Мониторинг потерь качества

Введение

Люди покупают только ту продукцию и услуги, которые обладают определенной ценностью. Современный менеджмент пришел к пониманию того, что управлять нужно не только производством продукции или услуги, но и созданием ценности для потребителя; продукция или услуги являются носителями этой ценности.

Одной из важных составляющих менеджмента является предотвращение потери ценности продукции или услуг за счет снижения их качества. Существенным в деятельности предприятия, которое производит продукцию или услуги, обладающие ценностью для потребителя, становится сохранение и увеличение имеющегося уровня ценности.

В общем случае формирование ценности происходит в процессе производства продукции или услуг. Механизм формирования ценности основан на переработке и использовании ресурсов. Изначально ресурсы уже обладают некоторой комбинацией свойств (характеристик). В процессе производства происходит целенаправленное изменение этих свойств (в том числе, создание новых свойств), чтобы они стали полезными для потребителя. Эти изменения происходят в рамках бизнес-процессов предприятия.

Одновременно с полезными изменениями накапливаются различного рода вредные изменения, которые приводят к потере ценности. В практике для обозначения этого явления используется понятие "потери качества" [1]. Причины появления потерь качества весьма разнообразны: нарушения технологии, несоответствующее качество ресурсов, флуктуации режимов и параметров оборудования, "человеческий фактор", несовершенство системы управления и законодательства. Существенным является то обстоятельство, что все эти потери качества появляются при выполнении отдельных процессов и операций и привносятся в производимые продукцию или услуги одновременно и параллельно с производством ценности. Специально потери качества не создаются!

Здравый смысл подсказывает, что управлять нужно не там и тогда, где потери качества уже произошли, а ценность уменьшилась, а там и тогда, где эти потери качества совершаются, т.е. внутри бизнес-процессов. В связи с этим современный менеджмент качества пришел к пониманию, что управлять нужно не качеством продукции или услуг, а качеством исполнения процессов. В частности, это обстоятельство нашло свое отражение в международных стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года, где провозглашен принцип процесснного подхода к менеджменту качеством [2].

Преимуществом процессного подхода является следующее: представляя процесс производства продукции или услуги в виде последовательностей операций, мы яснее понимаем структуру формирования ценности для потребителя. Представляя структуру формирования ценности, мы представляем также и структуру возникновения потерь качества. Зная "больные места", мы можем предотвращать потери качества, вместо того, чтобы тратить силы и средства на восстановление уже потерянной ценности.

Здесь уместна следующая аналогия: если бракованную продукцию рассматривать как сыпь на теле предприятия, то она сигнализирует о том, что где-то внутри предприятия появились очаги "болезни". Не зная устройства тела, мы не можем понять смысл этих сигналов. Мы будем чувствовать боль, но не сможем понять ее источник и причину ее появления. Не понимая причины появления боли, мы не сможем ее правильно вылечить.

Достаточно наглядно эту ситуацию демонстрирует деятельность службы по обработке обращений и жалоб клиентов в крупной телекоммуникационной компании. Жалоба клиента — это сигнал о том, что произошла потеря качества и, соответственно, снизилась ценность услуги, которую компания предоставила клиенту. Эта служба, получив жалобу от клиента, изучает ситуацию и выясняет, какое подразделение и какой сотрудник выполнял соответствующие работы, т.е. ищет ответ на вопрос "Кто виноват?". Только после того, как выявлены причины, которые привели к появлению жалобы, компания принимает меры по исправлению ситуации. По сути, компания устраняет потери качества и восстанавливает утраченную ценность. При этом затраты по выявлению и устранению причин жалоб являются незапланированными и, следовательно, приводят к снижению эффективности деятельности компании. Более того, даже после выполнения работ по устранению причин конкретной жалобы нет гарантии того, что подобного рода ситуация не будет повторяться.

Первым шагом на пути эффективного менеджмента качества является понимание структуры бизнес-процессов предприятия. Хорошо представляя структуру бизнес-процессов, менеджеры предприятия смогут лучше понимать где находится источник сигналов, информирующих о потерях качества. Более того, зная структуру бизнес-процессов, мы сможем расставить чувствительные датчики в таких местах, чтобы от них поступали предупредительные сигналы, используя которые можно предотвращать возникновение потерь качества.

Представление структуры процессов

Проблема описания структуры сложных бизнес-процессов не является новой для общества. Еще в конце 60-х годов при реализации крупномасштабных проектов специалисты столкнулись с необходимостью формализации представления информации о составе и структуре сложных систем, включающих как людей и машины, так и программное обеспечение.

В 1969 году Дуглас Т. Росс предложил использовать для этих целей методологию структурного анализа и проектирования (Structural Analysis and Design Technique — SADT) [3]. Широкое распространение эта методология получила под другим названием: IDEF0 — методология функционального моделирования. Именно под этим названием она была принята в 1983 году в качестве федерального стандарта США [4], а в 2001 году — в качестве российского стандарта [5].

В основе методологии IDEF0 лежит представление операций, из которых состоит процесс, в виде связанных друг с другом "черных ящиков". Такой "черный ящик" в IDEF0 называется функциональным блоком (он представляется в виде прямоугольника). С помощью стрелок отражаются взаимосвязи между функциональными блоками (см. рис. 1):

1. Стрелки, которые выходят из функционального блока — выходы — представляют результат выполнения операции, т.е. материальный или информационный объект, созданный или преобразованный в рамках функционального блока.
2. Стрелки, которые входят в функциональный блок справа — входы — представляют материальные или информационные ресурсы, которые перерабатываются в рамках процесса внутри функционального блока.
3. С помощью стрелок, которые входят в функциональный блок сверху — управления — представляются условия, при которых выполняется процесс внутри функционального блока. Такие условия еще называют управленческим ресурсом.
4. Наконец, с помощью стрелок, которые входят в функциональный блок снизу — механизмов — описывают ресурсы, которые используются в функциональном блоке для исполнения процесса, такие как оборудование, сотрудники, и т.д.

Функциональные блоки являются теми узловыми точками бизнес-процесса, в которых происходит преобразование ресурсов на входах в выходы и перенос ценности ресурсов с входов на выходы. Потери качества неразрывно связаны именно с преобразованиями ресурсов (предусмотренными и непредвиденными), поэтому они порождаются в этих же самых узловых точках. Функциональная структура процесса дает менеджеру по качеству представление об этих узловых точках [6-8].

Другими словами, функциональная модель является системой координат, в которой менеджер осуществляет свою деятельность.

Потери качества

В 1981 году д-р Тагучи на презентации в Ford Motor Company предложил измерять потери качества с помощью двух показателей: функция потерь качества и отношение сигнал/шум.

Согласно Тагучи [1], каждый продукт или услуга выполняет некоторую полезную для потребителя функцию. Существует такое состояние продукта или услуги, про которое можно сказать, что эта полезная функция выполняется идеально. (Другими словами, продукт или услуга обладают в этом состоянии максимальной ценностью для потребителя). Отклонения функции от идеальной являются потерями качества и, следовательно, приводят к снижению ценности для потребителя. Чем меньше отклонений, тем выше качество.

Причины отклонений полезной функции связаны с отклонениями отдельных их характеристик продукта или услуги. Функция потерь качества позволяет количественно оценить степень неудовлетворенности потребителя, вызванную отклонениями тех или иных характеристик продукта или услуги от идеального состояния. Оценка выражается как разность между текущим и целевым (идеальным) значениями полезной функции.

Применительно к бизнес-процессам цепочка становится сложнее: характеристики продукции или услуги, которые производятся в результате исполнения бизнес-процесса, зависят от характеристик самого процесса, т.е. от характеристик операций, составляющих этот бизнес-процесс. Характеристики операций бизнес-процесса, в свою очередь, зависят от характеристик ресурсов, поступающих на их входы, перерабатываемых в рамках операции или используемых при выполнении операции.

Условно продукцию или услуги, производимые предприятием, можно рассматривать как накопители ценности и потерь качества.

Ценность и потери качества переносятся с ресурсов на операции в рамках безнес-процесса. Затем ценность и потери качества переносятся с операций на продукцию или услуги, т.е. накапливаются в них [9].

Следует отметить, что структура переноса и накопления ценности и потерь качества может быть весьма сложной. Сложность связана со сложным характером взаимодействий и взаимосвязей между ресурсами, процессами (операциями) и накопителями ценности и потерь качества.

Вернемся к деятельности службы по обработке обращений и жалоб клиентов в телекоммуникационной компании. Жалоба клиента есть следствие возникновения в глубине бизнес-процесса компании потери качества и его переноса на конечную услугу. Эксперт службы по обработке жалоб анализирует процесс, в рамках которого производилась эта услуга, и выясняет в рамках процесса то место, в котором произошла потеря качества и, соответственно, ценности услуги. Традиционно поиск идет до уровня подразделения или даже отдельного сотрудника, ответственного за выполнение (невыполнение) "виновной" за возникшие потери качества операции.

А теперь представим ситуацию, что среди всех жалоб, поступающих от клиентов компании, 10% жалоб имеют одну и ту же причину. Эти 10% жалоб возникают из-за того, что в таком-то подразделении такая-то операция исполняется неправильно, не вовремя или вовсе не исполняется. Ситуация достаточно распространенная. Она даже получила специальное название: проблемное, "узкое место" в производстве или в деятельности предприятия.

В телекоммуникационной компании до последнего времени от клиентов поступало большое количество жалоб, связанных со спариванием телефонов. Спаривание телефона означает, что по одной телефонной линии, связывающей, например, жилой дом с телефонной станцией, работают два телефонных номера, т.е. одна телефонная линия обслуживает двух клиентов. Соответственно, когда один клиент занимает телефонную линию, для второго клиента эта линия становится недоступной. Такое техническое решение давало компании возможность экономить на затратах, связанных с прокладкой новых телефонных линий (одна из самых крупных статей затрат в этой сфере услуг). До недавнего времени компания имела право, не спрашивая разрешения клиента, спаривать его телефонный номер, т.е. "вешать" на его телефонную линию еще один телефонный номер. И этим правом компания интенсивно пользовалась. Естественно, что клиент, у которого спаривался телефонный номер, был недоволен, потому что ценность услуги, предоставляемой ему со стороны телекоммуникационной компании, резко уменьшалась — телефонный сервис клиенту становился время от времени недоступен. Клиенты возмущались, писали жалобы в различные инстанции, подавали исковые заявления в суды... Сложилась парадоксальная ситуация: компания одним решением целенаправленно снижала качество предоставляемых услуг сразу двум! (спаренным) клиентам. Потребовалось решение конституционного суда, в котором был сформулирован запрет телекоммуникационным компаниям осуществлять спаривание телефонных номеров без согласия клиентов.Ценность и потери качества переносятся с ресурсов на операции в рамках безнес-процесса. Затем ценность и потери качества переносятся с операций на продукцию или услуги, т.е. накапливаются в них [9].

Мониторинг потерь качества

В медицине широко распространен тезис о том, что залогом успешного лечения заболевания является его диагностика на ранней стадии. Тело человека подвергают диагностическому анализу с целью выявления потенциально возможных заболеваний. Этот тезис применим с тем же успехом к менеджменту качеством. Диагностика потерь качества на ранней стадии их появления является залогом успешного предотвращения переноса этих потерь на конечную продукцию или услуги.

Суть диагностики сводится к выявлению "узких мест" и постоянному наблюдению за ситуацией в них. Другими словами, выяснив "узкое место" в рамках бизнес-процесса предприятия, необходимо установить в нем сигнализацию, которая будет срабатывать всякий раз, когда появляются потери качества. При срабатывании такой сигнализации менеджер по качеству будет получать соответствующий сигнал. В менеджменте и в технике для такой диагностики используется специальное название — мониторинг [10, 11]. Мы дальше тоже будем использовать термин мониторинг потерь качества.

Общая схема мониторинга потерь качества выглядит следующим образом.

Скажем несколько слов о природе сигнализации, которая лежит в основе мониторинга потерь качества. В основе такой сигнализации находится датчик, который должен улавливать появление потерь качества и сообщать об этом менеджеру по качеству. Естественно, что датчик зависит от характера операций, при выполнении которых он должен обнаруживать (или измерять) появление потерь качества, от характеристик ресурсов, обрабатываемых или используемых в рамках таких операций, а также от природы самих потерь качества, т.е. неприемлемых характеристик объекта, который получается на выходе операции в результате ее исполнения.

Рассмотрим еще один пример из деятельности телекоммуникационной компании — услуги по установке телефонов в отдаленных местах (деревнях, хуторах, дачах и т.п.). До последнего времени заявления граждан по поводу установки телефона рассматривались в рамках утвержденных планов телефонизации. Если, например, в планах телефонизации на текущий год населенный пункт не значился, то рассмотрение заявлений ее жителей по поводу установки телефонов откладывались. Компания не удовлетворяла потребность граждан в своевременном предоставлении услуг по телефонизации. Учитывая, что сегодня имеется возможность предоставлять различные услуги гражданам за их счет вне планов развития компании, было бы целесообразно наладить процесс обработки таких заявлений. Процесс обработки заявлений мог бы выглядеть следующим образом. В компании фиксируется количество заявлений граждан по поводу установки телефонов. Если количество таких обращений из некоторого населенного пункта становится достаточно большим, то это является сигналом о том, что можно начинать подготовительную и организационную работу по реализации проекта установки телефонов для этого населенного пункта.

В приведенном примере заявления граждан будут выполнять роль сигналов; роль датчика выполнят службы по работе с гражданами (абонентский отдел, служба маркетинга). Показателем является количество заявлений граждан из одного населенного пункта. Если количество заявлений достигает некоторого критического значения, компания может начинать работы по телефонизации этого населенного пункта.

Заключение

В статье рассмотрена одна из важных составляющих менеджмента качества — предотвращение потерь качества. Также предложен инструмент для реализации этого вида менеджмента — мониторинг потерь качества. В основе предлагаемого инструмента лежит процессный подход к менеджменту. Этот подход позволяет осуществлять мониторинг потерь качества в месте их возникновения: в рамках бизнес-процессов предприятия.

В статье не затрагивалась еще одна важная составляющая менеджмента качества — улучшение (совершенствование) процессов. В общем случае улучшение процессов становится оправданным тогда, когда мониторинг потерь качества в "узком месте" демонстрирует высокий уровень потерь качества. Критерием того, что нужно улучшать процесс является то, что затраты на корректирующие действия (см. рис. 3) становятся выше затрат, связанных с улучшениями процесса в этом "узком месте".

Литература

1. Taguchi Methods. Case Studies from the U.S. and Europe. ASI Press, 1989.
2. МС ИСО 9000:2000. Пер. с англ. Мн.: Госстандарт РБ. 2000.
3. Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. Пер. с англ . М .:1993, 240 с ., ISBN 5-7395-0007-9.
4. INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0). Draft Federal Information Processing Standards Publication 183, 1993, December 2.
5. Р50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001.
6. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. Минск, 2001.
7. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов. Методические рекомендации. НТК по стандартизации "Управление качеством" Госстандарта РБ. 2001.
8. Окулесский В.А. Функциональное моделирование — методологическая основа реализации процессного подхода. Москва. 2001.
9. Ивлев В., Попова Т. Методология Функционально-Стоимостного Анализа ABC (ФСА). Компания "ВИП-Анатех".
10. Besterfiled, D.H., and others. Total Quality Management. 2nd ed, Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.
11. Zhao, F., Dr., Bryar P. Integrating Knowledge Management and Total Quality: A Complimentary Process. 2001.