Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала при создании СМК в организации

Причины сопротивления изменениям

Внедрение концепции всеобщего управления на основе качества (Total Quality Management — TQM) или системы менеджмента качества (СМК) предполагает серьезные изменения, которые являются неотъемлемой частью развития организации. К сожалению, некоторые сотрудники организации боятся изменений и противятся им всем своим естеством, так как перемены оказывают сильное влияние и даже давление на взгляды, мнения и убеждения, укоренившиеся в их сознании. Часто это является результатом неудачного жизненного опыта, связанного с деятельностью по осуществлению перемен. В связи с этим в любой организации можно выделить два типа людей:

1) люди, которые думают, что они будут жертвами перемен, и поэтому сопротивляются изменениям, выражают неудовлетворение и гнев, а иногда впадают в состояние уныния или даже депрессии;
2) люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и планируют изменения.

Изменения вызывают особенно сильное сопротивление на начальных этапах выполнения проекта, так как некоторые люди усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично, что обычно обусловлено их неуверенностью в себе и неясностью последствий происходящего.

Кроме названных, причинами, по которым люди сопротивляются переменам, являются:

• нехватка дополнительной (разъясняющей) информации;
• глубокое недоверие и подозрительность;
• недостаточное понимание происходящего.

Вот почему возникают конфликты, в ходе которых люди часто ссылаются на старые и заслуживающие доверия ситуации. При защите своих позиций (интересов) они могут использовать следующие доводы:

• давайте будем твердо стоять на земле;
• я не вижу причин, по которым мы должны что-либо изменять, все и так идет хорошо;
• мы самые лучшие в данном сегменте рынка;
• это абсолютно невозможно в нашей организации;
• мы всегда все делали старым хорошо проверенным способом;
• в настоящее время мы слишком заняты своим бизнесом, чтобы заниматься еще и этим делом;
• затраты слишком велики;
• мы уже пробовали это делать и, как оказалось, подобное не сработало;
• это противоречит нашим принципам (правилам, моральным нормам, основным идеям и т. п.);
• наша организация слишком мала для этого;
• я уверен, что это не будет работать;
• даже если планируемые перемены и "не провалятся" со временем, все равно не спешите закреплять их в повседневной практике.

Автор работы [3] сформулировал 33 гипотезы, почему люди сопротивляются изменениям и переменам.

11. Изменения не являются естественным состоянием.

12. Презумпция статус-кво: бремя доказательства полезности лежит на инициаторах изменений.

13. Курс на перемены требует значительных затрат сил.

14. Большинству людей нравится привычный образ действий.

15. Отсутствуют необходимые предпосылки для изменений: еще не наступило подходящее время.

16. Люди боятся неизвестного.

17. Перемены могут быть хороши для других, но не для нас.

18. Мы не думаем, что готовы принять новый вызов.

19. Перемены нас разорят, мы против нововведений и противимся им.

10. Мы рассматриваем все изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные — зачем суетиться.

11. Мы не знаем что, как и зачем изменять.

12. Люди агрессивны, жадны, эгоистичны, склонны к соперничеству и испытывают недостаток альтруизма, необходимого для осуществления перемен.

13. Мы догадываемся, в чем состоят истинные мотивы людей, выступающих за перемены.

14. Перемены кажутся привлекательными, но мы опасаемся, что они вызовут самые непредсказуемые последствия, возможно негативные.

15. Индивидуумы-гении против групповой заурядности: находящиеся среди нас посредственности не могут увидеть мудрости перемен.

16. Могущественные руководители откажутся признать, что они ошиблись.

17. Недальновидные люди не могут удержаться от немедленного получения вознаграждения-подачки.

18. Мы не верим, что перемены ведутся в интересах многих людей.

19. Большинство из нас "спят на ходу" и ведут неконтролируемую жизнь.

20. Групповое мышление и/или социальный конформизм против перемен.

21. Мы ни чему не учимся на жизненном опыте и смотрим на все в свете заранее сформированных представлений.

22. Мы всегда правы — не правы те, кто желает нас изменить.

23. Перемены могут сработать где-то в другом месте, но мы непохожи на других.

24. Мы имеем разные мировоззрения, что приводит к существенным конфликтам ценностей (интересов).

25. Индивидуумы могут изменяться, но группы — нет.

26. Ничто в природе не развивается скачками.

27. Сильный всегда прав — кто мы есть, чтобы задавать вопросы руководителю, который определил имеющийся курс.

28. Большинство людей заинтересованы скорее в сохранении статус-кво, чем в переменах.

29. Нет ничего такого, что кто-то мог бы сделать, чтобы осуществить целесообразные изменения.

30. Уроки истории представляют чисто научный интерес, следовательно, на их основе ничему не научишься.

31. Традиции, заведенный порядок, привычки — все против перемен.

32. Деспотизм обычаев — идеи людей, выступающих за перемены, видятся как укор обществу.

33. Человеческая недальновидность и глупость также против перемен.

Основные этапы сопротивления персонала переменам

Сопротивление со стороны персонала может сильно мешать процессу перемен, если на это не реагировать должным образом. Существует несколько этапов через которые проходит работник на пути к восприятию перемен.

1. Бездействие (инертность). После появления информации о новых планах многие служащие чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений.

2. Отрицание планируемых перемен. Значительная часть служащих настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности.

3. Раздражение и гнев. Если осуществление запланированных изменений продолжается, часть служащих с раздражением (гневно, сердито) протестует против этого, а некоторые увольняются с работы.

4. Обсуждение планов и ведение переговоров. Попытка прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем минимизации предлагаемых планов и частичного принятия (признания) этих планов.

5. Спад противодействия переменам и, иногда, депрессия. В связи с необходимостью осуществления проекта в целом служащие вынуждены признать предложенные перемены. Результатом этого является пассивное поведение, которое, в конечном счете, завершается снижением противодействия и даже депрессией (угнетенным состоянием, упадком сил).

6. Принятие, признание и одобрение перемен. Служащие искренне стараются понять предлагаемые изменения. Через некоторое время после начала работы по внедрению усовершенствований их преимущества начинают становиться очевидными. Абсолютное большинство работников и служащих полностью принимают, признают и одобряют внедрение принципов и методов TQM в практическую деятельность организации.

Каждый из этих этапов должен мгновенно распознаваться, и в качестве ответной реакции необходимо предпринимать адекватные меры.

Во время первого и пятого этапов требуется чуткое, понимающее отношение менеджера к упомянутым выше реакциям работников и служащих.

На втором — четвертом этапах требуется уверенная и твердая позиция менеджера по отношению к происходящему.

Следует как можно раньше распознавать прохождение работниками и служащими каждого из рассмотренных этапов. Менеджер должен стремиться к тому, чтобы каждый его подчиненный в кратчайшие сроки признал и одобрил перемены, что соответствует шестому этапу. Вот почему те, кто полностью принимает перемены, должны быть незамедлительно вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.

Рекомендации по преодолению сопротивления персонала переменам

Для того чтобы справиться с негативным отношением персонала к переменам и сопротивлением им, можно использовать следующие методы.

• Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения. Автор работы [4] утверждает, что, прежде чем люди смогут понять и принять предлагаемые изменения, они должны найти ответы на большое число вопросов, таких как:
  • что это означает для меня и моих друзей;
  • что это означает для организации;
  • имеются ли альтернативы;
  • имеются ли лучшие варианты выбора;
  • я собираюсь действовать по-другому, возможно ли это;
  • каким образом я могу приобрести новые навыки, которые мне потребуются;
  • должен ли я чем-либо пожертвовать и чем именно;
  • насколько близко к сердцу я буду воспринимать необходимость таких жертв;
  • действительно ли я верю в то, что эти перемены необходимы;
  • верю ли я, что услышанные указания и директивы о продвижении вперед реалистичны;
  • является ли это верным направлением развития;
  • а вдруг кто-то ведет какую-то игру и, возможно, пытается улучшить свое положение за мой счет.

• Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к существующей ситуации. Точно и ясно определите и объявите, как долго будут продолжаться изменения и какие последствия это будет иметь для качества работы. Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что подрывает доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации. Другой ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого объема информации. Ведь известно, что для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам и служащим требуется определенное время.

• Используйте ясные доводы и аргументацию при разъяснении и поддержке предлагаемых проектов.

• Информируйте работников и служащих о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием.

• Проводите встречи и совещания с теми, кто демонстрирует явное неприятие, предоставляйте детальные и обстоятельные ответы на все их возражения.

• Вовлекайте в выполнение проекта всех работников и служащих, имеющих отношение к этой деятельности.

• Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Если в результате в этот процесс будут вовлечены и инициаторы изменений, и акционеры, и неформальные лидеры то благодаря этому появятся большие возможности для благоприятного, результативного и эффективного внедрения предлагаемых перемен в практическую деятельность организации.

• Временно отложите выполнение проекта, если сопротивление слишком велико и вы пока не можете рассчитывать на поддержку большинства.

Стимулирование и мотивация участия персонала в переменах

Имеются большие возможности по усилению мотивации к переменам и стимулированию активного участия персонала в грядущих изменениях. Реализовать эти возможности будет легче, если придерживаться следующих рекомендаций.

1. Постоянно проверяйте и оценивайте готовность работников и служащих к осуществлению перемен.

2. Проведите серию собраний и встреч, на которых сообщите работникам и служащим информацию о сформулированных:

• миссии организации;
• видении организации;
• основных достижениях и ценностях организации;
• целях, задачах и стратегии организации.

Покажите работникам необходимость перемен и доведите до них информацию об ожидаемом улучшении их образа жизни и работы. Эта концепция должна исповедоваться как Евангелие и представляться в устной и письменной формах как внутри, так и широко за пределами организации. Распространяйте эту концепцию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации. Рекомендуется использовать брошюры, доски объявлений и информационные бюллетени (письма).

3. Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания всего персонала организации должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать широко известный способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением индикаторов — показателей, свидетельствующих о постоянном ухудшении деятельности организации. Ясно доведите до "сведения" всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой. Настоящее положение дел должно рассматриваться как негативное и не дающее ожидаемых результатов. Работники и служащие должны осознать, что текущая ситуация является неудовлетворительной. За счет этого можно довести до сознания людей (даже скептически настроенных по отношению к предстоящим переменам) необходимость внесения изменений в работу организации. Только вынудив людей осознать, что организация работает плохо, можно создать обстановку неудовлетворенности существующей ситуацией.

Автор книги [4] считает, что для того, чтобы убедить служащих в необходимости перемен в работе организации, следует использовать жесткие меры, такие как:

• внести поправки в баланс организации с целью продемонстрировать огромные потери за последний квартал;
• продать штаб-квартиру организации и переехать в здание, которое выглядит как военный командный пункт;
• сообщить всем бизнес-подразделениям, что у них есть 24 месяца для того, чтобы стать первыми или вторыми в их сегментах рынка, а в случае неудачи — применить наказание, в виде лишения финансирования, изъятия капиталовложений или закрытия этого бизнес-подразделения;
• установить порядок оплаты 10 высших должностных лиц, при котором 50% от их максимальной зарплаты жестко привязаны к достижению целей в области качества организации в целом;
• раскрыть менеджерам основные слабости их подразделений по сравнению с конкурентами;
• позволить ошибкам менеджеров подразделений разрастаться и приводить к появлению несоответствий вместо того, чтобы корректировать их последствия в последний момент;
• ликвидировать очевидные проявления излишеств (отказ от предоставления льгот служащим, прекращение работы фонтана на открытом воздухе, закрытие особого обеденного зала, которым пользовались менеджеры организации);
• настойчиво требовать, чтобы как можно большее число людей на более низких уровнях организации начали отчитываться по широкому кругу мероприятий, связанных с выполнением бизнес-процессов и любых видов деловой активности;
• рассылать большому числу служащих информацию об уровне удовлетворенности потребителей и финансовых результатах работы, обращая особое внимание на данные, демонстрирующие слабые места и недостатки по отношению к конкурентам;
• настаивать на том, чтобы люди регулярно встречались и разговаривали с неудовлетворенными потребителями, с расстроенными поставщиками и с рассерженными акционерами;
• проводить больше частных дискуссий и открытых обсуждений проблем организации на страницах внутрифирменного информационного бюллетеня и при встречах высших руководителей с персоналом.

4. Предложения по улучшению деятельности должны быть хорошо обоснованы.

5. Ясно объясняйте и иллюстрируйте с помощью конкретных примеров, каким образом будут осуществляться изменения и усовершенствования. Базируйтесь на хорошо продуманных планах, в которых раскрыто содержание каждого этапа их осуществления. Во время процесса осуществления изменений, регулярно обеспечивайте работников и служащих надежной информацией.

6. Введите в практику организации проведение занятий и тренировочных сессий с работниками и служащими, направленных на то, чтобы развивать их умения и навыки, связанные с TQM и СМК, с бизнесом, с ориентацией на потребности клиентов, с работой в составе команд по улучшению качества, с развитием качеств руководителя-лидера в каждом сотруднике.

7. Вовлекайте работников и служащих, имеющих отношение к делу, в планирование и внедрение изменений в практическую деятельность организации. Без их постоянного вовлечения, любой проект обречен на неудачу.

8. Вознаграждайте тех, кто успешно выполняет задания. Отдавайте предпочтение моральным вознаграждениям в виде похвалы и признания заслуг, а не материальным вознаграждениям, например, в виде выплаты денег. Каждый успех должен быть удостоен большого внимания. Давайте положительную оценку всем группам и индивидуумам, вносящим вклад в достижение успеха, и сводите к минимуму значение ваших собственных заслуг. Те, чья работа приводит к созданию положительных результатов (независимо от того, насколько они малы), должны рассматриваться как герои. В дополнение к этому, тех, кто находится в состоянии застоя (стагнации) или остается в оппозиции, следует побуждать к изменению их отношения к делу либо переводить в другие подразделения организации, или же увольнять. Будьте готовы к осуществлению таких жестких мер, так как одно "подгнившее яблоко" (нравственно испорченная, разложившаяся личность) в организации может полностью расстроить и сделать тщетным процесс перемен.

9. Для каждого проекта реорганизации определите и установите существенную индивидуальную отличительную особенность, например, амбициозное название проекта, посредством которого работники и служащие смогут почувствовать, что перед ними поставлена реальная цель-мечта, ради которой есть смысл совместно трудиться.

10. Работу следует начинать осторожно и внимательно. Начните с пилотного (опытного, пробного) проекта и практикуйтесь на нем. Начните работу с выполнения простейшей части проекта, что в итоге должно привести к результату и создать ощущение успеха. Масштаб планируемых перемен не должен превышать возможностей индивидуума, которому поручено выполнение задания. Выбор возможных вариантов действий осуществляйте на основе деловых (практических) потребностей.

11. Разработайте и создайте систему обязательств высших руководителей по отношению к непрерывному улучшению. Высшие руководители должны взять на себя функции лидеров в деле доведения перемен до конца. Они должны ежемесячно ставить вопросы управления качеством в повестку дня собраний и совещаний команды менеджеров, руководить организаторами-менеджерами совместного бизнеса, организовывать работу команд по выполнению проектов, руководить рабочими группами, способствовать передаче знаний и изменению стиля общения и взаимодействий в лучшую сторону.

12. Начинайте процесс непрерывного улучшения на высших уровнях организации и постепенно распространяйте этот процесс непрерывного улучшения на более низкие уровни организации, последовательно переходя от уже вовлеченного в работу уровня к следующему.

13. Устраняйте и удаляйте из организации элементы, деморализующие и демотивирующие отдельных работников и служащих.

14. Предоставьте лидерам и командам по улучшению качества власть и права владельцев тех процессов, за которые они ответственны.

15. Предоставьте работникам и служащим возможность стать акционерами организации с тем, чтобы они почувствовали себя ее владельцами.

16. Примите меры к регулярному пересмотру целей деятельности организации, системы соответствующих вознаграждений, развития способностей и повышения уровня образования, а также системы распределения доходов среди акционеров.

Заключение

Любые изменения, направленные на улучшение качества, будут невозможны в организации, если [1, 2]:

• нет потребности в улучшении;
• нет осознания необходимости улучшений;
• нет понимания выгод и ценностей, получаемых в результате улучшений;
• нет возможности для реализации улучшений;
• нет информации и не выработаны формы общения по вопросам улучшения;
• нет вовлеченности сотрудников и служащих в деятельность по улучшению существующего положения дел;
• неверно выбрано время для осуществления улучшений;
• нет обязательств высшего руководства по осуществлению улучшений;
• не принимается во внимание возможное сопротивление и противодействие со стороны отдельных сотрудников и служащих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Rampersad H.K. Total Performance Scorecard, Redefining Management to Achieve Performance with Integrity. — Massachusetts: Butterworth-Heinemann Business Books, Elsevier Science, 2003. — 330 p.
2. Rampersad H.K. Total Quality Management, An Executive Guide to Continuous Improvement. — Berlin: Heidelberg, New York: Springer — Verlag, 2001. — 190 p.
3. James O'Toole. Leading change: The Argument for Value — Based Leadership. — New York: Ballantine Book, 1999. — Р. 161-164.
4. Kotter J. P. Leading Change. — Boston: Harvard Business School Press, 1996. — Р. 44.