Улучшение через упрощение

Исключение бюрократии

Термины упрощенный и бюрократический имеют противоположный смысл. Термин упрощенный ассоциируется с эффективным процессом, который протекает легко. Термин бюрократический — синоним процесса медленного и громоздкого. Бюрократия часто препятствует применению процессного подхода и переходу от управления функциями к управлению процессами. Естественно, первый шаг по упрощению бизнес-процесса — исключение бюрократии.

Типичный пример бюрократии — необязательное бумаготворчество. Менеджеры часто тратят 40–50% своего времени на чтение или написание документов. Исследования показали, что примерно 60% работы офиса идет на проверку других работ, а также на архивирование и поиск информации, иногда нужной, но чаще всего — бесполезной. Негативных результатов у такой работы много, их часто невозможно измерить. Поэтому важно провести критический анализ существующего стиля работы для минимизации всех задержек, исключения ненужных бумаг и операций, которые не добавляют ценность и не поддерживают другие процессы.

Избавиться от бюрократии можно следующим образом.

1. Сначала бюрократию надо выследить. Первый признак, по которому можно определить бюрократа:
   • проводится ли инспекция этого действия и кто утвердил эту работу?
   • не нужны ли еще подписи?
   • сделано ли несколько экземпляров этого документа?
   • есть ли копии оформленных документов в архиве на всякий случай?
   • всем ли направлены копии документа?
   • вовлечены ли люди или отделы, которые мешают повышению эффективности и качества работы?

   Другой важный признак бюрократии — бесконечное использование копировально-множительной техники и наличие огромных помещений для хранения документов. Исследования показали, что около 90% документов, хранящихся в архивах организаций, никогда не используются повторно.

2. Попробуйте теперь формально соединить блок-схему процесса и ответы на вопросы, данные выше. Действия, которые представляют собой проявления бюрократии, выделите синим цветом. Они связаны с проверками, утверждениями, подписями и визами.

3. У сотрудника, отвечающего за «синие» действия, следует потребовать отчета о затратах времени и средств на их выполнение, а также о необходимости этих действий. Обычно это встречает некоторое сопротивление, так как все виды бюрократической работы представляются ее исполнителями весьма существенными для предприятия в самой ближней и дальней перспективе. Однако рассмотрение такого отчета может помочь исключить лишнее бюрократическое звено.

   Пример. В одной американской компании, где для оформления запроса на покупку оборудования, стоимость которого несколько превышала плановую, требовалось пройти пять уровней утверждения документов, провели эксперимент. Из десяти комплектов документов, представленных на утверждение, два из них имели только правильно оформленный титульный лист, на котором были оставлены места для подписей. Остальные страницы этих двух комплектов документов умышленно были оставлены абсолютно чистыми. И тем не менее вместе с другими восемью комплектами, эти два пустых комплекта успешно прошли через всю бюрократическую систему и были надлежащим образом утверждены.

4. Действия, которые нельзя оправдать, исключаются.

Устранение излишков

Если процесс имеет административный характер, то идентичные операции могут выполняться на двух или более его этапах. Это имеет место, когда различные отделы предприятия или разные организации в цепочке поставок выполняют свои задачи совершенно не имея представления о том, чем занимаются другие. Такое дублирование увеличивает затраты на процесс, повышает вероятность возникновения противоречивых данных. Например, отдел закупок предприятия запрашивает одни цены на комплектующие, а конструкторский отдел этого предприятия — другие. В результате использования этих данных возникают неточности и ошибки. Из-за отсутствия доверия во многих организациях каждый человек и каждый отдел хранят свои собственные отчеты, например, о невыходах на работу и о сверхурочных часах. Эта же документация хранится и централизованно. Часто оказывается, что эти сведения не совпадают.

Затраты, связанные с дублированием и искажением информации, надо устранить. Для этого, на самом деле, нет простых приемов. Приходится идти сквозь каждое действие и результат, связанный с процессом, чтобы выявить и устранить лишние операции и документы.

Анализ добавленной ценности

Анализ добавленной ценности — главный принцип упрощения процессов. Сравним понятия ценность и добавленная ценность. Когда продукция, благодаря деятельности компании, преобразуется из сырья в готовое изделие, то с ее ценностью происходит следующее:

• в процессе производства к стоимости продукции добавляется стоимость материалов, труда, энергии и т. д. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат;
• при добавлении к продукции таких качеств, как функциональность, эстетичность, престижность и т. д. ценность продукции увеличивается. Это дает возможность продавать ее по цене более высокой, чем суммарные затраты на ее производство.

Проблема заключается в том, что ценность продукта, выраженная в цене, по которой рынок готов ее приобрести, должна быть выше, чем производственные затраты. Таким образом, добавленная ценность — теоретическая концепция, выражающая и рыночную стоимость, и фактические материальные затраты. Величину добавленной ценности AV (added value) можно получить из формулы:

Как уже отмечалось, ценность, в этом смысле, есть результат действия большого числа субъективных факторов, таких как функциональность, престижность, совместимость с другими продуктами и т. д. Более того, ценность для потребителя не зависит от того, каковы были затраты на производство. Если бы можно было затратить на производство автомобиля марки «Мерседес» половину того, что тратится сейчас, ценность для потребителя от этого не изменилась бы.

В процессе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории.

1. Действия, добавляющие ценность продукции (ДДЦ) с точки зрения конечного потребителя. Это операции, благодаря которым продукция отвечает своему функциональному назначению и приобретает соответствующий внешний вид.
2. Действия, добавляющие ценность организации (ДДО). Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется. Однако они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т. д.
3. Действия, не добавляющие ценности (ДНЦ). Это действия, которые вообще не добавляют ценности ни для потребителя, ни для организации. Типичные примеры — вынужденные простои производства, складирование, переделка продукции и т. д.

Анализ добавленной ценности включает анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории 2 и исключать действия из категории 3. Анализ проводится методом Д. Харрингтона. Суть метода — нахождение ответов на вопросы, приведенные на схеме.

После того как все действия классифицированы, т. е. отнесены к одной из трех категорий, нужно на блок-схеме процесса раскрасить соответствующие прямоугольники разноцветными маркерами. Действия категории 1 — в зеленый цвет, категории 2 — желтый, а категории 3 — в красный. Такая раскраска дает наглядное представление о том, какая часть действий фактически связана с добавлением ценности. Как правило, полученная картина шокирует руководство организаций. Обычно только 30% материальных затрат связаны с действиями категории 1. На выполнение действий этой категории уходит менее 5% всего рабочего времени. Другой способ графического представления этой информации — диаграмма Д. Харрингтона, построенная в координатах «затраты — время цикла». Пример ее построения представлен на рис. 1. Он позволяет оценить эффект, который достигается оптимизацией действий категории 2 и исключением действий категории 3. Цель — сделать действия категории 1 основной частью бизнес-процесса с точки зрения затрат и времени.

Оптимизация действий категории 2 и исключение действий категории 3 — самостоятельный проект. Он не имеет универсального решения, нет общих рецептов его претворения в жизнь. Вместе с тем можно дать несколько общих советов:

• исключить переделки можно, только устранив причины, приводящие к ошибке;
• движение документов или другой информации можно минимизировать, комбинируя соответствующие операции, приближая адресатов друг к другу или автоматизируя процесс;
• время простоев можно минимизировать, комбинируя соответствующие операции, автоматизируя их или равномерно распределяя рабочую нагрузку;
• большинство действий категории 3 можно исключить только с разрешения менеджмента;
• инспекцию и контроль можно исключить, меняя политику и процедуры.

Результатом должно быть увеличение доли категории 1, сокращение доли категории 2 и минимизация доли категории 3. Если работа выполнена успешно, то диаграмма Д. Харрингтона в осях «затраты — время цикла» выглядит так, как показано на рис 2.

Сокращение времени цикла

Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: «время — деньги». Такие процессы обычно реализуют критические ресурсы. Продукция именно этих процессов представляет главный интерес для потребителей. Значит, эти продукты следует доставлять так быстро, как это только возможно. Длительные циклы требуют создания запасов критических ресурсов на необоснованно долгий период времени. Они снижают эффективность доставки продукции потребителю и требуют дополнительных затрат на хранение.

Чтобы определить, с чего начать «крестовый поход» против длительных циклов, прежде всего рассмотрите действия, приводящие к задержкам и простоям. Действия, которые вообще имеют длительные циклы, следует считать критическими. Обозначим средства, необходимые для уменьшения времени цикла.

Выполняйте действия параллельно, а не последовательно. Очень часто большинство операций бизнес-процесса выполняются последовательно, в то время как их можно запараллелить. При последовательном подходе время цикла складывается из времени выполнения отдельных этапов, времени транспортировки, времени ожидания между этапами. Оказывается, что при параллельном подходе время цикла может сократиться на 80%, а результат работы может оказаться лучше. Классический пример — переход от традиционного способа проектирования изделий к параллельной инженерной разработке. Вместо того, чтобы сначала создавать концепцию изделия, затем изготавливать чертежи, заказывать материалы и только затем разрабатывать процессы, все эти действия можно выполнять параллельно в объединенных командах. Время разработки резко сокращается, а потребности всех заинтересованных сторон учитываются в процессе разработки.

Поменяйте порядок действий. Этот вопрос связан с ликвидацией ненужных перемещений документов и продукции. Очень часто как документы, так и полуфабрикаты возят туда-сюда между станками, отделами, зданиями и т. д. Например, документ могут несколько раз передавать из одного офиса в другой для проверки и визирования. Если последовательность некоторых из этих действий изменить, то, наверное, обработка продукта будет произведена полностью и сразу, как только он попадет в нужное место.

Уменьшайте время простоев. Ситуации, которые вызывают большие перерывы в работе и увеличивают время цикла для определяющего бизнес-процесса, есть вынужденные простои. Выполнение важного заказа может, например, застопориться из-за выполнения гораздо менее важного. Этот менее важный заказ стал «горящим», потому что ранее он тоже был отложен. Люди, занимающиеся критическими бизнес-процессами, не могут отвлекаться на телефонные звонки. Этих сотрудников надо освободить от всех других дел. Пусть ими занимается кто-то еще. Основной принцип: сделать все для непрерывного хода критического бизнес-процесса.

Совершенствуйте использование времени. Многие действия могут повторяться через определенные сравнительно большие интервалы времени. Операция может заключаться, например, в подготовке отчета, который сдается раз в неделю, или составлении закупочной ведомости, которая оформляется через день. Сотрудники, которым нужны эти документы, должны знать о периодичности, чтобы не пропустить нужный момент. Часто производственные отделы не знают распорядка работы отдела закупок. И поэтому, если некоторые комплектующие не попали в закупочную ведомость до полудня в четверг, то их уже не купят до следующей недели.

Конечно, есть много других подходов, которые позволяют сокращать время цикла, но усилия по упрощению — одни из самых действенных. Наилучший результат получается при совместном использовании всех методов упрощения.

Пример. Производитель электрического оборудования, объем продаж продукции которого непрерывно возрастал в течение 25 лет, обнаружил, что большинство из административных бизнес-процессов стали весьма громоздкими. Некоторые важные процессы, такие как оформление заказов, стали занимать так много времени, что превратились в препятствие для выполнения остальных процессов. Было решено попробовать использовать некоторые методы упрощения этого процесса.

По мере роста компании в ней было установлено несколько различных компьютерных систем, включая систему учета заказов. Однако в результате оказалось, что таким образом были автоматизированы старые процедуры учета. Они были просто переведены в электронную форму. Старые процедуры были созданы для более низкого уровня продаж и менее сложных заказов. Общее мнение было таково, что весь механизм бюрократии был искусственно сохранен и что первым делом надо идентифицировать и устранить лишние бюрократические звенья.

Компания была особенно заинтересована в процедурах и механизмах, документация и решения для которых требовали утверждения большим числом лиц или отделов. Оценка системы учета заказов показала, что существует не менее 12 инстанций на пути оформления документации, начиная от расписки в получении заказа и заканчивая выпуском продукции. И в каждой инстанции чиновников было хоть пруд пруди. Анализ показал, что для оформления документов во всех 12 инстанциях потребуется девять дней. Оказалось, однако, что только в двух из этих инстанций перед утверждением производился серьезный анализ документов. С учетом частых жалоб заказчиков на большие сроки выполнения заказов, стало ясно: что-то нужно предпринять. В результате в 10 инстанциях, где серьезный анализ документов не проводился, сотрудники потеряли право на утверждение документов. Это позволило сэкономить от семи до восьми дней на выполнение каждого заказа и значительные средства.

Более того, было известно, что некоторые звенья системы учета заказов работали в течение многих лет. Многие звенья дублировали друг друга. Логичным шагом было бы исключение избыточных звеньев. Для этой цели была разработана детальная блок-схема процесса и проведен анализ ее выходов. Результаты исследования оказались весьма интересными. Было обнаружено 16 практически одинаковых звеньев. В основном это были операции, где оформлялись различные версии документов по выполняемому заказу. А вот если можно было бы ввести в рассмотрение только одну версию документа, доступную сразу всем, то 13 звеньев процесса сразу можно было бы исключить. Через четыре месяца система оформления заказов была радикально перестроена таким образом, что однажды введенная информация становилась доступной всей организации. Это позволило решить две задачи: время выполнения заказа сократилось на девять дней, резко повысились точность процесса и качество его выхода.

В заключение был проведен анализ добавленной ценности. Рассматриваемый процесс уже был усовершенствован в части ускорения утверждения документации и доступности информации о заказах. Оказалось, что такой процесс имеет очень малое число действий категории 3. Доля категории 2 была немного выше, но все-таки неоправданно высокой. Эту долю можно уменьшить дальше, сокращая время, уходящее на индивидуальные действия по регистрации внутренних документов. На рис. 3 и 4 показаны диаграммы Д. Харрингтона для исходного и улучшенного процессов. Время цикла сократилось на 19 дней или на 64%, а затраты уменьшились почти на 1000 долл. на стандартный заказ.