно разбиты на две группы, одна из которых оценивает возможности компании, а другая — результаты ее бизнеса. К критериям, оценивающим возможности компании, относятся:

• руководство, т.е. роль всех руководителей в продвижении компании к TQM;
• управление людьми, учитывающее не столько методы и формы управления работниками компании, сколько чувства всех сотрудников по отношению к своей компании;
• политика и стратегия, которые оцениваются виденьем компанией своих целей, понятиями ценностей для нее и направлением развития, а следовательно, путями достижения поставленных целей;
• ресурсы — управление, применение и сохранение финансовых, информационных и технологических ресурсов;
• процессы — управление всевозможной деятельностью внутри компании, которая добавляла бы ценность ее продукции.

• удовлетворения людей, т.е. удовлетворенности сотрудников компании (внутреннего потребителя) условиями и результатами своей работы в компании, выражающейся в тех чувствах, которые они питают к той организации, в которой работают;
• удовлетворения потребителя, которое оценивается восприятием внешним потребителем (прямым и косвенным) как самой компании, так и ее продукции или сервиса;
• воздействия на общество, оцениваемого тем, как общество воспринимает компанию в целом, т.е. мнение различных людей и организаций на роль компании в обеспечении качества жизни людей, соприкасающихся с результатами ее работы, в сохранении окружающей среды, включая сохранение ресурсов мирового масштаба;
• деловых результатов (результатов бизнеса), оцениваемых степенью соответствия фактических результатов бизнеса компании запланированным ею к исполнению.

Девять категорий (критериев), показанных в модели, используются для оценки прогресса компании. Для удобства понимания роли приведенных критериев в модели использованы понятия результатов и возможностей для группировки этих критериев.

Критерии результатов имеют отношение к тому, что компания достигла в настоящий момент, а процессы, которые в приведенной модели являются выходом критериев возможности компании, — средства, посредством которых компания управляет своими рабочими для получения результатов. Другими словами, процессы и люди — это возможности компании, обеспечивающие ей получение результатов.

Критерии возможностей имеют отношение к тому, как достигаются результаты.

Для оценки компании на премию девяти критериям модели должна быть приписана относительная ценность. Возможности и результаты, как видно из рис. 4, оцениваются в одинаковой степени, т.е. по 50 %.

Удовлетворение покупателей имеет наивысшую оценку — 20 %. Люди (включая управление людьми и их удовлетворение) набирают 18 %.

Результаты бизнеса — 15% — следующий из наиболее важных критериев, позволяющий: компании преуспевать в решении:

• своих финансовых целей и задач;
• своих нефинансовых целей и задач: это может иметь отношение к внутренним процессам и усовершенствованию продуктов/сервиса, жизненно необходимых для преуспевания компании.

Европейскую Награду за качество (The European Quality Award), которой награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда находится у победителя номинально в течение одного года.

Европейские призы за качество (The European Quality Prizes), присуждаемые тем компаниям, которые продемонстрировали выдающееся мастерство в управлении качеством, как их основного процесса в непрерывном улучшении. Для участия в конкурсе на EQA каждый кандидат направляет в EFQM заявку об участии в конкурсе с соответствующим приложением, составленным по форме, приведенной в приложении 12. Процесс составления приложения к заявке об участии в конкурсе имеет существенное значение для претендующей на награду компании, даже если компания не получит ее в конечном результате. Составление приложения позволит компании оценить с позиций TQM своей уровень. Знаменательность процесса составления обзора состоит в том, что он заставляет компанию для обоснования своей специфики применения TQM, позволяющей ей претендовать на награду, тщательно проанализировать, в какой мере положения TQM разворачиваются по вертикали на каждом уровне организации и по горизонтали для всех сфер деятельности компания. Помимо этого проведение самооценки (с привлечением экспертов) позволяет компании взглянуть со стороны на ключевые черты стратегии бизнеса и программу по усовершенствованию своей деятельности. Поэтому, как правило, выгода от самооценки превышает затраты компании на подготовку документов, представляемых для участия в конкурсе. Более того, подача заявки для участия в конкурсе может быть полезным средством сосредоточения усилий всего персонала на улучшении качества как пути к процветанию бизнеса. После завершения оценки приложения конкурсным Комитетом компания получает отчет, показывающий сильные ее стороны и области деятельности, подлежащие дальнейшему совершенствованию в управлении качеством. В этом также заключается положительный эффект участия в конкурсе EQA.

Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой экспертов, состоящей из шести человек, каждый из которых предварительно прошел идентичную подготовку, обеспечив тем самым максимальную согласованность в подсчете очков. В качестве экспертов используются ученые университетов и профессионалы в области качества из числа опытных менеджеров западноевропейских фирм. Команда экспертов изучает представленные претендентами документы и оценивает их по критериям, приведенным на рис. 4 (от 1 до 1000 очков). Так, максимальное число очков за "Политику и Стратегию", как видно из рис. 4, может быть 80, в то время как за "Удовлетворение потребителя" — 200.

Если число очков, составляющих 50 %, соответственно для возможностей и результатов (см. рис. 4) принять за 100 % для каждой группы критериев, то подсчет очков осуществляется экспертами с учетом масштаба применения используемого организацией подхода к выполнению соответствующего критерия оценки EQA.

Оценивающие пользуются счетом для взвешивания каждого критерия. Для оценки возможностей и результатов используются различные факторы.

Возможности. Каждая часть критериев возможностей оценивается согласно подходу и степени его применения (табл. 1).

Под подходом подразумеваются методы, используемые компанией для адресации частей критериев. Счет будет зависеть от:

• степени соответствия используемых методов и инструментов;
• степени, в которой подход систематичен и предупредителен;
• использования циклов пересмотра; проведения улучшений по результатам циклов пересмотра;
• степени, в которой подход интегрирован в нормальные операции.

• вертикально через все задействованные уровни;
• горизонтально через все задействованные сферы деятельности;
• во всех процессах, имеющих отношение к делу; ко всем видам продукции и сервиса.

• наличия положительных тенденций;
• сопоставления с собственными целями;
• сопоставления с внешними организациями, включая "лучшие в классе";
• способности компании поддерживать свои характеристики;
• показателей того, что результаты вызваны соответствующими подходами.

• степени, в которой результаты покрывают все задействованные области компании;
• степени, в которой представлен весь диапазон результатов, имеющих отношение к критерию;
• степени, в которой осознано это отношение результатов.

На базе этой начальной оценки жюри, выявившее наиболее перспективных претендентов, принимает решение о посещении претендентов. Эти визиты должны прояснить возникшие у жюри вопросы и подтвердить соответствие представленных в документах данных действительности. Визиты включат беседы экспертов с сотрудниками компании и наблюдение качества на практике у ведущих кандидатов на награду.

После окончательного решения жюри призы EQA присуждаются компаниям, подтвердившим наилучшее применение TQM.

Презентация победителей проводится на Форуме Европейского Управления Качеством — EFQM. Победитель признается лучшей компанией Западной Европы в текущем году, продемонстрировавшей наиболее успешное практическое применение TQM в конкретных для данной компании условиях. Победителю предоставляется возможность использовать знак награды EFQM и в рекламных целях.

Признание достижений победителя в TQM позволяет считать его образцовым поставщиком. После присуждения награды победитель делится опытом по TQM на конференциях и семинарах, организуемых EFQM, что служит отличной рекламой для повышения статуса компании как лидера в Западной Европе по TQM. Результатом, как правило, является приток новых покупателей и расширение возможностей для бизнеса.

Однако следует еще раз подчеркнуть, что все без исключения компании, участвующие в конкурсе, оказываются в выигрыше и в первую очередь за счет того, что они вынуждены проводить самооценку с оглядкой на Комитет по присуждению награды.

Процесс самооценки качества очень полезен для любой компании, желающей развиваться и демонстрировать свой уровень качества. Этот процесс систематического пересмотра и контроля состояния компании — один из наиболее важных видов управленческой деятельности для любой системы Всеобщего Управления Качеством.

Самооценка позволяет компании четко локализовать свои сильные стороны и сферы совершенствования, фокусируясь на взаимоотношениях между людьми, процессами и результатами.

В организации, понимающей значение качества, самооценка может идеально выполнять функции регулирования ее деятельности. Приложение к заявке на премию первым делом требует самооценки, так что для компании не должно составить трудностей использовать ее собственные исследования в модели, на которой основана оценка премии.

Национальные награды за качество создают благоприятные условия для:

• привлечения внимания ведущих организаций страны к стратегической роли качества: правительство, экономические учреждения, ассоциации управления и т.п.;
• подключения прессы;
• стандартизации и сертификации;
• появления консалтинговых центров;
• появления лидирующих национальных организаций.

Барбадосская национальная награда за качество Великобритании для промышленности (Barbados National Quality Award to Industry) основана в 1976 г. за управление качеством, а в 1990 г. за качество продукции.

Награда учреждена в 1970-х годах для того, чтобы показать промышленному сектору важность качества и признать компании, достигшие выдающихся успехов в области качества. Награда является государственной; она была сформулирована и предложена Барбадосским национальным институтом стандартов.

Критерии оценки: проверочная анкета, разработанная Барбадосским национальным институтом стандартов, используется для получения информации о состоянии качества на предприятии. Эта анкета содержит 35 характерных вопросов, основанных на компонентных критериях, подобных аналогичным критериям, указанным в BS 5750. Ее элементы:

• система управления качеством;
• методы процедур моделирования;
• эффективность операций;
• надежность товаров и услуг;
• уважение персонала;
• иерархическая система в структуре качества;
• документация.

Критерии оценки аналогичны критериям награды М. Бэлдриджа, однако имеют дополнительные требования, характерные для Бразилии.

Колумбийская национальная награда за качество (Republica de Colombia — Premio Nacional de la Calidad) была основана в 1976 г. Награда изначально была создана для признания компаний, разрабатывающих программы по качеству. Затем была реструктурирована в 1991 г., чтобы также служить средством оценки. Кроме этого, награда помогает распространить концепции Всеобщего Управления Качеством и внедрить эти процессы в производственный сектор Колумбии.

Критерии оценки: основные критерии награды заимствованы из первой части ISO 9004 ("Управление качеством и элементы системы качества") и из второй части ISO 9004 ("Основные указания по услугам"):

• удовлетворение запросов клиента (180 очков);
• людские ресурсы (150 очков);
• улучшение качества и страховка (140 очков);
• лидерство (100 очков);
• увеличение доходов (100 очков);
• информация о качестве (90 очков);
• стратегия качества (60 очков);
• отношение с поставщиками (60 очков);
• физическая обстановка и условия (60 очков);
• воздействия (60 очков).

"Знак Q" означает знак качества (Quality). В основе награды — национальная награда за качество М. Бэлдриджа. "Знаком Q" награждаются предприятия, которые достигли выдающихся результатов по применению TQM или длительное время пропагандируют процесс управления качеством.

Критерии оценки:

• стратегическое планирование качества (200 очков);
• гарантия качества продуктов и услуг (200 очков);
• удовлетворение потребителей (350 очков);
• информация и анализ (150 очков);
• результаты качества (100 очков).

Критерии оценки претендующей на награду организации рассматриваются по следующим критериям при максимальном количестве баллов — 1000:

• управление ответственностью за качество (100);
• система Качества (80);
• качество маркетинга (80);
• план развития и приложение (30);
• качество поставок (50);
• управление производством, возможности процесса и применение статистических методов (80);
• контроль материалов и прослеживаемость (30);
• проверка продукции (50);
• управление измерениями и тестирующее оборудование (60);
• проверка и статус теста (60);
• контроль несоответствующих продуктов и корректирующие действия (50);
• обслуживание и послепродажные функции (30);
• послепродажное обслуживание — система обратной связи с потребителями (50);
• соответствие документации и эксплуатация (50);
• обучение персонала и мотивация (80);
• контроль стоимости качества (80);
• внутренний аудит Системы Качества (50).

Премия по качеству Великобритании совместима с европейской моделью Всеобщего Управления Качеством. Учреждена в 1994 г. Присуждается ежегодно торговым организациям Великобритании в стране и за рубежом. Вручается премьер-министром в Лондоне.

Высшая премия Ирландской ассоциации по качеству основана на моделях премий М. Бэлдриджа и Э. Деминга, Датской и Шведской национальных премий и Европейской премии по качеству. Учреждена в 1982 г. Присуждается ежегодно одному из десяти лауреатов региональных премий (восьми промышленных предприятий и двух предприятий сферы услуг). Вручается Президентом на специальной церемонии в Дублине.

Европейская премия по качеству для средних и малых предприятий. Европейская организация по качеству (EOQ) и Европейский Фонд управления качеством (EFQM) получили поддержку Европейского Союза в вопросе о введении в конце 90-х годов Европейской премии по качеству для средних и малых предприятий. Эта премия будет основьшаться на базе существующих национальных и региональных премий по качеству: финалисты региональных премий будут становиться претендентами на национальную, а затем и Европейскую премию.

Для представления заявки на региональном и национальном уровнях могут применяться любые существующие модели, однако претендентам на Европейскую премию придется оформить свою заявку в соответствии с европейскими требованиями.

Предполагается, что модель Европейской премии по качеству для средних и малых предприятий и модель, принятая для существующей премии, будут достаточно близки. Изменения вносятся лишь для упрощения и приспособления к специфическим особенностям средних и малых предприятий. Когда модель будет принята, фирмы смогут пользоваться ею для самооценки.

Планируется разработать упрощенную короткую форму заявки на участие в конкурсе. Процедуры оценки, посещения предприятий и обратной связи аналогичны таковым для крупных компаний, но приспособлены к потребностям средних и малых предприятий. К категории средних и малых будут отнесены независимые предприятия с персоналом менее 250 человек. Этот проект и опыт его реализации в странах ЕС могут оказаться полезными при организации конкурсов по качеству в целях стимулирования участия в конкурсах отечественных средних и малых предприятий.

Таким образом, практически каждая страна учреждает свои премии за достижения в области качества, и страны СНГ здесь не исключение. Предлагаю Вам поделиться своими знаниями в области моделей «идеального предприятия» и премий за качество, вручаемых на территории стран СНГ.