Процессное описание бизнеса — основа основ
и для "Системы экономики качества"

Хотя люди, вовлеченные в процессы производства, мыслили в терминах таких процессов многие десятилетия, теория бизнес-процессов появилась менее двадцати лет назад и сначала была встречена практически с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением TQM идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.
М. Робсон, Ф. Уллах /1/ (1996 год)

Чтобы "процесс пошел", надо, чтобы он был: Процесс — одна из возможных форм описания деятельности организации. Форма, получившая распространение с моды на работы по реинжинирингу бизнес-процессов в начале 90-х годов прошлого века /1/ и закрепившаяся после введения в действие новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000 /2/. Она возникла не случайно и не вдруг, расширив наши возможности в понимании бизнеса. Теперь, наряду с функциональным описанием, которое широко использовалось в предыдущей версии стандарта ИСО 9000, и другими формами, она создает горизонтальный срез функционирования организации, привлекая наше внимание не только к структурным единицам и объектам организации, но и к их взаимодействию.

Именно взаимодействия элементов часто порождают узкие места, проблемы и прочие неприятности. А процессы, как раз, облегчают описание взаимодействий. В этом, видимо, одна из причин их нынешней популярности, обратная сторона которой — лавинообразный поток работ, посвященных определениям, классификациям и интерпретации процессов. С этим связано и большое разнообразие мнений относительно форм представления и способов описания процессов, а также присутствие на рынке многочисленных программных продуктов, предназначенных для облегчения и автоматизации нашей деятельности по описанию процессов.

Посмотрим, как определяют термин "процесс" различные источники. Стандарт ИСО 9000:2000 (термин 3.4.1) определяет процесс как "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входы в выходы". В книгах по реинжинирингу процесс определяется часто как "поток работы, имеющий начало и конец" (см., например, /1/). Видно, что в определениях фигурирует термин "взаимодействие". И это не случайно.

Фундаментальные взаимодействия нашего бизнеса — это взаимодействия с заинтересованными сторонами /3/. Поэтому существенно дать себе отчет в том, что именно они и порождают процессы.

Начнем с нашего любимого клиента. В ходе общения с ним мы намечаем свои внутренние процессы в зависимости от его требований, желаний и предпочтений, ну а, если удастся, то и ожиданий. Так, если для клиента важно послепродажное обслуживание, то мы, естественно, должны это учесть в своих действиях и предусмотреть соответствующие процессы.

Наши взаимодействия с клиентами детерминируют и наши отношения с поставщиками, начиная с их выбора и одобрения, и вплоть до тесного взаимовыгодного общения. Так возникают процессы у поставщика, которые, в свою очередь, ведут к появлению у нас взаимодействия с участниками логистической системы и, соответствующих, логистических процессов.

Взаимодействие нашей организации с природоохранными структурами, пожарной инспекцией или санэпиднадзором также вызывает к жизни определенные процессы в нашем бизнесе. Аналогично, те или иные процессы порождаются и взаимодействиями с нашими сотрудниками, владельцами, партнерами, и всеми другими представителями заинтересованных сторон.

Выходит, что для понимания природы нашего бизнеса важно понимать механизмы генезиса его процессов, то есть, какие процессы инициируются в связи с взаимодействием с каждой из заинтересованных сторон. Это значит, что для разумной организации деятельности существенно выделить требования потребителя (цели, по которым мы будем оценивать результаты деятельности), ресурсы (для получения которых нам понадобятся поставщики) и, собственно, последовательность операций, направленных на преобразование ресурсов в продукцию или услуги, соответствующие заявленным целям. Вот эта последовательность действий и представляет собой процесс, который допускает описание с различной степенью подробности. Причем такой способ описания обладает свойством "фрактальности": определенные части процесса верхнего уровня сами обладают всеми свойствами процессов. Хотя такое деление не бесконечно, обычно имеет смысл выделять несколько уровней. Так, например, можно говорить о процессе на уровне организации, на уровне структурного подразделения организации, на уровне команды и на уровне рабочего места.

Зачем же нам, все-таки, нужны процессы? В первую очередь, важно убедиться, что, то, что мы делаем, кому-то нужно. Что, то, что есть в нашем распоряжении, можно преобразовать в нечто такое, что будет востребовано потребителем процесса, или внутренним, или внешним. Конечно, люди жили и управляли и до того, как было придумано слово "процесс" и возник процессный подход. Зато и мир был другим. Он допускал редкое вмешательство в сложившийся ход бизнеса, поскольку внешняя среда часто не менялась годами. Тогда было достаточно спроектировать производственную систему и ее процессы "раз и навсегда". Не было нужды обращаться к процессам на оперативном уровне. Теперь — совсем другое дело: организации столкнулись с необходимостью пересматривать, корректировать, а то и перестраивать, свою деятельность едва ли не ежедневно. Так процессы стали инструментом повседневного управления.

Нельзя сказать, что процессный подход сильно облегчил нашу жизнь, но с его появлением перед нами открылись дополнительные возможности.

Первое преимущество связано с возникновением языка описания деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс. Это позволило разрушить или, по крайней мере, снизить барьеры, обусловленные различиями в терминологии, в статусе внутри организации, в образовании и т.п.

Второе преимущество — возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, что существенно облегчает, например, реализацию такого важного требования стандарта ИСО 9000:2000 как прослеживаемость. Кроме того, наглядность создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков.

Третье преимущество связано с выделением зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требований к людям, претендующим на выполнение определенной работы. И облегчает решение важной управленческой задачи составления штатного расписания, которое теперь формируется более прицельно и точно. Одновременно при этом формализуется задача обучения и подготовки Третье преимущество связано с выделением зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требований к людям, претендующим на выполнение определенной работы. И облегчает решение важной управленческой задачи составления штатного расписания, которое теперь формируется более прицельно и точно. Одновременно при этом формализуется задача обучения и подготовки кадров.

Четвертое преимущество обусловлено более простым и надежным определением точек контроля и критических точек в процессе. Облегчение возникает за счет разбиения процесса на подпроцессы.

Этот список можно продолжать и продолжать, но для нас особенно важно, что процессное описание бизнеса создает основу для построения системы учета, связывающего затраты с действиями, без которой нельзя построить предлагаемую нами систему экономики качества.

Люди придумали массу классификаций процессов. И продолжают придумывать все новые. Наиболее часто встречается классификация, основанная на известном рисунке из стандарта ИСО 9000:2000. Она рассматривает четыре типа процессов: процессы управления, процессы обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла и процессы измерения, мониторинга и анализа. Стандарт ИСО 15504 /4/ связывает все процессы с жизненным циклом. В рамках жизненного цикла этот стандарт выделяет три группы процессов. Первую образуют основные процессы, которые включают процессы "поставщик-потребитель" и инженерные процессы (разработка и сопровождение). Вспомогательные процессы — это вторая группа, а организационные процессы (организация и управление) — третья.

Предлагаемая нами классификация близка к классификации работы /4/, но отличается некоторыми важными нюансами. Прежде всего, представляется существенным выделить несколько уровней описания процессов /5/. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как "черный ящик", взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне — "клиент" (заинтересованная сторона), ради которого этот процесс запускается. Для нас не так важны точные названия этих процессов, как сам принцип их выделения. Тем не менее, для удобства, условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения интересов менеджмента, процессами управления; процессы, порождаемые ради удовлетворения интересов сотрудников — социальными процессами; процессы, запускаемые для удовлетворения любимого потребителя — "бизнес-процессами". При этом важно иметь в виду, что бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные для нас процессы, поскольку именно за их счет мы существуем.

Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности. Например, все те же процессы управления и вспомогательные процессы (например, аварийный ремонт оборудования) не создают ценностей сами по себе, в отличие от бизнес-процессов. Хотя и в них могут присутствовать подпроцессы, этой ценности не создающие.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне обязательно там и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.

Процессы управления, главным образом, связаны с выработкой стратегии и с координацией параллельно идущих бизнес-процессов. Ну а вспомогательные процессы запускаются время от времени при возникновении потребности в них.

Второй иерархический уровень — тактический — предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Для программных продуктов эти процессы обсуждаются, например, в международном стандарте ИСО/МЭК 12207 /4/. Впрочем, в других областях бизнеса положение дел весьма близко к программным продуктам, если говорить только о логике построения процессов. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся во вне организации, а с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга "эстафетную палочку" и несут ее дальше — в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, в свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники, так сказать, главные исполнители собственно производственных процессов. Именно на них обычно сосредоточено основное внимание. Но мы видим, что такая точка зрения совершенно не оправдана. Да и на производстве дело не заканчивается. Есть еще распространение товара или услуги (продажа), и это тоже процесс. А за ним идет послепродажное обслуживание и, наконец, утилизация. После чего все начинается сначала.

Третий уровень — оперативный — выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство "фрактальности", о котором мы уже говорили, позволяет строить такие процессы. Более того, из этого свойства следует вложенность процессов на подобие "матрешки" один в другого, от рабочего места, до кабинета директора. А это значит, что выделенные нами три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему, ансамбль. Менеджмент нужен, прежде всего, для того, чтобы управлять этим ансамблем процессов. И это — не легкая задача.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает, среди прочего, наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Придумано множество способов такого представления /6/ и написана тьма компьютерных программ (см., например, /7/). Разумеется, для разных целей нужны различные графические формы, так что их разнообразие вполне оправдано. Иногда удобно пользоваться представлениями и обозначениями, принятыми для описания алгоритмов компьютерных программ, иногда удобнее маршрутная карта или таблица, структурирующая действия бизнес-процессов по подразделениям организации или по времени. Мы планируем остановиться на этом более подробно в публикации, которая готовится для журнала "Методы менеджмента качества".

Графическое представление процессов создает, как уже отмечалось, простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию), и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач. Так, например, облегчается оценка числа людей, требующегося для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию "матрешки" бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется "рабочая зона" каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке "поставщик-потребитель". Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. Важно отметить, что в рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, то это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия, если мы действительно хотим, чтобы они точно выполнялись, надо описать не в общих словах, а в операциональных выражениях /8/, допускающих эффективное обучение и, если надо, проверки. Утверждения типа "организовать и возглавить работу подразделения" теперь представляются лишенными смысла. Одновременно при этом усиливается вовлеченность сотрудников в общее дело.

Благодаря локализации точек контроля процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения, и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления.

Система экономики качества тоже не прочь воспользоваться плодами процессного описания. Полное, последовательное, четкое описание бизнес-процессов организации — это достаточно трудоемкое и долгое дело. И если бы его пришлось делать только ради системы экономики качества, то требуемые для этого затраты, служили бы одним из препятствий на пути внедрения СЭК. Другое дело, когда такую работу все равно приходится проделать, например, в рамках построения системы качества по ИСО 9000:2000. Тогда можно воспользоваться уже готовым результатом и, на его основе, организовать, прежде всего, требуемый нам механизм управленческого учета.

Для него надо предусмотреть несколько принципиальных возможностей. Самая главная из них — гибкость. Дело не только в том, чтобы организовать измерение затрат, обусловленных каждым действием в бизнес-процессе. Надо еще, чтобы, при каждой перемене в структуре бизнес-процесса, оставалась возможность перестройки системы учета, причем, не за бешенные деньги.

Другое, уже ясное, требование состоит в учете интересов всех заинтересованных сторон, то есть, в учете не только финансовом. Так, например, важно постоянно оценивать и учитывать интересы сотрудников, реализующих процесс. Ясно, что нам предстоит создать весьма сложную измерительную систему. И здесь важно не забыть метрологические аспекты, обеспечивающие надежное получение достоверной информации.

В этой работе мы попытались привязать процессный подход к системе экономики качества. Теперь на очереди описание механизмов генерации процессов и их функционирования.

Литература

1. Робсон М., Уллах Ф. (1997) Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — М.: Аудит, "Юнити". — 224 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9000:2001 Системы менеджмента качества. — М.: Госстандарт России. — 2001.
3. Адлер Ю. (2001) Чего нет в восьми принципах, но без чего нет смысла в стандартах ИСО 9000:2000//Стандарты и качество. — № 11. — С. 86-87.
4. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-CMM). — М.: Книга и бизнес. — 2001. — 348 с.
5. Щепетова С.Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде. — Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001. — 24 с.
6. Nagashima S. (1990) 100 Management Charts. — Revised Edition. — Tokyo: Asian Productivity Organization. — 327 p.
7. Berger, C., Calmes, L. (1997-98) QualigramR. Overview. — Lyon, France: Ofice Organization. — 28 p.
8. Нив Г. (1998) Пространство доктора Деминга. — кн.1. — Тольятти, Городской общественный фонд "Развитие через качество". — 336 с.