Проекты, команды, люди в системе экономики качества

Давным-давно окончилась война с Югуртой, которую вел Рим во втором веке до нашей эры. Ветераны получили заслуженные пенсии, и все забыли этот драматический эпизод. И только римский историк, осмысливая случившееся, пришел к выводу, который не утратил своего значения до сих пор. Он помогает нам понять логику построения конкурентоспособной организации на рынках нового типа — рынках потребителей.

Давайте проследим генезис процессов в организации. Первые признаки процессного подхода возникают уже на самых ранних стадиях развития организации — при выработке миссии и видения [3]. Если миссия вырезает из всего необъятного глобального рынка ту его часть, на которую нацеливается данная организация, то в видении уже просматривается процесс, с помощью которого организация намерена достичь желанного состояния в будущем. Структура этого процесса в значительной степени определяется тем, что руководители организации считают своими конкурентными преимуществами [4]. А что порождает сами конкурентные преимущества? Помимо знания рынка, два источника: ноу-хау и ключевые компетенции. Ноу-хау — это то, что мы придумали сами (и, конечно, запатентовали!), а ключевые компетенции — то, что мы умеем делать лучше всех, или, по крайней мере, не хуже самых лучших мастеров.

Помимо перечисленного, на структуру процесса существенно влияют доступные нам ресурсы и "историческое наследие", т.е. здания, сооружения и оборудование, что достались нам в наследие от предыдущих эпох существования организации. Кроме того, от наследия неотделим и опыт, накопленный на ушедших в прошлое этапах истории нашей организации. Он несет в себе одновременно и силу, и слабость. Силу потому, что опыт делает нас мудрее, проницательнее, эффективнее, а слабость — консервативнее, менее склонными к решительным переменам, которых требует жизнь. Задача состоит в том, чтобы, сохранив мудрость, не утратить гибкость и решительность. Организация, способная решить эту задачу, непобедима.

Добавим к этому учет интересов заинтересованных сторон, и мы получим ту основу, на которой и строится процесс стратегического уровня, прежде всего, бизнес-процесс. Следует отметить, что осуществление в одной организации не связанных между собой бизнес-процессов потребует совершенно разных ключевых компетенций, которые часто трудно себе представить в единой стратегии достижения целей, соответствующих миссии и видению данного бизнеса. Разумеется, в жизни бывают ситуации, когда диверсификация оправданна. Тогда приходится находить или создавать ключевые компетенции для всех направлений деятельности.

На каком бы уровне ни строился процесс, его жизнь начинается с момента появления его владельца, или собственника. Именно владельца. На этом термине настаивает, в частности, международный стандарт ИСО 9000:2000. Дело в том, что наличие собственника у каждого процесса освобождает высшее руководство от оперативного управления процессами нижних уровней. Это направляет их время на управление стратегическими процессами и при необходимости на принятие экстренных решений.

Владелец процесса должен, прежде всего, взять на себя ответственность за его осуществление. После этого руководство должно наделить владельца соответствующими полномочиями. Он, естественно, начинает с установления границ процесса. Проще всего найти их, выявляя внешних или внутренних потребителей и поставщиков (тоже внешних или внутренних) данного процесса. Дальнейший ход событий зависит от того, существует некий процесс или его предстоит спроектировать. Проектирование нового процесса — специальная задача, которую здесь описывать не будем. Займемся уже существующими процессами, а именно — бизнес-процессами.

Итак, сотрудник организации согласен взять на себя ответственность за реализацию некоторого бизнес-процесса. Руководство, решив, что данный бизнес-процесс выгоден и данный сотрудник справится с таким делом, наделило его соответствующими полномочиями. Полномочия позволяют владельцу учредить бизнес-проект, набрать команду людей, готовых взять на себя ответственность за благополучную организацию и реализацию бизнес-процесса. Бизнес-проект относительно замкнут с точки зрения управления денежными, материальными и людскими потоками, но открыт информационно в рамках организации. Без автономии в управлении потоками трудно добиться систематического снижения затрат ресурсов всех видов. А без информационной открытости трудно рассчитывать на достижение синергетического эффекта от одновременного существования различных бизнес-проектов в рамках одной организации.

Бизнес-проект — это не просто модный термин. За ним стоит определенная организационная структура, которую иногда называют гибкой плоской структурой или структурой типа "пицца". Рынок вынуждает организацию менять свою структуру. Использование бизнес-проектов как основы создания структуры организации позволяет избегать ее кардинальной перестройки всякий раз при появлении нового клиента, обеспечивая при этом максимальную нацеленность на него. Кроме того, это дает еще и желанную степень автономии и независимости процессов жизнедеятельности.

Более того, бизнес-проект — не просто элемент организационной структуры, это еще стиль жизни. Проект — конструкция эфемерная, которая способна жить лишь до тех пор, пока потребитель будет согласен покупать нашу продукцию или услуги. Как только он нам изменит, по какой бы причине это ни произошло, бизнес-проект перестанет существовать, поскольку бизнес-процесс лишится единственного источника денежных средств. Значит, владелец процесса кровно заинтересован в сохранении и поддержании его как можно дольше. Для этого нужна сильная и сплоченная команда, которую создает владелец проекта. Он приглашает сотрудников разных подразделений организации (а иногда и со стороны) принять участие в увлекательной работе по реализации процесса. Для их отбора приходится объявить конкурс. Но тут появляется противоречие. Для определения условий конкурса уже нужна некоторая информация о бизнес-процессе, но для ее получения как раз и создается команда. Как быть?

Сначала владельцу процесса потребуется только два-три преданных сотрудника. Вместе с ними он разработает предварительный набросок бизнес-процесса, в основу которого будут положены проекции миссии и видения организации, ее стратегические цели и доступные ресурсы. Только на основе такой предварительной проработки владелец сможет определить условия конкурса в команду проекта. Да и то, лишь приблизительно. Например, заранее очень трудно точно определить число людей, нужных для реализации данного проекта. С одной стороны, этому препятствует недостаточная разработанность теории менеджмента, а с другой — неопределенность, сопряженная, в частности, с отсутствием проработанного и абсолютно ясного бизнес-процесса. Для выхода из подобных положений используют итеративные последовательные процедуры.

Ясно, что для членов команды владелец обязан стать лидером. Иначе просто ничего не получится. Но ясно и другое. Работа в команде — это нечто существенно отличное от работы в функциональном подразделении. Принцип команды: "один за всех и все за одного". Команда сочетает высокий профессионализм каждого с готовностью помочь, со стремлением освоить как можно больше смежных профессий. При создании команды проблемы совместимости людей играют гораздо большую роль, чем профессионализм в узком смысле слова. Все знания, навыки и умения, нужные команде, могут быть получены путем целенаправленного обучения и обмена опытом. А вот скорректировать некоторые человеческие качества часто оказывается гораздо труднее.

Это, между прочим, означает, что при подборе людей в команду вряд ли помогут рекрутинговые агентства, столь модные в последнее время. Для успеха команды важно собрать вместе как можно больше разнообразных знаний, умений и навыков при максимально возможной совместимости людей. То, что проблема совместимости существует и что она достаточно остра, ясно из проблем, которые встречались даже при формировании экипажей космических кораблей и у нас в стране, и в США.

Похоже, именно команда становится "элементарной ячейкой" организации. Именно команда проекта способна соединить преимущества большой мощной организации с достоинствами малого гибкого эффективного бизнеса. Команда — живой организм, проходящий в своем развитии естественные стадии. Важно научиться управлять его развитием и диагностировать последовательно сменяемые состояния. Это, видимо, одно из магистральных направлений современного развития организационных структур.

Когда мы говорим о взаимодействии процессов, это означает взаимодействие команд. Для команд, как и для отдельных людей, важно достижение синергетического эффекта — когда суммарный эффект деятельности взаимодействующих команд превышает сумму эффектов деятельности этих команд без взаимодействия. Поэтому особую роль в командных отношениях играет коммуникация. А одно из ключевых условий успешной коммуникации — прозрачность информационных потоков.

Поскольку в организации, как и в жизни, все взаимосвязано и одно цепляется за другое, то прозрачность и открытость информационных потоков обусловливается, по меньшей мере, двумя обстоятельствами.

Одно из них — это отказ от идеи наказания. Это жесткое требование часто воспринимается как абстрактный гуманизм, совершенно неуместный в наше жестокое время. Между тем дело обстоит иначе. Отказ от идеи наказания — мера вынужденная, имеющая отношение вовсе не к гуманизму, а к спасению "собственных шкур".

Известно, что самый большой ущерб бизнесу наносят не отдельные случайные ошибки исполнителей, как бы чувствительны они ни были, а неверные управленческие решения. Решения оказываются неверными главным образом потому, что опираются на ложную информацию. Но ложь — это защитный рефлекс, попытка избежать наказания или ослабить его. Если никакие наказания не грозят (речь, конечно, не идет о нарушении закона, подпадающем, скажем, под действие Уголовного кодекса) и если в организации создан климат доверия и взаимовыгодного сотрудничества, что часто сопряжено с лидерством, то всякая потребность во лжи отпадает. Тогда информация искажается только из-за естественного шума, и решения становятся более надежными. На конкурентных глобальных рынках, а они не за горами, наказания, порождающие ложь, смертельно опасны для бизнеса.

Второе условие прозрачности информационных потоков связано с формой представления информации. Здесь ключевое слово — наглядность, или визуализация данных. Для выполнения этого условия нужны подходящие статистические методы и особые способы представления данных. Конечно, важно помнить, что данные — не панацея, что они никогда не бывают ни полными, ни точными, что часто то, что нам действительно важно знать, недоступно. И тем не менее, при всех оговорках и ограничениях, прозрачность информационных потоков остается важным условием успеха.

Однако этого мало. Оказывается, что большое значение имеет вопрос о том, кто именно принимает решения, основанные на данных, а еще лучше — на фактах. Этот вопрос приводит к идее делегирования полномочий. Чем больше иерархических ступеней будет проходить информация прежде чем ею воспользуются при принятии решений, тем решения будут менее удачными и своевременными. Значит, надо приблизить принятие решений к тому месту, где возникает информация. А для этого надо доверить принятие даже весьма ответственных решений командам, освободив от них высшее руководство. Такой подход и называется делегированием полномочий.

Работа в команде и делегирование полномочий существенно обогащают содержание труда, делают работу творческой, резко повышают мотивацию. Но для полноты картины нужен еще, по крайней мере, один шаг. Он связан с концепцией партисипативного управления. Если человек получает фиксированный оклад, он — наемный работник. Этот статус формирует его поведение на работе, его отношения с коллегами и начальством. Наемный труд существовал на земле много веков. Наверно, он еще продержится некоторое время. Но в бизнесе, связанном с острой конкуренцией на рынках потребителей, он не нужен. Интересы наемного работника в принципе не совпадают с интересами бизнеса и с интересами других заинтересованных сторон. Он чувствует себя "осажденным в крепости", где только солидарность с себе подобными оставляет надежду на спасение.

На новых рынках открывается возможность иных отношений, строящихся не на конфронтации, а на гармонизации интересов. Партисипативное управление — один из компонентов новых отношений. Оно исходит из мысли о том, что каждый сотрудник (а не наемный работник!) должен получать за свой труд такое материальное вознаграждение, которое зависит от практических успехов (или неудач) организации в течение конкретного времени. Значит, каждый участвует в выручке, добытой организацией, например, в данном месяце. Это не только создает чувство сопричастности, но и служит вечным мотиватором для постоянных попыток улучшения бизнеса. Одновременно разрывается прямая материальная зависимость от руководства. Теперь не начальник устанавливает вам оклад, а вы сами зарабатываете сколько можете, а начальство вам изо всех сил помогает, потому что оно тоже получает долю (правда, свою) от выручки, и значит, оно непосредственно заинтересовано в росте ваших доходов.

Хотя мы все говорим о командах и их роли в бизнесе, все же не стоит забывать и отдельного человека. Это касается прежде всего двух аспектов. Первый — это, конечно, определение доли. От идеи "справедливого распределения" приходится отказаться сразу. Простое размышление показывает, что при использовании понятия о справедливости не удается уйти от субъективных интерпретаций. А это — плохая основа для поиска консенсуса. Вместо этого предлагается создать простую, понятную и открытую систему критериев. Эти критерии должны быть приняты всеми участниками и не должны нарушаться ни при каких обстоятельствах. Одно из их очевидных свойств — периодический пересмотр, открывающий перед людьми возможность улучшать свои позиции.

Одновременно должен действовать механизм эмпирического определения числа людей, требуемых для обеспечения всего, в чем нуждаются клиенты данного бизнес-процесса. Такой механизм может строиться на периодическом исключении из команды проекта людей по одному и перераспределении обязанностей между остальными до тех пор, пока дальнейшее исключение не приведет к физической невозможности работы. Тогда станет ясно, сколько же людей на самом деле надо для осуществления процесса.

Есть и второй аспект — это возможность индивидуального самовыражения. Как бы ни был силен командный дух, иногда человеку хочется проявить себя независимо. И важно предоставлять ему такую потенциальную возможность, причем не один раз, а всегда. Практика показала, что самый простой и дешевый способ — повесить почтовые ящики, куда каждый желающий всегда может опустить письмо с предложениями или замечаниями. Письмо может быть подписанным или анонимным, по желанию отправителя. Фокус, конечно, не в том, чтобы развесить эти ящики. Важно регулярно читать все, что там окажется, и не лениться отвечать на все замечания и предложения. Отвечать по существу, и не через три года. Такое дополнение придает команде гораздо большую устойчивость.

Теперь пора вернуться к бизнес-процессу. Мы оставили его в тот момент, когда владелец приступил к созданию команды проекта. Как только команда возникла, можно заняться подробным описанием самого процесса. А для этого одной команды проекта недостаточно. Важно привлечь потребителей и поставщиков процесса, образовав из них вместе с командой проекта временную рабочую группу (тоже команду), и приступить к систематическому описанию процесса, которое необходимо, в частности, и для построения системы экономики качества.

Одно замечание. Задача в том, чтобы сначала описать процесс так, как он реализуется в настоящий момент, а не как записано в каких бы то ни было документах или, как нам кажется, он должен идти. Фиксация именно статус-кво — обязательное условие. Все-таки танцевать лучше всего от печки. Более того, существующее положение вещей следует стандартизовать, дабы привести в соответствие "слова и дела". Это создает основу для запуска процесса непрерывного совершенствования, о котором еще предстоит поговорить.

Опыт показывает, что при описании процессов наибольшие трудности возникают "на стыках", в тех местах, где процесс переходит от одного исполнителя к другому или из одного структурного подразделения в другое. На первый взгляд кажется, что описание бизнес-процесса — дело нехитрое. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что это не так. Требуются обычно недели, а иногда и месяцы (смотря какой процесс) "мозгового штурма", пока участники не придут к консенсусу относительно всех деталей дела. И это легко объяснить.

Начнем с выходов процесса, а их может быть несколько десятков. Во-первых, надо составить реестр; во-вторых, определить показатели, на основе измерения которых мы намерены судить о результатах процесса; в-третьих, определить "эталоны", значения показателей, к которым стоит стремиться; в-четвертых, построить процесс измерения этих показателей. А это тоже может быть сложный многоступенчатый процесс. Далее, надо расклассифицировать показатели по заинтересованным сторонам и предусмотреть механизм их включения в систему сбалансированных показателей. Одновременно придется обдумать переход от первичных результатов измерений к некоторым показателям эффективности, представляющим интерес для тех или иных пользователей.

Не будем повторяться, перечисляя практически все то же самое относительно входов. Лучше пойдем дальше. Что процессы связаны между собой, это ясно. Но важно конкретно проследить каждую такую связь. Результаты каких процессов и в каких местах использует наш процесс? Какие процессы используют результаты нашего процесса? Для чего? С каким успехом?

Следующий круг вопросов. Что надо контролировать в ходе процесса? В каких точках? Как часто? С какой точностью? Какими измерительными средствами? Какими людьми? Иногда возникает потребность в прописывании еще и процессов контроля. Заметим, что при описываемом подходе сам смысл контрольных операций меняется. Члены команды проекта — это сотрудники, которые не нуждаются в контроле в традиционном смысле слова. Речь идет скорее о сочетании самоконтроля, организации "дуракоустойчивых" процессов и собственно контроля в тех случаях, когда риски слишком велики и выполнение операций контроля требует специальных навыков.

Еще одна сторона дела — рассмотрение всевозможных несоответствий, которые могут возникнуть в процессе работы. Прежде всего, это процессы обслуживания и ремонта оборудования и инструментов. Затем — ремонт или утилизация несоответствующей продукции. Наконец, устранение проблем, связанных с измерениями, с последовательностью операции и т.п.

Теперь об "одушевлении" процесса, о его связи с людьми. В соответствии с принципами стандартов ИСО серии 9000:2000 прежде всего организуется матрица распределения ответственности и полномочий. Напомним, что ответственность — результат личного выбора. А полномочия даются руководством. Если претендентов на одну ответственность несколько, то возникает ситуация конкурса. А если какие-то ответственности остаются не востребованными, их придется взять на себя руководству, пока оно не подберет людей, готовых (добровольно!) взять на себя эти ответственности. Другая забота руководства — организация взаимодействия по горизонтали. Равновесие между ответственностью, полномочиями и взаимодействием важно постоянно поддерживать. Его нарушение чревато в лучшем случае снижением эффективности использования всех видов ресурсов. Если ответственности больше, чем полномочий, то ее практически не удается реализовать в полной мере. И тот, кто взял на себя ответственность, невольно становится "мальчиком для битья". Если же полномочий гораздо больше, чем ответственности, то возникает хорошо известный феномен безответственного поведения, часто выражающегося в грубости и хамстве по отношению к другим участникам процесса. Это опасно для бизнеса.

Все сказанное выше надо теперь зафиксировать в документах. Эти документы обеспечивают управляемость и прослеживаемость операций бизнес-процесса, да и всей деятельности организации. Конечно, они должны образовать стройную систему, но сами они составляют несколько различных пластов. Первый из них — это визуальные представления процесса, предназначенные для разных целей. Затем следует блок-схема процесса (схема потоков), представляющая собой альтернативное описание технологического процесса. Благодаря фрактальности она может трансформироваться для разных уровней описания — от бизнес-процесса в целом до фрагмента, связанного с одним рабочим местом. Из фрагмента на рабочем месте рождается еще один документ — инструкция по проведению процесса на этом рабочем месте, которая иногда называется рабочей инструкцией. Кроме рабочей инструкции, привязанной к данному рабочему месту, у сотрудника может быть еще и должностная инструкция — документ, регламентирующий не только непосредственное выполнение процесса, но и иные функции, такие как обмен информацией, обучение и др.

Кстати, об обучении. В наших бизнес-процессах обучение становится естественной составной частью технологии, органично вписывается в бизнес-процесс. Дело в том, что без накопления знаний, возникающих в ходе реализации бизнес-процессов, трудно себе представить сохранение конкурентных преимуществ нашей организации в будущем, даже если они еще есть у нас сегодня. А обучение — самый простой и удобный способ аккумулирования знаний.

Особый слой составляет экономическая документация, о которой планируем поговорить в следующих статьях. Эти документы непосредственно связаны с функционированием системы экономики качества.

Теперь все готово. Осталось только провести дополнительное обучение всех членов команды и опробовать бизнес-процесс в работе. При этом обычно проявляются некоторые проблемы, которые были упущены из виду на предыдущих этапах работы. С фиксации этих проблем начинается процесс непрерывного совершенствования нашего бизнес-процесса. Этот процесс — форма жизни организации, а система экономики качества — инструмент, создающий возможность такой жизни. Теперь мы готовы приступить непосредственно к ее описанию.

Список использованной литературы

1. Историки Рима. — М.: ИХЛ, 1970. — 496 с.
2. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Процес-сный подход — основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. — 2002. — № 2.
3. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество. — 2002. — № 2.
4. Портер М. Конкуренция. — С.-Петербург, М., Киев: Издательский дом "Вильямс", 2001. — 495 с.