Анализ затрат на качество

В данном разделе мы поставили цель объяснить экономические аспекты Обеспечения Качества. Вы найдете в нем ответы на вопрос как идентифицировать Затраты на Качество и увидите способы, с помощью которых можно использовать Затраты на Качество как инструмент управления.

Материал построен так, что он затрагивает следующие вопросы:

• Определение, классификация и выявление основных элементов Затрат на Качество;
• Объяснение взаимосвязи между Затратами на Качество и достигнутым уровнем качества, а также концепцию экономически оптимального равновесия;
• Указание на взаимосвязь между Затратами на Качество и Оборотом;
• Роль Обеспечения и Регистрации Качества в производстве при определении показателей Затрат на Качество;
• Рассмотрение целесообразности использования анализа Затрат на Качество и форм составления отчета руководству.

Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя. Очень часто многие менеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности продукции. Необходимо рассматривать повышение ценности как один из важнейших факторов в определении конкурентоспособности. Многие потребители рассматривают увеличение ценности как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени — повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз.

Некоторые руководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по качеству приводит к увеличению затрат поставщика (производителя), что в свою очередь снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция основывается на двух предположениях:

• улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу;
• улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.

Если хотя бы одно из этих предположений было бы верно, то затраты конечно же выросли. К счастью, обе эти концепции ложны, и затраты не увеличиваются при улучшении качества. Программа "улучшение качества", если она разработана правильно, скорее приведет к снижению, чем увеличению затрат.

1. ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО

1.1.Инструмент управления

В нашем финансово-ориентированном обществе, эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчетах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество — не сложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

1.2. Основные затраты на качество

Предположим, что высшее руководство компании уже определило свой рынок, т.е. установлены и отражены с достаточной убедительностью комплексы требований по продукту или услуге различной градации (сорта) для потребителей различных уровней: требующих роскошь, среднего класса и бережливых.

Мы сейчас должны сконцентрироваться на затратах, связанных с обеспечением того, что "качество" товара или услуги реально будет соответствовать ожиданиям потребителя, т.е. на затратах, связанных с выполнением этих ожиданий.

Должны быть заданы следующие основные вопросы, связанные с "затратами на качество":

• Что такое затраты на качество и как они возникают?
• Неизбежны ли затраты на качество?
• Какова зависимость между затратами на качество и достижением качества?
• Представляют ли затраты на качество существенную часть от оборота компании?
• Какую пользу можно извлечь из анализа затрат на качество?

1.3. Что такое затраты на качество и как они возникают

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

• затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);  
• затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;
• внутренние затраты на дефект — затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);
• внешние затраты на дефект — затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);
• сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество (рис.1).

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество — чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

1.4. Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество

Затраты на предупредительные мероприяти

1. Управление качеством

• Затраты на планирование системы качества. 
• Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта.

2. Управление процессом

• Затраты на установление средств управления процессом.
• Затраты на изучение возможностей процесса.
• Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3. Планирование качества другими подразделениями

• Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству.

4. Контрольное и измерительное оборудование

• Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов).
• Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов).  
• Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

5. Обеспечение качества поставок

• Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.
• Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов.
• Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

6. Аудит системы качества

• Затраты на внутренний аудит качества.
• Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

7. Программа улучшения качества

• Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Обучение вопросам качества

• Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как:

• Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль

1. Проверки и испытания

• Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.
• Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается.

2. Проверки и испытания поставляемых материалов  

• Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня.
• Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов.
• Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

3. Материалы для тестирования и проверок  

• Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях.
• Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю.
• Стоимость испытательного оборудования не включается.

4. Контроль процесса

• Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

5. Прием продукции заказчико

• Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой.
• Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6. Проверка сырья и запасных частей

• Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

7. Аудит продукта  

• Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту.  
• Затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях.
• Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.

Внутренние затраты на дефект

1. Отходы

• Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.
• Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

 Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

2. Переделки и ремонт.  

• Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству по средством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим.
• Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

3. Анализ потерь

• Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

4. Взаимные уступки

• Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

5. Снижение сорта

• Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков

• Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Внешние затраты на дефект

1. Продукция не принятая потребителем

• Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию.
• Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

2. Гарантийные обязательства

• Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течении гарантийного периода.
• Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.

3. Отзыв и модернизация продукции

• Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

4. Жалобы

• Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции.
• Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя.
•  Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

1.5. Неизбежны ли затраты на качество?

Самый простой ответ — "Да!".

В действительности, не возможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать.

Последние — это те, которые могут исчезнуть если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшиться.

Можно избежать затраты на:

• неиспользованные материалы;
• доработку и\или переделку дефектов (исправление дефектов);
• задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;
• дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;
• риски, в том числе по гарантийным обязательствам;
• потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты — это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.

• Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:  функционирование и аудит системы качества;
• обслуживание и калибровка испытательного оборудования;
• оценка поставщиков;
• обучение вопросам качества;
• минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю — это заблуждение.

2. ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО И УРОВЕНЬ ДОСТИГНУТОГО КАЧЕСТВА

2.1. Общие затраты на качество

Сумма всех затрат на качество составляет Общие Затраты на Качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис.2.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и соответственно, их сумма — общие затраты на качество.

2.2. Снижение общих затрат

В нашем примере, на рис.2 видно, что достигаемый уровень качества измеряется в категории "много дефектов" — "нет дефектов" или "совершенство". Рассматривая левую сторону графика ("много дефектов"), мы видим, что общие затраты на качество высоки, в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Если мы будем двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат — общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

2.3. Увеличение общих затрат

Если двигаться дальше по графику влево (т.е. достигаемый уровень качества повышается), то в соответствии с теорией, ситуация начинает меняться. Добиваясь устойчивого снижения затрат на дефекты, мы видим, что затраты на предупредительные мероприятия возрастают все более и более быстро. Подходя ближе к "совершенству", значительное количество средств должно быть затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности.

Однако, как мы увидим далее, было бы ошибкой предполагать, что стремление к "совершенству" является экономически не целесообразным. График, даже если он красиво описан, может ввести в заблуждение.  

3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАВНОВЕСИЕ

3.1. Предположения

График, показанный на рис.2 построен с учетом некоторых предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.

Второе предположение заключается в том, что так называемый экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов:

• Во-первых, Мы ведем настоящую предупредительную (превентивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги, и которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повториться. Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс в право по диаграмме.
• Во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить новые проблемы, решение которых потребует дополнительных предупредительных затрат. Это может сместить экономическое равновесие по направлению к левому краю диаграммы.

График не может отобразить каждый из приведенных случаев. Вы без сомнения согласитесь, что это привело бы к путанице.

3.2. Опасность ошибочной интерпретации

Было обнаружено, что большинство менеджеров уверены в том, что они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует экономическому равновесию. (Очень часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения).

Публикуемый график идеализированный и показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах "хорошо" и "плохо" и никогда не соотносится с процентом дефектов.

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда как менеджер, который думает, что он работает на уровне 1% дефектности верит, что экономическое равновесие находиться именно на этом уровне.

Приведенный график внушает этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь увеличением затрат. Вследствие этого, ни какой дополнительной предупредительной деятельности не осуществляется.

3.3. Факт или заблуждение?

Если предупредительные мероприятия проводятся должным образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.

С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране так и за рубежом, и имеет очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион т.е. 0,001%, то такое в высшей степени конкурентоспособное и успешное предприятие имеет однако весьма низкие общие затраты на качество.

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности же, фактом является то, что многие менеджеры уверены в правомерности представленной концепции, однако используют ее как основание для того, чтобы не повышать уровень качества.

4. ДОЛЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО В ОБОРОТЕ

Эта доля действительно существенна? Самый простой ответ: "Да, конечно!" Там, где затраты на качество должным образом учтены, они могут составлять от 2% до 20% и более от объема продаж (оборота). Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких органов, как Институт обеспечения качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская организация по качеству (European Organisation for Quality) в действительности показывают, что данное соотношение существует в широком круге предприятий во всех частях Западного мира. Типичное разделение затрат на качество в области машиностроения может быть следующее:

Мы можем показать это на диаграмме:

Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% от оборота. Далее предположим, что за счет увеличения объема предупредительных мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось снизить общие затраты на качество на 6% от оборота. Теперь распределение общих затрат на качество может быть следующее:

Однако, общие затраты на качество составили только 60% от их первоначальной величины.

По отношению к первоначальным общим затратам на качество, новое их распределение выглядит следующим образом:

Мы можем изобразить эту ситуацию на диаграмме (рис.4).

Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: "The Gold in the Mine" ("Золото — в шахте!"). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.

Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.  

Затраты на качество могут быть только частью прибыли.

Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.

5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕЛИЧИН ЗАТРАТ

5.1. Как идентифицировать затраты на качество

Первая задача — определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

Вторая — назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

Третья — назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Выше был представлен пример перечня элементов затрат, сгруппированных и пронумерованных согласно данным рекомендациям.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество — обеспечить руководство инструментом управления.

Особенно важно, что бы элементы затрат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе:

• для подразделения;  
• для какого-либо участка;
• для типа продукта;
• для какого-либо рабочего места;
• для какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию, как бы "сшита по мерке". Ее нельзя "взять с вешалки", т.е. уже готовую.

5.2. Как выявить затраты на качество

После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах.

Некоторая информация уже может существовать. Некоторую можно достаточно легко получить, в то время, как другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые — пока еще могут быть недоступны.

5.2.1. Затраты на контроль.

5.2.2. Внутренние затраты на дефект.

5.2.3. Внешние затраты на дефект.

5.2.4. Затраты на предупредительные мероприятия.

5.2.1. Затраты на контроль

Посмотрим сейчас еще раз на элементы затрат на контроль.

Из них видно, что основной объем затрат составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.

Оставшиеся затраты, в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.

Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.

5.2.2. Внутренние затраты на дефект

Определение элементов затрат этой группы немного сложнее, однако вы без сомнения определите большинство из следующих:  

• Оплата труда связанного с возвратом
• Стоимость материалов (напрасная работа)  
• Накладные расходы  
• Оплата труда связанного с исправлениями  
• Стоимость материалов (ошибки в работе)  
• Накладные расходы  
• Оплата труда связанного с повторными  
• Стоимость материалов испытаниями и контролем  
• Накладные расходы  
• Оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени.  
• Недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.

Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности.

Более трудно будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с:  

• анализом причин возникновения дефектов;  
• работой над возвращенным продуктом;
• подготовкой производства к исправлениям.

Эта деятельность связана со:

• штатом производственного контроля;
• штатом отдела поставок;  штатом контролеров;  
• штатом отдела обеспечения качества.

Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна быть произведена с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям.

Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.

Затраты, которые должны быть оценены, составляют лишь очень малую часть от общих.

5.2.3. Внешние затраты на дефект

Часть внешних затрат на дефект связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь.

Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие: 

• Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей.  
• Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя.  
• Дополнительные транспортные расходы.  
• Издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.

Перечисленные затраты могут быть навлечены персоналом различных отделов, таких как:

• Проектный отдел;
• Технологический отдел;  
• Экономический;  
• Отдел сбыта;  
• Отдел технического обслуживания;  
• Транспортный;  
• Юридический;  
• Отдел обеспечения качества.

Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, опять таки, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

И все же, один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить — это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия и предрасположенности потребителя по отношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% от общих затрат на качество. Однако, многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой либо степенью точности — они только предположительны.

5.2.4. Затраты на предупредительные мероприятия

Эти затраты, вероятно, наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени. Посмотрите еще раз составляющие затрат на предупредительные мероприятия, чтобы понять, что имеется в виду.

Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:

• производство;  
• продажа и маркетинг;  
• проектирование и разработка;
• инженерное обеспечение;  
• планирование процесса;  
• исследования;  
• лабораторные испытания;  
• финансово-экономическое обеспечение;
• обработка данных;  
• обучение.

В добавление к этому, большинство затрат данной категории связано с работой персонала отдела обеспечения качества.

Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако, степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.

Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за:

• Обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудования;  
• Консультации;  
• Курсы обучения.

5.3. Источники

При определении затрат на качество необходимо помнить, что:

• Затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т.п.;  
• Выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;  
• Стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;  
• Объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником;  
• Если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению;  
• Классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации. С этой целью для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды.

Если все элементы собраны и распределены с достаточной точностью, то последующий анализ затрат на качество может вылиться лишь в интерпретацию данных.

5.4. Ответственность за сбор информации и ее анализ

Кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество? Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом, необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа Уполномоченного по Качеству (Quality Manager).

Распределение деятельности и ответственности за нее может быть следующее:

Необязательно должно быть именно так. Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество.

6. БАЗА ИЗМЕРЕНИЙ

Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут составлены неверные выводы. Для иллюстрации сказанного рассмотрим пример. Предположим, что какая-либо организация получила общие затраты на качество за четыре периода подряд (в относит. ед.):

10 11 12 13

Эти данные, рассмотренные изолировано, приводят к выводу о том, что увеличение затрат на качество выходит из под контроля.

Тем не менее, если мы посмотрим объем производства за те же самые периоды времени, то обнаружим следующие величины:

80 100 120 140

Если теперь сравнить общие затраты на качество (TQC), отнесенные к объему производства (VP) за тот же период (ґ 100%), то можно получить следующие данные:

или

12,5% 11% 10% 9,3%

Очевидно, что управление затратами на качество не ухудшалось по периодам, как это предполагалось первоначально, а скорее улучшалось. Хотя общие затраты на качество и увеличивались, объем производства увеличивался в большей степени. Таким образом:

Мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства.

В рассмотренном выше примере, объем производства есть так называемая база измерений.

При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период для которого все эти характеристики определялись был один и тотже.

6.1. Типовые базы измерений.

6.2. Другие базы измерений.

6.3. Использование соотношений.

6.1. Типовые базы измерений

Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной, здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.

Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов, или каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время, как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными. Кроме того, здесь необходимо отметить, что объем проданной продукции отличается от объема поставленной продукции, поскольку продукция поставленная потребителю, на данный момент может быть еще не оплачена. Точно также и объем произведенной продукции может не совпадать с объемом реально проданной или поставленной. Конечно же решение о том, к какой базе измерений относить затраты на качество: к стоимости произведенной продукции; к числу произведенных единиц продукта; к объему проданной продукции; к стоимости поставленной продукции — должно быть принято самим предприятием и руководство при этом должно быть уверено, что полученные результаты действительно отражают реальную и объективную картину затрат на качество.

6.2. Другие базы измерений

Ниже рассмотрены некоторые часто используемые базы измерений и поясняется почему их рекомендуют использовать.

6.2.1. Добавленная стоимость.

6.2.2. Трудоемкость.

6.2.3. Себестоимость.

6.2.4. Альтернативные соотношения.

6.2.1. Добавленная стоимость

Добавленная стоимость — это стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства. Если Вы, например, вырезали орнамент на деревянной заготовке, то добавленная стоимость есть разница между стоимостью деревянной заготовки и ценой, которую Вы получите за орнамент.

Используя добавленную стоимость в качестве базы измерений, автоматически учитываются :  

• изменение объема производства, поскольку эта база соответствует произведенному количеству продукции;  
• инфляционные тенденции, поскольку если стоимость материалов повышается, то и повышается цена конечного продукта.

Кроме того, результаты не зависят от неравномерности (в т.ч. сезонной) продажи продукции.

Итак, мы можем использовать для анализа отношение общих затрат на качество к добавленной стоимости.

6.2.2. Трудоемкость

Трудоемкость может быть представлена, как величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции. Это часто используемая на практике финансовая категория, и поэтому данные, требующиеся для использования этой базы измерений должны быть безусловно доступны. Однако, трудоемкость должна использоваться с осторожностью, поскольку она может изменяться во времени вследствие:

• автоматизации процессов;  
• улучшения технологии;  
• смены обслуживающего персонала.

Таким образом, трудоемкость как база измерений может быть использована только для коротких промежутков времени.

Важно помнить следующее:  

• Трудоемкость не может быть использована в качестве измерительной базы в том случае, если не учитывается эффект инфляции;
• Необходимо всегда сравнивать величины в их стоимостном выражении.

Типичный пример использования данной базы: отношение внутренних затрат на дефект к трудоемкости.

6.2.3. Себестоимость

Себестоимость может быть определена как сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов.

В различные периоды времени, на себестоимость могут оказывать влияние следующие факторы:  

• автоматизации процессов;  
• внедрение новых технологий;  
• применение альтернативных материалов;  
• смены обслуживающего персонала.

Тем не менее, поскольку в эту категорию вовлечена целая группа затрат, влияние временных изменений не настолько существенно, как если бы в качестве базы измерений был использован только лишь один элемент затрат.

В частности, трудоемкость снижается при внедрении автоматизации на производстве, однако это косвенно компенсируется увеличением накладных расходов, вызванных капитальными вложениями и увеличением потребления энергии.

Типичное соотношение с использованием этой базы измерений может быть следующее: потери на брак, отнесенные к себестоимости.

6.2.4. Альтернативные соотношения

Мы не должны останавливаться только лишь на тех соотношениях, которые уже рассмотрели выше. Можно использовать любые соотношения, которые помогут рассортировать интересующую нас информацию.

6.3. Использование соотношений

Целью использования всех рассмотренных соотношений является сравнение эффективности деятельности в различные периоды времени. Поэтому, необходимо:  

• Быть последовательным в использовании базы измерений.

• Использовать в соотношениях величины, выраженные в денежных единицах, а не в единицах времени или количестве продукции.

• Следить, чтобы в каждом соотношении и числитель и знаменатель соответствовали одному и тому же периоду времени.

7. ОТЧЕТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО

7.1. Общие положения

Следующая задача — проведение анализа затрат на качество и составление отчета в том виде, который смог бы оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.

Анализ затрат на качество — сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

Представленный в финансовых терминах и составленный простым языком, отчет по затратам на качество имеет значительные преимущества перед другими видами отчетов менеджменту. Анализ этого документа оказывает немедленное воздействие и дает сильный толчок каждому, кто его получает.

Содержание отчета по затратам на качество в большой степени зависит от того, кому он предназначается и от того, какую роль играет в рамках организации тот, кому данный конкретный отчет предназначен.

Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен.

Среднее и линейное руководство должно получить более детальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т.д. Основной принцип всех видов анализа затрат на качество — представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:

• Сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;  
• Сравнить текущий уровень с поставленными целями;  
• Выявить наиболее значительные области затрат;  
• Выбрать области для улучшения;  
• Оценить эффективность программ по улучшению.

Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество, который:

• расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции и ничего более;  
• написан легким для понимания стилем и не напичкан "специальным" жаргоном;
• четкий, выразительный, краткий, который не заставляет "копать" для того, чтобы "добыть" информацию;  
• подсказывает о возможных направлениях деятельности.  

7.2. Отчет высшему руководству

Отчет, предназначаемый высшему руководству, может быть построен в виде таблицы и сопровождаться графиком, изображенным на рис.5. Кроме того, важнейшие моменты могут быть подчеркнуты особо. Например, может быть представлена экономия, возникшая в результате усиления предупредительной деятельности, что может быть показано, как:

7.3. Отчет для руководителей среднего звена

Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, "X", "Y" и "Z". Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество, аналогичную той, что представлена в таблице 1 и на рис.5. Однако, должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы деятельности, т.е. отделенная от любой другой. В результате, начальник цеха может полечить итоговый отчет по затратам на качество, в виде, например, таблицы 2.

7.3.1. Анализ

Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в таблице 2, то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии "Y", а так же внешние потери на дефект на линии "Z".

Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии "Y" и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь надефект к концу 7-го периода.

Он так же увеличил после 6-го периода предупредительную деятельность на линии "Z", и после 7-го периода так же произошло снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии не имели столь же быстрого результата, как на линии "Y", тем не менее затраты были снижены, а к концу 8-го периода — даже в большей степени.

7.3.2. Диагностика

Однако, прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего?... Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.

Итак, к концу 6-го периода начальник цеха получил следующую информацию, представляющую внутренние затраты на дефект на линии "Y":  

Приведенные данные показывают, что отходы производства (С1) являются наиболее существенной областью для улучшения. Более детальная информация показывает этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:

7.3.3. Анализ Парето

Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем механообработки, а во вторую — складирования, и т.д. Это показано на рис.6.

7.3.4. Копать глубже

Однако, наш начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:  

• недостаточные возможности оборудования;  
• небрежность оператора;  
• неточность технологического процесса;  
• неточность контрольного и испытательного оборудования;  
• неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
• непригодные инструменты;  
• поврежденные приспособления и технологическая оснастка.

Как оказалось в нашем примере, ни одна из перечисленных причин не составляет более, чем 8% от общей величины потерь в рассматриваемый период. Однако, затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.

7.3.5. Решение

Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Именно поэтому, он может решить рассмотреть, как первоочередную для улучшения, следующую из важнейших областей своих затрат, названную "Складирование".

Тщательный анализ может привести руководителя к выводу о том, что более эффективно начать предупредительные мероприятия не с первой колонки на диаграмме Парето.

Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с "огнем" вместо "предупреждения пожаров".

Итак, мы должны отметить, что:  

Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий.  Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.

8. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

Все вышеизложенное вероятно кажется весьма отпугивающе сложным и трудоемким для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организации внедрили систему сбора и анализа затрат на качество.

Менеджмент должен быть убежден в полезности перед тем как он начнет строить систему сбора и анализа затрат на качество в компании. Таким образом, нужно убедить его. Ниже приведены некоторые "секреты" успешного внедрения системы.

ВОЗЬМИТЕСЬ ЗА ПРОСТОЕ  

• Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.  
• Выберите один вид продукта, одну модель, отдел — то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.  
• Начните с тех затрат на качество для которых данные уже известны.
• Определите иные необходимые затраты "экспертным" способом, если это пока необходимо.  
• Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.  
• Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
• Не беспокоитесь если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.  

Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали хорошую работу. Ваш Директор и вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество чем до того, как вы взялись за это дело.

• Начните с малого и наращивайте.  

• Создайте образец, чтобы показать как это может быть сделано.  

• Подтвердите документами ценность анализа затрат на качество.  

• Только таким образом вы добьетесь понимания и сотрудничества.