Условия для проведения улучшений

Цели постоянного улучшения не стоит формулировать в терминах "решение проблем", ибо тогда для постоянного улучшения будут требоваться проблемы, тем более, что в приведенных ранее формулировках терминов стандарта ИСО 9000:2000 по улучшению нет и намека на "решение проблем". Эта лексика не используется, так как не способствует вовлечению людей в процесс улучшения организации. В то же время лексика "областей для улучшения" создает необходимую позитивную психологическую основу для перехода от вопросов "кто виноват?" и "что делать?" (читай обычно "что с ним делать?") к ответу на вопрос "что может быть лучше?" и "кто это может сделать?" [12].

Однако в отличие от терминов "улучшений" в стандарте ИСО 9000:2000 в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 обнаруживаются некоторые признаки ориентации на проблемы. Так, в формулировке средств улучшения результативности, приведенной в пп. 8.5.1 ИСО 9001:2000, используются такие средства, как аудиты, корректирующие и предупреждающие действия, требования по которым раскрыты далее в пп. 8.5.2 и 8.5.3 на языке несоответствий. Термин "область для улучшения" звучал бы для персонала менее напряженно, чем "поиск и устранение причин проблем, связанных с несоответствиями".

В России язык "проблем", к сожалению, очень часто приводит менеджеров не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже потенциальной, предполагает для многих менеджеров естественное наличие в структуре "ответственного за:", т. е. фактического или потенциального виновника в ее возникновении. Функциональный подход к менеджменту в стандарте ИСО 9001:1994 только ухудшает это положение. Поэтому чаще, чем хотелось бы приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации оборачиваются действиями против кого-либо.

Какова причина низкого качества?

Что можно делать лучше?

1. Если вы — менеджер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете задавать своим подчиненным?

2. Если вы — инженер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете услышать?

Приведем перечень некоторых ключевых факторов, которые могут влиять на создание благоприятной среды для улучшений:

• отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие негативной информации), очень много об этом написано у Э. Деминга [13];
• право на ошибку ("только сапер не ошибается дважды"), по этой проблеме можно рекомендовать работу В.А. Лапидуса [14];
• целеполагание (планы пугают, цели увлекают), по этой теме только что вышла на русском языке интереснейшая книга Й. Кондо [15];
• групповая работа (1+1>2) [16];
• система поощрений (регулярная премия всегда будет наказанием, когда она не 100%, и никогда не будет поощрением, если она у всех 100%), в этом отношении интересна публикация на русском языке другой книги Й. Кондо [17];
• возможность обучаться (знания сегодня "стареют" быстрее оборудования);
• вовлеченность руководителей (часто руководители хотят и ждут улучшений в своих компаниях и очень удивляются, почему этого не происходит).

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т. п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство. Великолепная иллюстрация этого — известная "цепная реакция Деминга" (схема 2) [13]. Конечным результатом улучшений должно быть умножение рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает.

Некоторые модели, ориентированные на улучшение

• "должно быть" — характеристики, которые потребитель замечает, только когда они отсутствуют;
• "больше (или меньше) — значит лучше" — характеристики, приводящие к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется больше (или меньше) (объем оперативной памяти и быстродействие компьютера, время разгона до 100 км/ч, мощность, расход топлива для автомобиля и т. п.);
• "восхитители" — характеристики, которые потребитель не ожидал, но, получив, восхищается ими (наличие программного обеспечения в купленном обычным образом компьютере).

Во многих случаях применение такой модели поможет компании правильно направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.

Суть применения модели Н. Кано — осознание компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента постоянное управление качеством для качества, которое "должно быть", постоянное улучшение качества для качества, которое "больше — значит лучше", и постоянные инновации для "удивляющего качества".

Реинжиниринг. Можно ли опереться на систему? Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях [19, 20].

По М. Хаммеру: "Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы" [19].

Инжиниринг бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение.

При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании. Лидерство высших руководителей — ключевой фактор успеха реинжиниринга.

К сожалению, во многих современных российских компаниях новые руководители или владельцы осуществляют лишь кадровые или структурные преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают (а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят потребители с деньгами. Необходимо наконец понять, что клиенты платят не за менеджмент, а за продукцию и услуги.

Несмотря на то что на Западе в последнее время интерес к реинжинирингу заметно поутих, многим российским компаниям следует обратить на него внимание.

Проектный подход "Шесть сигм". Этот подход быстро стал очень популярным и уже принес нескольким компаниям большие прибыли. В этой статье нет возможности и необходимости описывать его. Отметим некоторые факторы, определяющие эффективность подхода "Шесть сигм" [21]:

• организация процесса достижения результатов, начиная с низового уровня;
• активность и лидерство высшего руководства;
• использование строгого подхода (MAIC — измерение, анализ, улучшение, управление; позднее он был дополнен этапом "определение" (Definition) и стал выглядеть как DMАIC;
• ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (три-шесть месяцев);
• четкое определение успеха в денежном выражении;
• формирование инфраструктуры, включающей внутренних консультантов;
• применение здравого статистического подхода и полного арсенала статистических методов.

Что может быть объектом постоянного улучшения? Продукция, процессы, система, бизнес и...

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на:

• продукцию;
• процессы;
• систему менеджмента качества;
• бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;
• окружающую среду.

Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции — это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано, пожалуй, с улучшением процессов, а не продукции. При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сможет при формировании новых потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и конструкторов, положившись только на системные действия. Но невозможно переоценить и регулярную деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей путем опросов, интервьюирования, анкетирования и т. д.

Улучшения процессов обычно достигают посредством:

• изменения технологии (технические инновации);
• своевременного ремонта или замены оборудования;
• изменения методов управления, например, введения статистического управления процессами (SPC);
• улучшения приемов работы;
• повышения технологической дисциплины;
• управления, стабилизации и улучшения производственных условий;
• реинжиниринга.

Цель улучшения процессов — снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Чрезвычайно эффективным оказался проектный подход к улучшению процессов "Шесть сигм".

Улучшение системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000:2000 является частью этой системы. С одной стороны, это безусловно шаг вперед по сравнению с предыдущей версией. С другой — это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать некоторое, а иногда и вполне ощутимое сопротивление элементов самой этой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Напомним, что под улучшением системы следует понимать повышение способности удовлетворять требования [6]. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

Таким образом, планирование улучшения системы менеджмента качества требует не только системных действий (в рамках действующей системы), но и осознанного и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализоваться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя стандарт ИСО 9004:2000 предлагает организациям применять также и метод самооценки.

Если попытаться условно объединить восемь принципов менеджмента качества стандарта ИСО 9000:2000, то могло бы получиться, например, следующее определение: современная система менеджмента качества — это система взаимосвязанных, ориентированных на удовлетворение потребителей процессов, которые постоянно улучшаются благодаря лидерству руководства и вовлеченности персонала, действующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с поставщиками.

Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом — самая важная цель любой компании. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно, потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества, что, впрочем, относится и к стандарту ИСО 9004:2000. Это указывает на прочное сближение и гармонизацию различных подходов к улучшению. Однако в моделях совершенства бoльшее внимание уделяется достижению организацией "стабильности улучшения" в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению организации с конкурентами и "лучшими в классе" организациями (бенчмаркинг).

Модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, "что именно должна делать организация". Модель совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в стандартах ИСО — это аудит, в моделях совершенства — самооценка.

Существенно различаются и результаты этих методов:

для аудита — это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, которые надо устранить;

для самооценки — это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей для улучшений, в которых можно осуществлять изменения.

Основной метод улучшения в моделях совершенства — метод самооценки описан, в частности, в [22, 23].

Указанные четыре элемента улучшения внутри организации представлены в виде цикла на схеме 3. Естественно, в этой модели обычно присутствуют и внутренние циклы улучшения.

Что означают улучшения для организации? Деятельность каждой компании направлена, в конечном счете, на создание новой ценности для потребителя, который, добавив свою, донесет ее до конечного пользователя — людей. Все равно за все платят люди — либо непосредственно из кошелька, либо в виде налогов. Не существует организаций, которые производили бы нечто для другой организации и это нечто не добавляло бы ценности для каких-либо людей — конечных пользователей. Точнее, не должно существовать таких организаций. Если они все-таки существуют, то они коптят небо, выбрасывая на ветер наши с вами деньги.

Таким образом, создание и улучшение качества продукции — это, в конечном итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни (рис. 1). Улучшение качества жизни, в свою очередь, порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или улучшение окружающей среды.

Улучшение — не просто требование стандарта. Это естественный глубинный смысл деятельности любой организации. Всегда следует помнить, что пока мы раздумываем над необходимостью улучшений, этого уже хотят наши потребители и это уже делают наши конкуренты (рис. 2).

Перечень некоторых практических приемов для постоянного улучшения можно найти в [24, 25].

Планирование улучшений

Некоторые различия подхода, ориентированного на приведение в соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения, приведены в табл. 1 и 2.

При планировании и проведении изменений важно понять и определить целый спектр аспектов предполагаемых изменений, а далее следовать своему выбору (табл. 3).

Выводы

А. Многие российские компании, выросшие из традиционных советских заводов, продолжают пытаться улучшить деятельность существующих организационных структур, которые никогда раньше не были ориентированы на удовлетворение клиента. При этом часто используют модели, как правило, не предназначенные для целей улучшения.

Например, сертификация системы качества на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:1994 — только подтверждение потенциальных возможностей организации выполнять установленные клиентом требования.

Изменения собственно структуры и функций подразделений компании (даже приведение в соответствие с отработанной моделью стандарта ИСО 9001:1994) редко приводят к значительному улучшению процессов, продукции и удовлетворенности клиентов.

Напротив, реинжиниринг ключевых процессов, как правило, порождает естественные радикальные изменения организационной структуры компании, направляя ее на лучшее удовлетворение клиентов с наименьшими затратами. Организационная структура компании вторична, ибо она призвана рационально обслуживать естественные для продукции компании бизнес-процессы, а не наоборот.

Б. Исходная точка применения стандарта ИСО 9001:2000 — действующая система менеджмента качества компании, которую следует дополнить рядом типовых элементов (видов деятельности) без учета их влияния на достижение удовлетворенности клиентов, даже если сертификация проведена по требованию клиента. Если система менеджмента качества организации была неэффективна, то после сертификации она таковой и останется, только будет дороже. Это явление можно наблюдать во многих российских компаниях.

В. В стандарте ИСО 9001:2000 предполагается наличие процедур постоянного улучшения системы. При этом улучшения, как правило, не затрагивают фундаментальных основ бизнес-процессов и направлены на предупреждение потенциальных или устранение выявленных причин неудовлетворенности клиентов в рамках действующих процессов. Включение в приложение к ИСО 9004:2000 упоминания о радикальных формах улучшения (проектах прорыва) как части систем менеджмента качества выглядит довольно странно, так как сама система объективно будет "сопротивляться" такого рода изменениям. И чем устойчивее система, тем эффективнее будет это сопротивление. Да и стоит ли радикальные изменения включать в понятие "постоянное улучшение"? Трудно представить компанию, которая будет постоянно радикально меняться.

Таким образом, применение стандарта ИСО 9001:2000 и даже стандарта ИСО 9004:2000 само по себе не позволит решить насущные проблемы тех типичных российских предприятий, в которых назрели принципиальные изменения в привычных для них бизнес-процессах. Не должно быть никаких иллюзий на этот счет. Необходимо прежде всего определить потребность в инновациях в качество и/или реинжиниринге бизнес-процессов и, если такая потребность появится, провести необходимые изменения.

Г. Так стоит ли создавать и сертифицировать системы качества? Стоит. Это намного лучше, чем ничего не делать. Однако следует понимать, что потом радикальные изменения бизнес-процессов будет осуществлять сложнее.

Д. Самое лучшее, что стоит сделать уже сегодня — проанализировать основные бизнес-процессы. Многим придется радикально пересмотреть их. Необходимость реинжиниринга определяется уже тем, что конкуренты это обязательно сделают или уже делают, даже не задумываясь над этим. А главный мотив — это постоянные радикальные изменения ожиданий клиентов от продукции и услуг вашей компании.

Е. Не забудьте ответить на простой вопрос: что будем искать — ошибки или области для улучшения? Создавайте благоприятную среду для улучшений не только по средам.

Ж. Постоянное улучшение на уровне высшего руководства — вот бы добавить это ко всему вышенаписанному.

Список использованной литературы

1. МС ИСО 9004-4:1993. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 4. Руководящие указания по улучшению качества.
2. QS-9000. Требования к системам качества. 3-е изд.
3. ИСО/ТУ 16949:1999. Системы качества. Поставщики изделий для автомобильной промышленности. Частные требования по применению стандарта ИСО 9001:1994.
4. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество. — 2001. — № 2. — С. 46-51.
5. ИСО/ТУ 16949:2002. Системы менеджмента качества. Частные требования по применению стандарта ИСО 9001:2000 для производства автомобилей и запчастей к ним.
6. МС ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
7. МС ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования.
8. МС ИСО 9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
9. Процесс согласования производства части. РРАР / Пер. с англ. — Н. Новгород, СМЦ "Приоритет", 2002. — 99 с.
10. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премии Правительства Российской Федерации в области качества. — М.: ВНИИС, РЕКОМ, 2002. — 64 с.
11. Конти Т. Самооценка в организациях / Пер. с англ. — М.: РИА Стандарты и качество, 2000. — 328 с.
12. Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО "Типография "Новости", 2000. — 432 с.
13. Деминг Э. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 1994. — С. 497.
14. Лапидус В.А. Менеджмент ошибок (имеют ли люди право на ошибку). — 2-е изд., доп. — Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. — 91 с.
15. Управление качеством в масштабах компании. Й. Кондо / Пер. с англ. — Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. — 235 с.
16. Работа в командах — путь к достижению успеха. — Сб. статей / Пер. с англ. — Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 1999. — 72 с.
17. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / Пер. с англ. / Под ред. Й. Кондо. — Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. — 206 с.
18. Paul E. Plsek. Creative Thinking for Surprising Quality // Quality Progress, May 2000, pp. 67-73.
19. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. — СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с.
20. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 336 с.
21. Принципы "Шесть сигм". Сб. статей / Пер. с англ. — Н. Новгород, СМЦ "Приоритет", 2000.
22. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премии Правительства Российской Федерации в области качества. — М.: ВНИИС, РЕКОМ, 2002. — 64 с.
23. Конти Т. Самооценка в организациях / Пер. с англ. — М.: РИА "Стандарты и качество", 2000. — 328 с.
24. Hank Czarnecki, Bernard J.Schroer, Mel Adams and Mary S.Spann. Continuous Process Improvement When It Counts Most // Quality Progress, May 2000, pp. 74-80.
25. Марш Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения: практикум для достижения организационного превосходства. — 2-е изд.: Пер. с англ. И.Н. Рыбаков / Общ. редактир. М.Е. Серова. — Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. — 128 с.