Восемь принципов, которые меняют мир

Журнал "Стандарты и качество"
Госстандарта России

…для того, кто искусен в изменениях, даже хаос упорядочен.
«Чжуихэ цзи» /1/

Пришел новый век. Началось новое тысячелетие. Но мир начал меняться, не дожидаясь наступления торжественных дат. Он, собственно, меняется всегда. Правда, перемены переменам рознь. Похоже, что мы вступаем в полосу перемен не совсем обычных. Необычность, собственно, появляется тогда, когда объединяются несколько вполне обычных обстоятельств и это приводит к резкому ускорению процесса перемен. Вот и появление новой версии международных стандартов на системы качества серии ИСО 9000:2000 /2/ можно рассматривать как одно из проявлений этого глобального процесса перемен, связанного с формированием новой парадигмы. В этой работе мы попытаемся прокомментировать восемь принципов, положенных разработчиками в основу этого семейства стандартов.

Рассмотрим сначала каждый из признаков в отдельности.

1.  Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя). Заметьте, что здесь, как и во всех остальных случаях, формулировка, вроде бы не содержит ничего особенного. Но давайте посмотрим, какие появятся следствия. Мы ещё в детстве слышали, что «Покупатель всегда прав», да только кто же относился к этому лозунгу всерьёз? Правил бал продавец. Если лозунг о покупателе, который всегда прав, звучит  всерьёз, значит, что-то происходит с рынками /3/. И действительно, рынок продавца, царивший в мире не одно столетие, как-то незаметно исчез где-то в середине 70-х годов прошлого века. Исчез так, что сначала этого почти никто не заметил. Мы даже не можем указать точную дату.

А между тем, рынок потребителя отличается от рынка продавца почти так, как разнятся галактики. Как же рассуждал типичный производитель на «старом» рынке? «Я, — говорил он, — посвятил свою жизнь данному виду бизнеса. Я долго учился, потом работал на разных должностях, делал карьеру, накапливал опыт. Просто смешно думать, что мой покупатель способен сообщить мне хоть что-нибудь полезное о моём деле. Пусть знает своё место! Я лучше всех знаю, какую продукцию можно делать на сегодняшнем уровне развития техники. Вот её я и сделаю. Лучше — просто невозможно. А поскольку клиент ничего не понимает, мы дадим ему по голове мощной рекламой. Важно, чтобы он, в конце концов, понял, что наша продукция — это именно то, чего ему не хватает для полного счастья. Если реклама его убедит, значит, придёт и купит. Остальное — это его проблема. Да и куда ему, собственно, деваться?  У нашего конкурента что ли лучше?  Сомневаюсь». Вот и весь разговор.

Такой подход, конечно, сопряжен с известным риском. Надо затратить значительные средства и время на разработку продукции, закупку сырья и комплектующих, запуск производства, да и на рекламу тоже. Затем надо заполнить склад, а когда начнутся продажи, поддерживать запасы на оптимальном уровне. Зато потом, при удаче, конечно, можно собрать урожай и насладиться его плодами. Главное, чтобы производство не останавливалось ни на секунду, пока есть спрос.

Какой же логики теперь должны придерживаться мы? Можно сказать, практически прямо противоположной. Ведь только в условиях дефицита клиента можно заставить покупать то, что мы хотим ему навязать. Форду было просто навязывать покупателям автомобили только чёрного цвета, поскольку другого просто не было. Попробовал бы он сделать это теперь, когда можно заказать автомобиль, например, под цвет нового платья. Значит, если мы хотим успеха, а мы его хотим, приходится до начала разработки новой модели нашей продукции идти к потенциальным потребителям и тщательно выяснять, чего именно они хотели бы купить. И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной техники и технологии для максимально возможного приближения к желаниям потребителя.

Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования, анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство /3/. Начав производство, мы должны как можно более точно знать кто, когда и по какой цене купит то, что мы произведём. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы вывернуть наизнанку нашу организационную структуру и изменить всю систему отношений между людьми в процессе работы. А дело этим не заканчивается.

Действительно, нас теперь не слишком интересуют отдельные случайные клиенты, купившие у нас что-нибудь. Сам по себе факт покупки не плох. Но на таких покупках далеко не уедешь. Лучше всего иметь постоянных клиентов, которые не только всё время покупают только у нас, но ещё приводят своих друзей, родственников и знакомых.  Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Помимо того, что они дают нам работу, их действия служат самой лучшей возможной рекламой, эффективность которой несоизмерима со всем тем, что мы сами можем делать в этой области. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость.

А как можно добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа. Первый — не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата.

Второй ответ — подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально — ведёт к таким далеко идущим последствиям, как отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства. Скорее, наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. Но при таких объёмах производства не вернёшься  к частной лавочке по индивидуальному пошиву одежды. Поэтому пришлось создать, по существу говоря, новый вид производства. У него ещё нет общепринятого русского названия. Мы называем его рачительным или щадящим производством /4, 5/. Его изобрели в Японии. Случилось это потому, что именно в этой стране ещё в 50-е годы нашлись люди, которые поняли, что грядут новые рынки. И не только поняли, но сумели подготовиться и получить благодаря этому устойчивое конкурентное преимущество. Можно полагать, что в этом заключается одна из причин так называемого японского экономического чуда.

Рачительное производство радикально меняет организацию всей производственной или обслуживающей системы, делая её гораздо более «поджарой», чем у традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов (примерно вдвое). Вот где таится возможность ресурсосбережения, в частности, энергосбережения. Именно здесь можно ожидать соединения стандартов ИСО 9000 со стандартами ИСО 14000, которого пока ещё не произошло. Важно не допустить даже признаков конфронтации между требованиями к качеству и к экологии.

Наконец, ещё одним следствием ориентации на потребителя оказывается глобализация рынков. Глобализация легко проходит сквозь государственные границы и в будущем грозит изменить роль государства, по крайней мере в экономике, что уже наблюдается, например, в Европе. Но дело не только в этом. Глобализация резко усиливает конкуренцию. Усиление конкуренции ведёт к агломерации предприятий и организаций в пёстрые рыхлые структуры. Таким структурам не сподручно конкурировать на жестких рынках. Поэтому естественно ожидать развития двух процессов. С одной стороны, эти конгломераты  будут вынуждены искать новые методы организации и управления. С другой стороны, рост корпораций приведёт к ослаблению конкуренции за счёт монополизации рынков. Э. Деминг /6/ предсказывал появление структур, резко снижающих накал конкурентной борьбы без угрозы стагнации. Нас ожидает жизнь под лозунгами: «Потребитель — король», «Потребитель — главное действующее лицо в нашем бизнесе». Нет потребителя — нет и нас.

2.  Лидерство. Весь двадцатый век люди усердно совершенствовали производство. И вот уже замаячили призраки заводов-автоматов, роботизированных предприятий, куда не ступает нога человека. Увы. Как ни крутились, как ни вертелись, в конечном счёте оказалось, что без человека обойтись не удаётся, причём, человеку отводится самая активная роль, роль лидера /7/.

Мы не против заводов-автоматов и городов будущего, рождающихся в мечтах фантастов. Наверное, всё это будет. Но всё, что делается на этой земле, делается, в конечном итоге, людьми для людей. Иногда приходится слышать противопоставление субъективных суждений какого-то человека (подумаешь!) и объективной Истины с большой буквы. Но это, видимо, заблуждение. На рынке решает субъект, а не робот-автомат.

Итак, двадцатый век оставляет нам послание: «Никакое серьёзное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерских функций». Выходит, мало быть начальником, надо ещё стать лидером. Системы управления организациями, руководство проектами, создание и использование систем качества — всё это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. Её наступление — это только вопрос времени.

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. А власть обычно подразумевает силу. Так вот, в новых экономических условиях прямое применение силы вообще не ведёт, как правило, к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.

Лидер — это как раз такой человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.

Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Вопреки привычному мнению, ответственность нельзя назначить приказом. Её можно только взять на себя добровольно, желательно, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит. Её надо подкреплять полномочиями. А полномочиями наделяет власть. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо ещё обеспечить взаимодействие (прежде всего по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.

В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется.

По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером /8, 9/.

Руководитель — лидер — необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.

Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и её видение /10/. Особый вопрос — отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловима, но её роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в неё некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие перемены относительно малой кровью, да и то не всегда.

Таким образом, ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, настолько необычна для него в большинстве случаев, что остро встаёт вопрос об обучении лидерству /11/. Время требует лидерства. Приравнивание лидерства к руководству, что часто встречается, представляется нам принципиальной ошибкой. К работам по лидерству, которые уже цитировались, добавим ещё несколько интересных ссылок /12-15/.

3.  Вовлечение персонала. Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Вот только как этого достигнуть? Люди испробовали множество вариантов. Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями «лидер-команда». А это значит, что организация представляется нам теперь, скорее, как система взаимодействующих команд /16/, чем как жесткая иерархическая вертикаль. Команда — это «троянский конь», призванный разрушить традиционную организацию, поскольку она уже не вполне соответствует реалиям современных рынков. С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции.

Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это в целом положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса.

Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт число управленцев, быстро идёт процесс обюрокрачивания организации. И это, несомненно, отрицательно влияет на судьбу организации, на вероятность её выживания.

Вот тут-то и появляется команда, чтобы соединить достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма, как проект /17/. Говорят даже о «проектном стиле жизни». Проект приходит в организацию либо извне, либо в результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством. Типичный внешний проект — появление нового клиента. Типичный внутренний проект — разработка и внедрение системы качества. Во всех случаях при возникновении проекта кто-то в организации должен взять на себя ответственность за его реализацию и получить полномочия в виде «собственника» или «владельца» проекта. Тогда он или она сможет реализовать свои лидерские функции. А для их реализации нужна команда, которая обычно набирается из добровольцев по конкурсу.

Первый шаг к налаживанию отношений в команде — это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие — один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы на жестких рынках. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков в свою очередь способствует вовлечённости персонала, и делегированию полномочий.

Вовлечённость команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, то есть, при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.

Можно сказать, что новая задача в отношении персонала — это превращение наёмных работников в сотрудников. Это один из ключевых вопросов. Наёмный труд существовал на протяжении многих веков. Почему же теперь он перестал нас устраивать? Ответ заключается в том, что изменение природы рынков заставляет нас менять отношения между людьми в процессе производства, в бизнесе. Логика наёмного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. Если эта обанкротится, найдём другую. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, так или иначе, совпадали с целями организации.

Посмотрите, какие удивительные возможности открывает такой подход. Во-первых, сотрудников не имеет смысла наказывать ни при каких обстоятельствах. Поэтому следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания. Такой отказ изгоняет из организации страх, что развязывает инициативу и порождает энтузиазм.

Отказ от наказаний не только изгоняет страх, но и делает ненужной ложь в качестве инструмента управления (или, лучше сказать, манипулирования). На рынке потребителя ложь смертельно опасна, ибо порождает ошибочные решения, часто несовместимые с сохранением бизнеса. Рынок продавца спокойно жил во лжи. Но теперь это не возможно.

В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой, к чему призывал Э. Деминг /6/. Чтобы представить себе, насколько новая ситуация не обычна, обратите внимание на то, что в новом мире нет места такому привычному институту как профсоюзы. Действительно, если цели сотрудников совпадают с целями организации, то нет нужды в специальной прослойке, созданной для поиска компромиссов.

Да, мы забыли ещё поговорить о деньгах. Конечно, материальное стимулирование играет далеко не такую важную роль как те стимулы, о которых мы говорили выше, но всё-таки они тоже важны /18/. Важным условием вовлечённости сотрудников представляется отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами организации. При этом исчезают как премии — инструмент разрушения морального климата в команде, так и штрафы, — инструмент перекладывания с больной головы на здоровую. В таких условиях сотрудник не получает от начальства оклад, а сам зарабатывает себе на жизнь. Причём, зарабатывает интересным творческим трудом, в процессе которого «начальство» всячески помогает ему в этом. И они оба получают от работы удовольствие. Вы, возможно, уже давно думаете, что вам тут пытаются рассказать очередную утопическую сказочку. Но это — не очередная социальная утопия. Это, скорее, минимальные условия для успешного ведения бизнеса. А то, что бизнес становится всё более социально ориентированным, — естественно, поскольку, чем жестче рынок, тем важнее использовать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого их надо раскрепостить и сделать соучастниками. При этом речь не идёт об уравниловке, которая, как мы знаем, ведёт к стагнации.

4. Процессный подход. Разработчики системы принципов, которую мы обсуждаем, полагают, что все виды действий, совершаемых в некоторой организации, имеет смысл рассматривать как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. В некотором смысле такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. И это не случайно. Дело в том, что в жизни организаций всё большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, чем язык алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ выступают как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации оказывается вполне уместным. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации /19/, а значит, и для вовлечения сотрудников /20/. Таким образом, речь идёт о феномене процессного мышления, то есть такого взгляда на мир, который стремится всё, что видит, превратить в процессы. В интересной работе /21/ для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14-ти шагов (наша терминология и некоторые детали, не всегда совпадают с работой /21/):

1)  выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность. Взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3)  с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы (в соответствии с принципом Парето 80:20);

4)  найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

5)  определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть, требования к качеству результатов его функционирования;

6)  определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть, к ресурсам;

7)  определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8)  спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9)  описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учётом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Такой мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы /22/. Бизнес-процессы характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за их результаты. Они и существуют до тех пор, пока есть этот потребитель. И их организация и систематизация осуществляются не так, как удобно производителю, а в соответствии с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что традиционная организационная структура, как правило, будет разрушаться. Ей на смену придёт проектный подход и командная форма работы.

В зависимости от того, где находится потребитель, бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы идут внутри организации и содержат цепочки операций. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы. Такая точка зрения обозначается японским словом «дзидока» или «автономизация». Фактически автономизация — это способ разложения бизнес-процесса на «атомы» для организации правильного взаимодействия между такими атомами. Критический аспект взаимодействия включает предотвращение всякого рода несоответствий с помощью подхода, который в Японии называют «пока-ёкэ», что соответствует нашему термину «дуракоустойчивость». Этот подход основан на том, чтобы исключить саму возможность следующей операции, если на предыдущей операции возникло любое несоответствие.

Естественно предположить, что каждое звено в бизнес-процессе, каждый его этап вносит добавленную ценность для конечного потребителя или клиента. Но на деле это оказывается не так. Лишь весьма незначительная часть этапов вносит свой вклад в осуществление мечтаний клиентов. Большинство же этапов обусловлено какими-то внутренними обстоятельствами производителя. Их устранение из процесса не произведёт на клиента никакого впечатления. А ведь на их осуществление расходуется и время и деньги, да и другие ресурсы. Вот где таятся неисчислимые резервы улучшений!

Но дело обстоит не так просто, как кажется. Допустим, что мы обрабатываем на станке некоторую деталь, дабы придать ей форму, желанную для клиента. Очевидно, эта операция вносит для него добавленную ценность. Следующая операция связана с просверливанием в этой детали отверстия, что тоже желанно для клиента. Но для осуществления этой второй операции мы кладём деталь на автопогрузчик и отвозим в соседний цех, где установлен сверлильный станок. Там мы складываем деталь в бункер, где она ждёт своей очереди. Все эти операции не нужны клиенту. Но для их устранения требуется значительная переделка нашего бизнес-процесса. Такая переделка, помимо прочего, требует ещё экономического обоснования.

Правда, процессная организация работ открывает перед учётом и экономическим анализом новые горизонты. Она позволяет перейти на методы прямого учёта затрат, например, в форме АВС-анализа /23, 24/ и пересмотреть традиционные подходы к оцениванию затрат на качество /25/.

Таким образом, сочетание процессного подхода с управленческим учётом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни — основа новой организации, организации XXI века.

5. Системный подход к менеджменту. Одно дело — описывать какой-нибудь бизнес-процесс. Но совсем другое дело — представить целую организацию как систему взаимодействующих динамичных процессов. Но именно это и предполагает пятый принцип. Легко себе представить как при таком взгляде изменятся практически все задачи менеджмента. Здесь прежде всего предполагается командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями, к чему настойчиво призывал Э. Деминг /6/.

Но этого мало. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т.п. /10/.

Одновременно это требует механизма для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы можно было их корректировать по ходу дела. Для этой цели в Японии был разработан процесс, известный как «хосин канри» или «структурирование политики» /26/. С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации. Долгое время в этой области господствовал чисто финансовый подход. Но в последние 10 лет ситуация начала меняться. Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение прежде всего для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки ещё трёх классов показателей, а именно показателей удовлетворённости клиентов, показателей эффективности процессов в организации и показателей удовлетворённости собственных сотрудников. Такая «сбалансированная система показателей» была предложена в работе /27/.

Системный подход ведёт к пересмотру наших представлений об организации /28/. Этот принцип, как и все остальные, ведёт к пересмотру логики бизнеса.

6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование). «Всё течёт, всё меняется» и только сами перемены неизменны. Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: один внутренний, и один внешний. Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что-либо завтра, лучше, чем сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайзен» /29, 30/.  Кайзен — это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. (Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга».)

Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений /31/. Следующий шаг — совершенствование работы команды прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.

Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется "5S"/32-34 /. Дело в том, что японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях — связаны. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли». Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагаются пять процедур, сведенных в нижеследующую таблицу.

Прокомментируем кратко названные шаги. Первый шаг — организованность — направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Нужны ли, например, на рабочем месте документы, которыми мы не пользовались ни разу в течение последнего года? Ответ ясен: их стоит хранить (если, вообще, стоит) централизованно. На рабочем месте они будут только мешать. А как быть с документами, которые нужны реже, чем раз в месяц? Их, может быть, не стоит уносить очень далеко. Можно организовать их хранение в офисе, но не на рабочем месте. Другое дело — документы, требуемые ежедневно или ежечасно. Их то и надо держать на рабочем месте или близко от него. Лучше всего, чтобы одновременно в работе была только одна вещь, и заранее продумывалось и подготавливалось всё, что потребуется на данный день.

Второй шаг — аккуратность — предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Между прочим, это очень напоминает модные у нас одно время работы в области так называемой «научной организации труда» (НОТ). Правда, некоторые нюансы мне не встречались в работах по НОТ. Например, требование «дать имена всем вещам», чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: «дай мне эту штуку». Поскольку такая просьба содержит неопределённость, что может повлечь за собой непонимание, а значит и потерю времени. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость. Конечно, при хранении тяжелых, громоздких или негабаритных вещей важно учитывать требования техники безопасности.

Забота о чистоте — дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причём, всегда. И речь здесь идёт далеко не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Я видел рабочих на сборочном конвейере одного из японских автомобильных заводов. У нас они вполне могли бы выступать как гимнасты первого разряда. Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация, о которой мы уже говорили /20/, ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится (иначе будет работать пословица: «с глаз долой, из сердца вон»), карты трудностей и квантификация. То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

Наконец, чтобы всё сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.

Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде «всеобщего качества». Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами. Самый распространённый из них — использование цикла Шухарта-Деминга /35, С. 131-133/. Этот методологический приём Деминг привёз в Японию, где он говорил, что его идея принадлежит У. Шухарту. Японцы же восприняли его как цикл Деминга. Он получил в Японии огромное распространение и стал фундаментом принципа постоянного улучшения /29/. Теперь мы, чтобы восстановить «справедливость», используем в названии оба имени. Сам цикл обычно представляется графически в виде круга, разделённого на четыре квадранта. Сверху по часовой стрелке каждый квадрант символизирует одно из четырёх последовательных действий: планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части), реализация (намеченного плана), проверка или изучение (того, что получилось) и, наконец, изменение сложившейся практики, если фокус удался, или переход на следующий аналогичный цикл в противном случае.

Прежде всего, цикл Шухарта-Деминга направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri — по-японски). Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы с краткими интерпретациями сведены в следующую таблицу:

Эти вопросы часто обозначают как 5W,1H — по первым буквам английских вопросительных слов. Вариации на тему подобных вопросов читатель может найти, например, в работе /36/.

Такие вопросы хорошо помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути возможного улучшения. Но полезны и другие инструменты. Например, знаменитый «Рыбий скелет» или диаграмма Исикава — один из семи простых инструментов статистического контроля качества, речь о которых ещё впереди. В основу схемы Исикава положен принцип «4-х М», позволяющий классифицировать все возможные группы воздействий на процесс или его элемент. Эти четыре класса суть материалы, то есть сырьё и комплектующие, а также услуги внешних организаций; машины, то есть оборудование, станки и агрегаты; методы, то есть технологии и подходы к организации производства; и, наконец, люди, то есть все те, кто, так или иначе, участвуют в нашем деле. (По-английски названия всех четырёх градаций начинаются на букву «М».) Иногда, в более сложных случаях, приходится подключать ещё одну классификацию, связанную с метрологией, с измерениями важных для клиента характеристик. И тоже на «М».

Такой анализ помогает, в частности, понять, что кроме основных процессов есть ещё не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и ремонта оборудования. Ещё в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название «Всеобщей эксплуатации оборудования (ВЭО)» (Total Productive Maintenance, TPM) /37-39/. Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг.

В TPM, как и во многих других случаях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет командная форма организации работы. Такая, например, как кружки качества /38/. Они благоприятствуют не просто улучшениям, что, конечно, само по себе хорошо, но обучению в процессе улучшений, что гораздо лучше и важнее. Вообще, совершенствование без обучения — пустое занятие. Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

• придание работе творческого характера;
• сплочение команды;
• повышение квалификации сотрудников;
• снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквалифицированных действий.

В конечном счёте знания — это товар, причём товар дорогой и пользующийся повышенным спросом. Так, почему бы ни заняться его производством и продажей? Такого рода вопрос волновал людей последние пол века и привёл к четырём группам связанных между собой проблем: 1) обучение и самообучающиеся организации /40/, 2) качество и инновации /41/, 3) научные исследования и производство /42, 43/, и 4) управление знаниями /44, 45/.

Самообучающиеся организации можно рассматривать как структуры, строящиеся на основе стандартов ИСО 9000:2000. Это следующий этап в их развитии. Внедрение стандарта — только первый шаг на пути постоянного совершенствования, это только пропуск в клуб «фанатиков качества». Самообучение ведёт к системным переменам в организации, радикально меняет жизнь людей на работе. Оно создаёт предпосылки для новаторства, для внедрения инноваций.

Долгое время новации рассматривались как антипод качества, поскольку они разрушали документированную систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому гармонизация новаторства и качества была неизбежной. Можно полагать, что именно благодаря введению постоянного улучшения в число принципов системы качества решает задачу гармонизации.

В ткань постоянного улучшения постоянно вплетаются проблемы, связанные с наукой, с научными исследованиями и разработками, с организацией и проведением научных экспериментов, как в натуре, так и средствами имитационного моделирования. Наука, с одной стороны, обеспечивает создание и внедрение инноваций, то есть, обеспечивает запуск в производство конкурентоспособной продукции и услуг, а с другой стороны, она рассматривается как инструмент добывания и утилизации знаний, возникающих непосредственно в ходе производства. Среди научных подходов, важных для производства, особую роль играют методы планирования экспериментов, способные обеспечить получение требуемой информации самым эффективным и дешёвым путём.

Управление знаниями, которое появилось совсем недавно, в 90-е годы прошлого века, стремительно ворвалось в мир бизнеса, вызвав бурю обсуждений, которые всё ещё активно продолжаются. И ещё предстоит оценить роль этой концепции по достоинству.

Заканчивая этот затянувшийся раздел, отметим, что до сих пор мы говорили о совершенствовании «в малом», без радикальных перемен. Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже, природы бизнеса. Такое совершенствование обозначают словом «реинжиниринг» или словами «реорганизация бизнеса» /46-48/. (По-японски эта ситуация описывается словом «кайро».) Здесь, несмотря на юный возраст этого направления (всего, каких-то, 10 лет), мы тоже видим большое разнообразие подходов: от классической концепции /46/ — через идею непрерывного реинжиниринга /47/ — к «биологической концепции организации» /48/.

7. Принятие решений на основе фактов. Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия разнообразных решений. Конечно, здесь нет решений на все случаи жизни. Велик элемент неопределённости. Велико разнообразие ситуаций и задач. И всё же можно попытаться нащупать некий алгоритм.

Прежде всего возникает проблема показателей, которые представляют интерес для принятия решений. Некоторое время казалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Однако постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны прежде всего владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, наконец, конкурентам. Но это вовсе не все заинтересованные стороны и не все важные аспекты деятельности. Одно из предложений, направленных на выявление всех важных показателей, было сделано в работе /27/, где предложена сбалансированная система показателей.

 Эта система включает кроме финансово-экономических ещё три группы показателей. Вторая группа — показатели удовлетворённости клиентов (потребителей, покупателей) нашей продукцией и услугами. Третья группа относится к характеристикам внутренних бизнес-процессов. Наконец, четвёртая — это показатели возможностей для обучения и роста нашего персонала. Совокупность четырёх множеств как раз и составляют сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации.

Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Измерение можно определить как приписывание чисел вещам. Ясно, что измерение играет ключевую роль в процессе добывания фактов для принятия решений. Здесь в игру вступают теория измерений и метрология. Теория измерений /50, 51/ возникла в связи с тем, что жизнь заставила признать физические измерения слишком узким классом. Важно было включить в рассмотрение измерение психологических характеристик человека, экспертные оценки, да и просто школьные отметки. Всё это привело к разработке достаточно сложной математической теории, важной, однако, для решения проблем, связанных с качеством. Да и не все сбалансированные показатели можно измерить в метрических шкалах, характерных для физических измерений.

Метрология заботится о соблюдении принципа единства измерений, об их сопоставимости, воспроизводимости, точности, правильности и несмещённости. Она определяет правила калибровки, юстировки, настройки измерительных систем /52/. Важно добиться включения метрологии в круг интересов систем качества /53/, поскольку во взаимоотношениях этих направлений не всё гладко. Кроме того, важно учитывать метрологические характеристики человека как элемента измерительной системы, что часто недооценивается.

Обеспечив надлежащее качество измерений, можно, наконец, приступить к сбору данных. Этот шаг предполагает включение измерительных процессов в блок-схемы бизнес-процессов организации. Сами же процедуры сбора данных могут опираться на технологии планирования эксперимента в тех или иных модификациях /43, 51/, на «пассивный» сбор данных /54/ или на имитационное моделирование /55/. Выбор вида измерительных шкал и способа сбора данных влияет на методы обработки и представления данных.

Для сбора, представления и первичной обработки данных в Японии были разработаны знаменитые «семь простых инструментов статистического контроля качества» /56/. В их число обычно входят: контрольные листки, диаграммы Парето, схемы Исикава, гистограммы, графики, контрольные карты и стратификация (расслаивание) данных. В мире накоплен огромный опыт использования этих методов. Но семью простыми инструментами дело не ограничивается. Как уже «старые» методы Тагути /57/, так и самые новые методы «6 сигм» /58-60/, оказывают существенное влияние на обсуждаемый нами седьмой принцип. Конечно, оба этих направления имеют самостоятельное значение, выходящее далеко за рамки обсуждаемых здесь вопросов.

В некоторых случаях приходится проводить «раскопки» в больших массивах данных с использованием всего арсенала современных статистических методов и самые изощрённые компьютерные программы /61/.Кроме того, при регулярных больших потоках данных возникает потребность в разработке и внедрении информационных технологий и информационных систем, число, разнообразие и сложность которых быстро нарастает /62-64/.В связи с системами качества особую роль приобретают так называемые CALS-технологии /65/.

Принимать решения на основе фактов — значит отличать достоверные или надёжные факты от ложных, сомнительных фактов или артефактов. Здесь на помощь приходит концепция «статистического мышления», которую У. Шухарт и Е. Деминг разрабатывали на протяжении добрых трёх четвертей 20-го века /66/. Как часто бывает, название этой концепции способно ввести в заблуждение. Дело в том, что речь идёт не столько о применении каких-то статистических методов, сколько о механизмах принятия решений менеджером.

В основу анализа кладутся представления о вариабельности рассматриваемого процесса и её компонентах. Любой процесс подвержен вариабельности. Но она может иметь разную природу. Если наблюдаемая вариабельность суть проявление только присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относительно стабильны и предсказуемы. В таких случаях отклонения каких-то показателей от эталонов можно рассматривать как случайные. Тогда в процесс не стоит вмешиваться. Не надо принимать управленческих решений! Это и будет оптимальным решением. Другое дело, когда на естественный разброс накладывается особая вариабельность, обусловленная действиями людей, участвующих в процессе. Здесь-то как раз управленческое решение было бы вполне уместно. Более того, такое вмешательство приведёт к желанным для нас результатам самым дешёвым и самым быстрым способом. А если нас не устраивает системный разброс, то надо принимать решения не изнутри, а снаружи, меняя саму систему. Такой механизм, основанный на диагностическом анализе с помощью контрольных карт Шухарта, существенно снижает риски принятия неэффективных управленческих решений.

Таким образом, принимая решения на основе фактов, мы снижаем до сих пор огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одновременно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.

8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками. Традиционные отношения поставщик-потребитель были очень удобны. «Козёл отпущения» в лице поставщика всегда был под рукой. Увы, эти счастливые времена канули в лету. Теперь настали иные времена и появились новые лозунги, даже такие странные, как «возлюбите своих поставщиков» /67/.

В этом новом мире не выгодно покупать «по дешевке», поскольку при ближайшем рассмотрении оказалось, что это себе дороже. При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического регламента. Всё это ведёт к остановкам, задержкам, и в конечном счёте к росту себестоимости нашей продукции и услуг.

Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести к потере перспективных поставщиков. А поиск поставщика и налаживание отношений с ним — дело долгое, дорогое и не очень надёжное. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками ценностей /67, 68/. Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов создаёт новый тип отношений между поставщиком и потребителем, получивший название «комейкершип», что значит: «вместе сделаем, вместе выиграем». Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщик-потребитель.

Анализ взаимоотношений между поставщиками и потребителями показывает, что не удаётся ограничиться только цепочками ценностей. Действительно, каждое предприятие вступает в многочисленные разнообразные отношения. Так, наше предприятие может у своего поставщика покупать сырьё, у другого поставщика — оборудование, у третьего — консалтинговые услуги и так далее. Приходится говорить не о цепочках, а, скорее, о сетях организаций. И на горизонте маячит очень интересный вопрос о системах качества сетей организаций. Это, видимо, одно из направлений дальнейшего развития.

Поставщики — необходимое условие нашего успеха.

* * *

Получив некоторое представление о новых принципах менеджмента качества естественно задать вопрос о том, как они связаны с положениями старого стандарта ИСО 9000:1994. В работе /69/ содержится таблица, которую мы воспроизводим ниже. В ней можно проследить за взаимосвязями между нашими принципами и элементами старого стандарта.

В этой таблице латинская буква S означает сильную зависимость принципа, номеру которого соответствует столбец таблицы, буква M обозначает умеренную связь, а буква W — слабую. При интерпретации этой таблицы важно иметь в виду различия между стандартами ИСО 9000:94, направленными на обеспечение качества и стандартами ИСО 9000:2000, направленными на менеджмент качества. Это различие представлено в следующей интересной таблице, заимствованной из того же источника /69/.

Из этой таблицы, как и из предыдущего текста, видно, что новый стандарт принадлежит уже к иной парадигме. Чтобы перевести обсуждение в более практическую плоскость и, как говорят, «спуститься с небес на землю», давайте по материалам всё той же работы /69/ составим ещё одну таблицу, которая не требует комментариев:

Так представляется на сегодня новая концепция стандартов ИСО 9000:2000, возникшая как реакция на новые реалии. Теперь системность требует от нас рассмотрения взаимного влияния принципов и создания процедуры внедрения новых стандартов в разных практических ситуациях. Но давайте оставим это до следующего раза. Нужно время, чтобы осмыслить тот «прекрасный и яростный мир», в котором мы оказались, и вызов которого мы обязаны принять, чтобы упорядочить окружающий нас хаос.

1. Цитируется по: Китайское искусство войны. Постижение стратегии. Чжуге Лян и Лю Цзи. Составление и редакция Томаса Клири. — Пер. с англ. Р.В. Котенко. — СПб.: Евразия, 2000. — 256 с.; С. 9.
2. International standard ISO 9000(E). Second edition (2000-12-15). — ISO 2000. –29 p.
3. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей. — В сб.: Поставщик и потребитель. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — 128 с.; С. 35-81.
4. Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D. The machine that changed the world. The story of lean production. — New York, NY: HarperPerennial. Ed. — 1991, 323 p.
5. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? — Стандарты и качество. — 1999. — ? 3. — С. 52-60.
6. Адлер Ю., Маховикова Л. Должна ли страна быть бедной? — Тольятти: Современник, 1998. — 112 с.
7. Адлер Ю., Липкина В. Лидерство — как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. — Стандарты и качество. — 2000. — ? 10. — С. 14-22.
8. Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. — Пер. с англ./Под ред. А.П. Колесника. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 160 с.
9. Льюис Г. Менеджер — наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знаний. — Пер. с англ. — Минск: Амалфея, 1998. — 288 с.
10. Адлер Ю. Анатомия организации с точки зрения физиологии. — Стандарты и качество. 2001. — ? 2. — С. 46-51.
11. The evolving role of executive leadership. Andersen Consulting Institute for Strategic Change. — Chicago: Andersen Consulting, 1999. — 78 p.
12. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. — Сб. пер. — Дубна: Издательский центр «Феникс», 1997. — 176 с.
13. Вечер Л.С. (автор-составитель) Поведение руководителя: практическое пособие. — Минск: Новое знание, 2000. — 208 с.
14. Бенделл Т. Наставники по качеству. Сборник кратких очерков о самых знаменитых зарубежных деятелях в области качества. Пер. с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — 48 с. (Серия «Дом качества», ? 8).
15. Слейтер Р. Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидера от Джека Уэлча, легендарного управляющего «Дженерал Электрик». — М.: Лори, 2000. — 149 с.
16. Шолтес П. Команды в век систем. — Методы менеджмента качества. — 2000. — ? 6. — С. 20-24; ? 7. — С. 20-28.
17. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. — М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. — 188 с.
18. 18.  Адлер Ю. Мотивация в системах качества. — Стандарты и качество. — 1999. — ? 5. — С. 78-84.
19. Nagashima, S. 100 management charts. — Tokyo: Asian Productivity Organization, 1990. — 327 p.; P. 176-196.
20. Greif, M. The visual factory. Building participation through shared information. — Portland, Oregon: Productivity Press, 1991. — 281 p.
21. Швец В.Е. Измерение процессов в современной системе менеджмента качества. — Методы менеджмента качества, 2001. — ? 1. — С. 11-13.
22. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. — М.: Аудит, «Юнити», 1997. — 224 с.
23. Шанк Дж., Говиндароджан В. Стратегическое управление затратами. — Пер. с англ.; Под ред. Е.Н. Бондаревской — СПб: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. — 288 с.
24. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Дж. Учебник по методологии функционального учёта затрат. — Пер. с англ. — М.: ВИП «Анатех», 2000. — 92 с.
25. Adler, Yu., Shchepetova, S. Cost of quality, cost of poor quality or cost management? — Proceedings of the Millennium International Conference of the Israel Society for Quality/ — Jerusalem, November 2000. — Vol. 1. — P. 223-228.
26. Кондо Ё. Хосин канри — один из подходов японского менеджмента качества. — Методы менеджмента качества. — 2001. — ? 5. — С.
27. Kaplan, R., Norton, D. Balanced scorecard: translating strategy into action. — Boston: Harvard Business School Press, 1996. — 323 p.
28. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. — Пер. с англ.; Под ред. И.В. Андреевой. — СПб: ПИТЕР, 2001. — 512 с.
29. Imai, M. Kaizen: The key to Japan's competitive success. — New York: Random House, 1986.
30. Talawadekar, S. Wonderland of kaizen. A total quality culture for survival! — Bombay, India; Quality Management System, 1994. — 184 p.
31. Moller, C., Love, J., Moller, V., Touborg, L. Personal quality. The basis of all other quality. — San Francisco: Time Manager International A/S, 1988. — 192 p.
32. Hirano, H. 5 pillars of the visual workplace. The sourcebook for 5S implementation. — Portland, OR: Productivity Press, 1995. — 353 p.
33. Ho, S., Cicmil, S. Japanese 5S practice — the key to total quality environment. — Proceedings of 41^st Congress EOQ. — Trondheim, Norway, 1997. — Vol. 3. — P. 35-48.
34. Tsubaki, H. Private communication, 1999.
35. Deming, W.E. The new economics. For Industry, Government and Education. — 2^nd ed. — Cambridge, MA: MIT, Center for Advance Engineering Study, 1995. — 247 p.
36. Науман Э. Принять решение — но как? — Пер. с немецкого, под ред. Ю.П. Адлера. — М.: Мир, 1987. — 198 с.
37. Tsuchiya, S. Quality maintenance. Zero defects through equipment management. — Cambridge, MA: Productivity Press, 1992. — 203 p.
38. Shirose, K. (Editor) TPM team guide. — Portland, Oregon: Productivity Press, 1885. — 155 p.
39. Накадзима С. Производственные инновации: Пособие по TPM. — Пер. с японского. — Управление акционерной компанией: японская модель (Ноу-хау менеджмента эпохи информационной революции). Хрестоматия. — Том 5. — Александров: Исследовательский центр японских методов управления, 1992. — 149 с. (Составитель и переводчик А.Н. Стерляжников).
40. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. — Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — 408 с.
41. Адлер Ю.П. Новации и качество. — Новые технологии. Научно-технический информационный бюллетень. — 1996. — ? 2. — С. 3-7.
42. Адлер Ю. Наука? Что ещё за штука? — Стандарты и качество. — 2000. — ? 2. — С. 30-33.
43. Адлер Ю.П., Маркова Е.В., Грановский Ю.В. Планирование эксперимента при поиске оптимальных условий. — Изд. 2-е. — М.: Наука, 1976. — 362 с.
44. Nonaka, I., Yakeuchi, H. The knowledge-creating company. How Japanese companies create the dynamics of innovation? — New York, Oxford: Oxford University Press, 1996. — 284 p.
45. Von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I. Enabling knowledge creation. How to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. — Oxford: Oxford University Press, 2000. — 292 p.
46. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. — Пер. с англ.; Под ред. В.С. Катькало. — СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. — 332 с.
47. Бланчард К., Вегхорн Т. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса. — Пер. с англ. — Челябинск: Урал LTD, 1998. — 292 с.
48. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. — Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 376 с.
49. McNair, C.J., Leibfried, K.H.J. Benchmarking. A tool for continuous improvement. — Essex Junction, VT: OMNEO, 1992. — 344 p.
50. Пфанцагль И. Теория измерений. — Пер. с англ.; под ред. С.В. Овчинникова. — М.: Мир, 1976. — 248 с.
51. Адлер Ю.П. Предпланирование эксперимента. — М.: Знание, 1976. — 63 с.
52. Богомолов Ю.А., Полховская Т.М., Филиппов М.Н. Основы метрологии. — М.: МИСИС, 2000. — 160 с.
53. Stein, Ph. Measurements for business. Using the metrology body of knowledge to enhance management decisions business operations. — Quality Progress. — 2001. — # 2. — P. 29-32.
54. Дрейпер Н., Смит Г. Прикладной регрессионный анализ. — Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, кн. 1. 1986. — 366 с.; кн. 2. — 1987. — 351 с.
55. Клейнен Дж. Статистические методы в имитационном моделировании. 0 Пер. с англ.; под ред. и с предисл. Ю.П. Адлера и В.Н. Варыгина. — М.: Статистика, 1978. — вып. 1. — 221 с.; вып. 2. — 335 с.
56. Кумэ Х. Статистические методы повышения качества. — Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 1990. — 304 с.
57. Адлер Ю.П. Методы Тагути — новое направление в статистическом контроле качества. — М.: Знание, 1988. — С. 3-25.
58. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: ещё одна дорога, ведущая к храму. — Методы менеджмента качества, 2000. — ? 10. — С. 15-23.
59. Harry, M., Schroeder, R. Six sigma. The breakthrough management strategy revolutionizing the World's top corporations. — New York: Currency, 2000. — 301 p.
60. Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R. The six sigma way: how GE, Motorola, and other top companies are honing their performance. — New York: McGraw-Hill, 2000. — 423 p.
61. Data mining with confidence. — Chicago, IL: SPSS Inc., 1999. — 216 p.
62. Кальянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Подходы, методы, средства. — М.: СИНТЕГ, 1997. — 316 с.
63. Райков А.Н. Интеллектуальные информационные технологии. -–М.: МИРЭА, 2000. — 96 с.
64. Васкевич Д. Стратегия клиент/сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса. — 2-е издание. — Пер. с англ./Под ред. В.Б. Рыбалченко. — К.: Диалектика, 1996. — 384 с.
65. Джинчарадзе А.К., Подлепа С.А. Открытые системы и функциональные стандарты. — Стандарты и качество, 1998. — ? 4. С. .
66. Adler, Yu., Shper, V/ SPC in 21^st century — Proceedings 44^th European Quality Congress. — Budapest, Hungary, 2000. — Vol. C. — P.  .
67. Адлер Ю.П. Возлюбите своих поставщиков. — В сб.: Поставщик и потребитель. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — 128 с.; С. 6-34.
68. Портер М. Конкуренция. — Пер. с англ.; под ред. Я.В. Заблоцкого. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. — 495 с.
69. Quality management principles and guidelines on their application. — ISO/TC 176/sc2/n 130-133. — 1997. — 05/09. — 20 p.