Система менеджмента качества организации:
почему она не дает отдачи?

Общепризнанно, что один из шагов на пути улучшения менеджмента — внедрение СМК, соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000. Сформулированные в них принципы менеджмента и критерии качества, по сути, вобрали в себя основной опыт международного сообщества по созданию конкурентоспособного бизнеса. Нам осталось всего лишь внедрить эти стандарты таким образом, чтобы они эффективно работали на наших предприятиях.

Как известно [1], СМК представляет собой модель менеджмента многочисленных взаимосвязанных, взаимодействующих, динамичных видов деятельности (процессов), осуществляемых организацией (схема 1). Предназначена она для постоянного улучшения деятельности, а следовательно, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках.

А что в первую очередь определяет конкурентоспособность любой организации? Конечно, ее способность производить продукцию или предоставлять услуги, которые не только удовлетворяют всем требованиям потребителей, но даже и превосходят их ожидания (см. известную модель Кано [2]). Отсюда очевидно, что ключевыми для любой организации являются процессы жизненного цикла продукции/услуги. Именно за результат этих процессов (т.е. за продукцию или услугу) платит предприятию потребитель! Именно поэтому эти процессы — объект сосредоточения всех знаний, умений и навыков, работы руководства и персонала — основа их материального благосостояния и конкурентоспособности предприятия. Именно эти процессы формируют, а следовательно, и определяют качество продукции.

Вот почему в новой версии стандартов ИСО серии 9000 и сделан акцент на процессный подход к организации и управлению работами, главная цель которого — избавиться от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям. Перенос центра тяжести с функции на процесс интегрирует все действия (операции), предпринимаемые организацией для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка. Такое объединение обеспечивает единство управления и освобождает высшее руководство от решения текущих задач, связанных с оперативным управлением процессами. Это сулит массу преимуществ, поскольку позволяет высшему руководству сосредоточиться на ключевых стратегических направлениях развития бизнеса. Сюда прежде всего относятся постоянные усилия по совершенствованию миссии организации, ее видения, стратегического плана и бюджета. Кроме того, это позволяет совершенствовать организационную культуру и, конечно, постоянно искать и находить новые возможности в виде рынков, инноваций, конкурентных преимуществ. Остается за высшим руководством и задача непрерывного совершенствования самой организации, и задача дирижирования всем "организационным оркестром" [3].

С одной стороны, все сказанное выше просто подталкивает специалистов по качеству к системному (или, как модно говорить, интегрированному) подходу к проблемам оптимального управления организациями. С другой стороны, многие руководители поняли или начинают понимать, что разработанная в первой половине прошлого века методология управления, ориентированная только на финансовые показатели организации, бесперспективна в новых условиях быстро меняющегося мира и глобальной конкуренции. Именно поэтому во всем мире наблюдается такой интерес к системе сбалансированных показателей (ССП) [4, 5]. И в России последнее время явно растет к ней интерес [6-8].

В соответствии с этим подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей: удовлетворенность персонала; результативность и эффективность внутренних бизнес-процессов; удовлетворенность потребителей; финансовые результаты. Последние — это только "вершина айсберга", его надводная часть. Обеспечивает же получение желаемых финансовых результатов только удовлетворенный персонал посредством оптимизированных процессов, направленных на удовлетворение потребителя! Выход результативных и эффективных процессов — продукция или услуга того качества, за которое организации платят ее потребители.

Все перечисленные показатели взаимосвязанны (схема 2).

Поэтому руководителю при формулировании видения и разработке стратегии развития организации надо поставить цели и задачи, спланировать действия, определить критерии оценки выполнения работ для достижения поставленных целей по каждой из четырех групп показателей и дать ответы на следующие вопросы:

• какими мы должны представать перед нашими владельцами и акционерами, достигая желаемых финансовых результатов;
• какими мы должны предстать перед нашими потребителями, чтобы реализовать свое видение будущего;
• в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить наших потребителей;
• каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Такой подход [4, 5] дает руководителям возможность сконцентрировать усилия всех подразделений организации на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. При этом цели всех четырех групп показателей взаимосвязаны с долгосрочными финансовыми результатами. Задачи подразделений, команд и сотрудников соответствуют стратегическим задачам организации. Распределение ресурсов, стратегические инициативы и годовые бюджеты подчинены стратегии, а совещания по подведению итогов дают возможность установить четкую обратную связь и получить достоверную текущую информацию о ходе реализации стратегии.

Для достижения целей надо, чтобы все работники организации действовали как один слаженный организм. Этого можно достичь, существенно улучшив качество менеджмента, основанного на уважении личности и мотивации, ориентированной на природу человека, знания и информацию.

Следовательно, для успеха дела важно тщательно согласовать цели организации с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. Абсолютного совпадения всех этих целей вряд ли стоит ожидать, но сделать их вектора как можно более совпадающими — вполне возможно. Здесь важно "уйти" от наемных работников к сотрудникам-партнерам, соучастникам, совладельцам. Понятно, что широкое вовлечение персонала предполагает, прежде всего, участие в обсуждении возникающих проблем и принятии решений. Это один из самых сильных мотиваторов, какие вообще известны в природе. Конечно, важно сочетать соучастие с правильным распределением дохода, т.е. с участием всех сотрудников в доходах организации. Пока каждый человек не начнет зарабатывать себе сам, а не получать зарплату от "доброго дяди", он не будет в достаточной степени мотивирован на эффективную работу.

Легко заметить, что по меньшей мере три из четырех групп показателей (потребители, процессы, сотрудники) полностью охватывает СМК, отвечающая требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000.

Так что же практически надо сделать руководству и персоналу отечественных предприятий, чтобы создать эффективную СМК, полностью реализующую свой потенциал? Один из возможных ответов прост: последовательно и настойчиво довести до конца внедрение процессного подхода, на который сделан акцент в стандартах ИСО серии 9000.

Процессный подход интегрирует все действия (операции), выполняемые организацией для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка.

Но управление процессами — вовсе не то же самое, что управление функциональными подразделениями, и здесь может быть множество препятствий. Рассмотрим два из них. Первое — неумение принимать решение о целесообразности вмешательства в процесс: надо или не надо вмешиваться, и если надо, то кому. Второе — непонимание того, как из любого процесса вырастает сначала вся СМК, а потом и вся система интегрированного управления организацией.

Правильное управление процессом требует не просто постоянного за ним наблюдения и регулярного анализа данных — это делают практически все организации и руководители всех уровней. Необходимо, чтобы на всех уровнях управления процессом все, кто полномочны в него вмешиваться, умели принимать на основе фактов (вспомним принципы менеджмента качества) решение о том, надо ли вмешиваться в процесс, и если надо, то кому. Ведь в процесс могут вмешиваться как люди, в нем участвующие (линейный персонал), — так называемое локальное вмешательство, так и те, кто отвечает за систему в целом (высшее руководство), в результате чего в системе возникают изменения либо в лучшую сторону (что желательно), либо в худшую (что нежелательно). Есть, конечно, и третий вариант — в системе ничего не меняется (что нежелательно). Если рассматривать ситуацию со стороны процесса, возможны варианты: процесс требует локального вмешательства, т.е. надо устранить что-то, чего в нормальном ходе процесса быть не должно; процесс требует улучшений, т.е. он идет нормально, но нам хочется, чтобы в его выходах что-то было лучше. Мы выделили именно эти категории по очень простой причине: локальное вмешательство должен осуществлять линейный персонал, поскольку только люди на рабочем месте досконально знают, что и как происходит и должно происходить в процессе. А улучшать его должны высшие руководители, поскольку только они отвечают за систему (т.е. за то, как организован процесс) в целом.

Из табл. 1 видно, что только в двух случаях из шести процесс в результате вмешательства улучшится. В остальных случаях — он скорее всего ухудшится, а в лучшем случае — останется в том же состоянии, что и до вмешательства.

Следовательно, если нет умения принимать решение о целесообразности вмешательства в процесс и о том, на каком уровне его осуществлять, то мы будем слишком часто принимать неверные решения, которые будут лишь ухудшать положение организации.

Ситуация усугубляется тем, что на самом деле информация, собираемая в разных местах, не анализируется системно.

На схеме 3 показано, что информация, поступающая из процесса, практически сразу ведет к вмешательству в процесс (в схему сознательно не включен блок анализа данных, потому что, как правило, данные анализируются на интуитивно-опытном уровне, поскольку работаем почти всегда в режиме "тушения пожара"). Информация от потребителя вращается преимущественно в кругу отдела маркетинга и сбыта, хотя тоненькую стрелочку к процессу можно было бы и провести в ряде случаев. "Голос" работников анализируют в основном кадровые службы и т.д.

На схеме 4 показано, как, по нашему мнению, это должно работать.

Надеемся, что несмотря на несовершенство схемы, основная идея понятна. Ибо системность процессного подхода состоит в том, что анализируется вся информация обо всем процессе из всех источников, с ним связанных, в результате чего на основе фактов (причем с помощью концепции статистического мышления — подробнее см. в [9-13]) принимается решение, кому и как вмешиваться в процесс. Если такой подход не реализован, СМК просто не сможет дать ту отдачу, о которой обычно говорят и пишут энтузиасты внедрения стандартов ИСО серии 9000 в разных странах. Другими словами, каждый бизнес-процесс необходимо анализировать в целом, с учетом его технологических параметров и влияния на потребителей, финансы и сотрудников. И все это должно осуществляться с применением методов статистического управления процессами, включая обязательное использование методологии статистического мышления.

Попытаемся показать, как на практике из любого процесса вырастает система управления организацией, в том числе и СМК. Можно взять для примера любой процесс в любой организации. Пусть в роли организации выступает чья-то семья, а в роли процесса мы рассмотрим приготовление для ужина салата из помидоров и огурцов со сметаной. Начертим блок-схему процесса, т.е. отобразим последовательность действий в виде прямоугольников и соединяющих их стрелок (схема 5).

Так или почти так нарисовали бы блок-схему во многих организациях. Если бы это был документ СМК, то слева от прямоугольников, возможно, появились бы стрелки "входов" в каждый этап процесса, а справа — стрелки "выходов" из каждого этапа или указания на некий документ, необходимый при его выполнении и т.д. Такой подход вполне правомерен и оправдан, но пойдем немного дальше и покажем, как из этой схемы возникает практически вся СМК организации.

С этой целью воспользуемся системой условных обозначений, описанных в [14], и представим схему 5 в виде схемы 6.

Прежде чем двигаться дальше, поясним, откуда взялись добавленные в схему 6 дополнительные, по сравнению со схемой 5, фигуры. Даже такое простое действие, как приготовление салата, начинается, на самом деле, с принятия решения о его приготовлении. По крайней мере, во многих семьях, этому предшествует вопрос к другим членам семьи: что делаем на ужин? Но ведь другие члены семьи — это потребители данной продукции, поэтому в первой фигуре мы написали — "Согласованное с потребителями решение".

Далее надо подготовить рабочее место (фигура 2), вынуть овощи из холодильника (фигура 3), принести их на рабочее место (фигура 4 — транспортировка), помыть (фигура 5), при этом осмотреть, не испортилось ли что-то, выбросить или вырезать соответствующий кусок. Но это есть самый настоящий контроль качества комплектующих (или входных материалов). Поэтому в нашей схеме появился прямоугольник (фигура 6).

Может показаться, что такая степень детализации процесса излишня и лишь усложнит СМК. Дело в том, что диаграммы потоков процессов (так называется то, что мы пытаемся начертить) помогают улучшать процесс только в том случае, когда точно отображают, как процесс идет на самом деле. Ведь существуют, как известно, три варианта протекания процесса. Один — как процесс должен был бы идти по документам, его описывающим, второй — как процесс протекает по представлениям руководства, третий — как процесс протекает на самом деле. Одна из задач СМК — добиться, чтобы процесс, представляемый в голове, документах и реальный был один и тот же. Иначе его практически невозможно будет улучшать. Поэтому необходимо включить в нашу схему все детали, существенные для качества, включая и те мелочи, какие мы неявно подразумеваем¹. Ясно, что летучий контроль качества всегда имеет место и влияет на качество конечного продукта, поэтому такой квадрат обязательно должен появиться в нашей схеме.

Мы ввели в схему операцию транспортировки (фигура 4) не только потому, что она реально существует, но и потому, что так же, как операция контроля качества, транспортировка не добавляет ценности конечному продукту. По классификации, принятой в системах бережливого производства [15], это — muda второго рода, т.е. бесполезные затраты, необходимые для осуществления процесса, которые должны быть минимизированы.

Далее мы выделили в самостоятельную операцию подготовку к резке (фигура 7). Здесь мы смотрим, хорошо ли заточен нож, которым мы собираемся резать овощи, готовим доску для резки — выполняем совокупность операций по подготовке оборудования к оптимальному выполнению данного процесса (TPM). В процессе резки (фигура 8) кое-какие куски овощей мы обычно выбрасываем, т.е. фактически опять проводим летучий контроль качества, который и отображен на схеме (фигура 9). Затем идет процесс перемешивания (фигура 10), после которого пробуем то, что получилось, добавляем сметану, соль и специи (фигура 11) и снова пробуем. Здесь мы упростили схему, оставив в ней только окончательный контроль качества (фигура 12). Все заканчивается, когда салат ставится на стол (если бы это происходило не сразу, то в нашей схеме появилась бы операция хранения и т.д.). Если бы салат готовился не на том же столе, где его будут есть, то появилась бы операция транспортировки и т.д.

Теперь обратимся к схеме 7 и продолжим работу над описанием процесса. Итак, первый шаг: "Начало процесса. Согласованное с потребителем решение".

В случае с салатом согласование происходит просто. Общая же ситуация, как правило, гораздо сложнее. Поэтому ясно, что необходимо иметь перечень требований потребителя к нашей продукции. Если продукция сложная, то этот перечень, скорее всего, появится сначала в виде некоторой формы, которую необходимо заполнить при общении с потребителем. Начертим ее слева: "Требования потребителей, высказанные устно" — документ нашей СМК. После заполнения эта форма превращается в запись по качеству — поэтому справа мы поместили символ "Заполненная форма-запись", которым обозначили записи по качеству в нашей СМК.

Однако требуется еще подумать над началом процесса: что является сигналом к его запуску? Стрелка на схеме поясняет, с чего на самом деле начинается процесс (в реальной жизни эта стрелка будет давать нам информацию о том, где находится предшествующий этап процесса, кто наш поставщик и т.п.). Поэтому первый шаг после всех доработок будет выглядеть так, как показано на схеме 7.

Перейдем к другому, добавленному нами шагу процесса — контролю качества. Ясно, что начерченный нами одинокий прямоугольник не отражает сути того, что происходит в процессе. Ведь при контроле качества всегда есть возможность появления несоответствующей продукции, поэтому у нас должен появиться ромбик принятия решения, как это показано на схеме 8.

После ромбика в случае появления плохого продукта должна появиться процедура управления несоответствующей продукцией (ПУНП) и петля устранения несоответствия, т.е. процедура корректирующих действий (КД). Понятно, что если возможны несоответствия, надо принять меры по их предупреждению. Следовательно, должна появиться и процедура предупреждающих действий (ПД). На схеме 8 два прямоугольника справа показывают наличие соответствующих протоколов.

Теперь эту часть схемы вставим в полную схему и пойдем дальше. Получившаяся петля обратной связи и есть в данном случае процедура КД. В реальной жизни эта процедура не так проста, как в рассматриваемом нами примере. Поэтому справа после стрелочки "Нет" помещают символ данной процедуры, а саму процедуру отображают отдельно при описании обязательных процедур СМК. Аналогично и ПУНП может быть отделена от процедуры КД и описана отдельно.

Стрелочка "транспортировка" (см. схему 6) напоминает, что данная операция не добавляет ценности к нашему продукту, поэтому ее следует минимизировать. Чтобы этого добиться, надо сначала зафиксировать текущее состояние, т.е. определить, сколько раз и на какое расстояние мы перемещаем наши продукты до того, как начинаем их обрабатывать. Если бы речь шла о производственном процессе, у нас появилось бы некоторое транспортное средство перемещения (автопогрузчик, кран и т.п.), одновременно документы, устанавливающие требования к его обслуживанию и ремонту (документы СМК), и протоколы его испытаний (записи СМК).

Всю информацию удобно свести в таблицу, которая дает профилограмму нашего процесса и позволяет, когда весь процесс описан, сразу увидеть, из какого числа каких операций он состоит, сколько в нем операций, не добавляющих ценность, на какое расстояние мы перемещаем продукт в процессе его изготовления и т.д. Часть такой профилограммы показана в табл. 2, а сама идея такого подхода описана в [15].

В форму подобной профилограммы (см. табл. 2) кроме столбика "Расстояние" при необходимости можно добавить столбик "Стоимость" для записи, например, стоимости обслуживания оборудования (подготовки рабочего места), времени выполнения каждого действия и т.п. Вообще, и схему, и профилограмму надо создавать применительно к процессу без ограничений свободы творчества. Нам этот подход представляется весьма разумным по той простой причине, что после заполнения верхней части схемы 9 сразу видна картина нашего процесса с точки зрения потенциала его совершенствования.

Фигуры 7 и 8 показывают (см. схему 6), что мы готовим место и инструмент для резки овощей (задача оптимального обслуживания оборудования — TPM). У нас есть постоянное место для этой работы, любимый нож и разделочная доска. Если мы хотим, чтобы салат мог приготовить любой член семьи и чтобы его качество не зависело от того, кто именно его готовит, тогда следует написать рабочую инструкцию по подготовке места и инструмента к резке овощей. По-видимому, удобно совместить инструкцию с инструкцией по резке, поскольку эти операции всегда идут друг за другом. В результате слева от двух кружков (овалов) на схеме 6 должна появиться ссылка на рабочую инструкцию/стандарт предприятия, которая также есть один из документов СМК. Дальнейшие аналогичные шаги читатель легко домыслит без подробного описания.

На схеме 10 изображена та часть процесса, которую мы обсудили.

Становится очевидным, что, анализируя даже такой простейший процесс, как приготовление салата, практически сразу же появляется пять обязательных процедур: управление документацией и записями, управление несоответствующей продукцией, корректирующие и предупреждающие действия. В нашей схеме не будет только процедуры внутреннего аудита, поскольку она относится к самой СМК и возникает в ней, а не в производственных процессах.

Посмотрим на схему 10 с другой стороны. При объединении в процедуре управления документацией таких документов, как перечень требований потребителя, управление несоответствующей продукцией, корректирующие и предупреждающие действия, мы должны будем охватить самые разные подразделения нашей организации, а в некоторых случаях — и разные уровни ее управления. Более того, в любой организации параллельно идет много процессов. В нашей гипотетической семье кроме салата на ужин могут готовить еще что-то. Например, будут заваривать чай. Одновременно кто-то будет стирать или умываться и т.д. Во всех этих процессах появятся такие же квадраты/прямоугольники, круги/овалы, стрелки и т.п.

И именно СМК будет объединять одинаковые процедуры для разных процессов в единую систему управления организацией. Вот почему действительно работающая СМК выполняет в любой организации роль интегратора (объединителя). С другой стороны, отсюда вытекает, что СМК — вовсе не "довесок" к традиционной системе управления, а просто способ создания хорошей системы управления предприятием. В частности, поэтому возникает довольно сложная структура документации СМК, о которой мы поговорим в следующей статье.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
2. www.ispu.ru/library/tqm/book/glava8/ls8_19.htm
3. Адлер Ю. От качества до качества без лихачества / Сб. тезисов докладов Международной конференции "Созвездие качества", Ялта, 2003.
4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действиям. — М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003.
5. Kaplan R.S. and Norton D.P. The Strategy-Focused Organisation. — Boston, HBS Press, 2001.
6. //www.mag-consulting.ru/c/art0016
7. www.bkg.ru
8. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Истоки статистического мышления // Методы менеджмента качества. — 2003. — № 1.
9. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. На пути к статистическому управлению процессами // Там же. — 2003. — № 3.
10. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Контрольные карты Шухарта // Там же. — 2003. — № 5, 7.
11. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Интерпретация контрольных карт Шухарта // Там же. — 2003. — № 11.
12. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Контрольные карты Шухарта в действии // Там же. — 2004. — № 2.
13. Берр Дж. Инструменты качества. Часть 1: Использование диаграмм (блок-схем) потоков // Методы менеджмента качества. — 1999. — № 11. — С. 23-28.
14. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. — М.: Альпина-Паблишер, 2004.

Об авторах:

Татьяна Михайловна ПОЛХОВСКАЯ — кандидат физико-математических наук, профессор Московского института стали и сплавов (технологического университета) — МИСиС, начальник Управления менеджмента качества и сертификации "Металлсертификат", аудитор ТЮФ Норд, эксперт по сертификации систем качества Системы сертификации "СовАсК", действительный член Академии проблем качества (АПК);

Юрий Павлович АДЛЕР — кандидат технических наук, профессор МИСиС, член Международной гильдии профессионалов качества, менеджер по качеству ТЮФ Северный Рейн Вестфалия, аудитор и сертифицированный преподаватель Американского общества качества, эксперт по сертификации систем качества Системы сертификации "СовАсК", действительный член АПК;

Ирина Георгиевна НАЗАРОВА — эксперт по аккредитации испытательных и аналитических лабораторий Системы сертификации ГОСТ Р, аудитор Системы обязательной сертификации по экологическим требованиям;

Елена Ивановна ХИНУЗИДИ — эксперт по сертификации систем качества систем сертификации ГОСТ Р и "СовАсК";

Владимир Львович ШПЕР — кандидат технических наук, начальник сектора качества и надежности Всероссийского электротехнического института, действительный член АПК

¹ По сути, речь идет о требовании операциональности описания процесса, если использовать термины Шухарта-Деминга (см., например, [11]).