Теория ограничений и теория рачительного производства: друзья или соперники?

Введение

Теория ограничений (TOC) и теория рачительного производства — две популярные бизнес-философии, которым в последние годы уделялось большое внимание. Их цели и основные предположения одновременно поразительно похожи и абсолютно контрастны.

TOC — популярная бизнес-философия, которая впервые появилась в книге доктора Eliyahu Goldratt «The Goal» («Цель»)[3]. Одна из сильных сторон подхода TOC — то, что он обеспечивает фокусирование внимания на области информационной перегрузки. Это приводит к тому, что практики ТОС улучшают свои организации, сосредотачиваясь только на некоторых проблемах, ограничивающих рентабельность. В последние годы, теория рачительного производства — теория, выведенная из методов управления производством успешного японского автомобильного производителя «Тойота», также приобрела известность в производственных кругах. Теория рачительного производства стала всемирно признанной теорией после выхода книги Womack & Jones, The Machine That Changed The World («Машина, которая изменила мир»)[14]. Теория рачительного производства приводит к тому, что практики улучшают свои организации, сосредотачиваясь на устранении некоторых или всех излишних расходов.

Обе философии сосредотачиваются на усовершенствовании и являются сторонниками методик управления потоком материалов по цеху. Обе философии демонстрировали поразительные результаты внедрения — доходность резко возрастает, материальные запасы и срок разработки продукции сокращены, а операции радикально упрощены — это лишь некоторые из результатов. В то же время, оба движения признают, чтобы достичь и сохранить такие темпы усовершенствования, изменение перспектив агента должно простираться за стены производства так, чтобы включить остальную часть предприятия. В результате TOC и теория рачительного производства расширили их рамки охвата принципов и методов всей системы так, чтобы можно было позволить непрерывное усовершенствование всей системы.

Успех внедрения преувеличивает сильные привязанности к методикам, используемым для достижения успеха. Иногда громкие голоса из каждого из этих двух лагерей — лагеря TOC и лагеря рачительного производства заявляют, что именно их философия является Философией, и что в рамках одной организации нет места для двух философий. Они считают, что, если Вы являетесь сторонником теории рачительного производства, Вы должны отрицать TOC, и если Вы применяете TOC, Вы должны отрицать теорию рачительного производства. Мы с этим не согласны.

В действительности, методики TOC и теории рачительного производства по большей части находятся в согласии между собой. Цель данного документа состоит в том, чтобы выдвинуть на первый план точки соглашения, также как и область потенциального конфликта теорий. В этом документе, мы:

• Представляем краткий обзор основных принципов и практик TOC (Раздел 1) и теории рачительного производства (Раздел 2), сосредотачиваясь на их применимости в производственных организациях.

• Устанавливаем общую область, которую разделяют обе философии (Раздел 3).

• Проверяем некоторые очевидные и некоторые не такие очевидные значительные различия внедрения TOC и теории рачительного производства (Раздел 4).

• Глобальная цель состоит в том, чтобы найти симбиоз отношений, который объединяет лучшие элементы каждого из подходов. Конечный результат, который будет представлен, является подходом к TOC и к теории рачительного производства, который выдвигает на первый план и обращен к фактическим и воспринятым конфликтам (Раздел 5). Мы верим, что этот подход обеспечит компаниям возможность для получения еще больших выгод в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Мы написали этот документ для того, чтобы он служил единственным пунктом ссылки. Те читатели, которые хорошо разбираются в TOC, но не в теории рачительного производства, могут пропустить Раздел 1 и перейти к чтению Разделов 2-5. Те, кто хорошо знаком с теорией рачительного производства, но не с TOC, могут выбрать для прочтения Раздел 1, затем Разделы 3-5. Те читатели, которые незнакомы с подходами или сначала хотели бы ознакомиться с кратким обзором обоих подходов, могут прочитать документ целиком.

Раздел 1: Теория ограничений (TOC): Основные принципы

TOC рассматривает организации как системы, состоящие из ресурсов, связанных процессами, которые они выполняют. Цель организации выступает в роли первичного судьи успеха. В пределах этой системы, ограничение определено как что-то, что ограничивает систему в достижении более высокой производительности относительно ее цели. Распространение взаимозависимостей внутри организации создает аналогию цепочки или сетки цепочек, которая состоит из процессов системы. Так же, как прочность цепи определяется ее слабым звеном, с точки зрения ТОС способность любой организации в достижении ее цели зависит от одного или нескольких ограничений.

В то время как концепция ограничений, ограничивающая систему производства, являет простой, она далека от упрощения. В значительной степени, различие между ограничением/отсутствием ограничения почти полностью игнорируется большинством управленческих техник и методик. Игнорирование этого различия неизбежно приводит к ошибкам в процессе принятия решений. Запутанность перспектив ограничений и отсутствия ограничений в рассматриваемых организациях является существенным. Большинство организаций одновременно ограничило ресурсы и многие вещи, которые должны быть выполнены. Если, из-за несоответствующего фокусирования, ограничение не влияет положительно путем действий, то очень маловероятно, что будет достигнут реальный прогресс на пути достижения цели. Учитывая эту перспективу, 5 шагов процесса TOC предлагают систематический и сосредоточенный процесс, который организации используют, чтобы успешно достигать непрерывного усовершенствования:

Пять сфокусированных шагов:

1. Идентифицировать ограничение системы.
2. Определить, как можно использовать ограничение системы.
3. Подчинить все остальное вышеупомянутым решениям.
4. Повысить ограничения системы.
5. Не позволить инерции становиться ограничением системы. Когда ограничение преодолено, вернитесь к первому шагу.

Однако, перед тем как идентифицировать ограничения, должны быть соблюдены две предпосылки, чтобы получить перспективу для анализа.

a) Определить систему и ее намерение (цель).
b) Решить, каким образом измерить цель системы.

Когда этот процесс применяется к производству, обычно происходит следующее:

а) Определить систему и ее намерение (цель)

Учитывая, что корни TOC лежат глубоко в производстве, часто система первоначально определяется как производственная операция, или завод. Цель производственной операции состоит в том, чтобы позволить всей организации достигнуть ее цели. Очень важно иметь четкое определение цели организации. Цель, разделяемая большинством производственных компаний, состоит в том, чтобы «делать больше денег и сейчас и в будущем»[3]. В то время как эта цель может быть спорной при некоторых обстоятельствах, делание денег определенно обеспечивает фондами для снабжения текущих операций и роста, независимо от других установленных целей. Также, делание денег, по крайней мере, весьма необходимое условие почти для каждой организации. В результате уместно продолжить этот пример, используя «делать больше денег и сейчас и в будущем» в качестве цели производственной организации. Следующий вопрос, на который надо будет получить ответ — как мы измеряем «делание денег?».

б) Определить, каким образом измерить цель системы

Производственные организации покупают материалы у поставщиков, и добавляют ценность, преобразовывая эти материалы в изделия, которые покупают их потребители. Проще говоря, компании «делают деньги», когда они придают ценность, добавляемую к стоимости быстрее, чем они тратят. Для того, чтобы посчитать «делание денег», TOC начинает с распределения по категориям то, что фирма делает с деньгами тремя способами:

1. Пропускная способность (T) определена как стоимость, по которой организация производит деньги путем продаж. Производственный процесс добавляет ценность, когда клиенты хотят платить изготовителю больше денег за изделия, чем изготовитель заплатил поставщикам за материалы и услуги, которые стали составляющими этих изделий. В терминологии TOC, эта «добавленная ценность» называется пропускной способностью.
2. Операционный расход (OE) определен как все деньги, которые организация тратит, чтобы превратить инвентарь в пропускную способность. Операционный расход включает все расходы, которые мы обычно считаем «постоянными». Он также включает многие расходы, которые рассматриваются в качестве переменных, например, такие как расходы на оплату труда. Для того, чтобы компания была рентабельной, ее пропускная способность должна быть достаточно высокой по отношению к оплате всех операционных расходов. Прибыль, таким образом, рассчитывается просто как T-OE.
3. Норма окупаемости также является важным показателем рентабельности. Неприемлемая прибыль будет получена, когда норма окупаемости инвестиций низкая, и на эту норму окупаемости сильно влияет количество денег, вложенных в систему. В терминологии TOC, это — «Инвентарь». Формально, инвентарь (I) определен как деньги, которые система тратит на ресурсы, которые она намеревается превратить в пропускную способность. Прибыль на инвестированный капитал, таким образом, будет равна чистой прибыли (Т-ОЕ), разделенной на инвентарь (I). Инвентарь, используемый в этом уравнении, включает то, что называется «пассивный» инвентарь, такой как завод и оборудование. Однако, в улучшающихся производственных операциях, основные усилия направлены на сокращение «активного» инвентаря — сырье, незавершенное производство и готовая продукция, которые необходимы для обеспечения работы системы.

В процессе принятия ежедневных решений очень легко потерять из виду цель. Определение воздействия внутренних решений усложнено тем фактом, что измерение чистой прибыли производственного завода изолировано от большей системы невозможно осуществить (хотя в организациях хватает дураков, которые полагают, что они могут это сделать). На практике, производительность и преобразование инвентаря могут быть рассчитаны в более подходящих показателях, чем прибыль на уровне завода. Подход TOC для измерения производительности и преобразований использует те же три фундаментальных показателя — T, I и OE. Производительность, рассчитанная как T/OE, в сущности, является соотношением между произведенными и потраченными деньгами. Тем временем, преобразование инвентаря, рассчитанное как T/I, является соотношением между произведенными деньгами и уровнем инвестиций, необходимых для произведения этих денег.

Концепция распределения всех денег в системе между тремя взаимоисключающих и, вместе с тем, исчерпывающих категорий — пропускной способности, инвентаря, или операционного расхода может сначала показаться нетрадиционной. Почему кто-то будет делать подобное? Реальная сила сосредоточена в использовании T, I и OE для того, чтобы оценить воздействие решений на цель делания денег. Когда мы хотим получить положительный эффект на чистую прибыль или прибыль на инвестированный капитал, производительность или преобразования, мы должны принять решения, которые повысят пропускную способность, уменьшат инвентарь и/или снизят операционный расход. Связь причина-эффект между внутренними решениями и воздействием на промежуточные показатели T, OE, и I обычно определена более четко. Эти промежуточные показатели могут служить потом в качестве прямых связей с более традиционными глобальными финансовыми показателями.

Хотя существуют три величины, одна из них является наиболее приоритетной. Одной из отличительных особенностей менеджеров в компаниях TOC является то, что они рассматривают пропускную способность как показатель с самой большой степенью левереджа и в краткосрочном и в долгосрочном периоде. Это, в значительной степени, благодаря тому факту, что из трех показателей, возможность увеличения пропускной способности фактически безгранична. Конечно, сокращение инвентаря и/или операционного расхода не может быть меньше нуля, и в большинстве случаев, уменьшение одного или обоих показателей может привести к существенному отрицательному воздействию на пропускную способность.

Наиважнейший принцип, которого придерживаются компании TOC, — непрерывное усовершенствование означает рост. Они полагают, что рост не произойдет, если сосредоточить усилия на том, что можно сократить, а скорее надо сосредоточить усилия на росте. Это значит, что надо сфокусироваться на значениях, которых они выбрали для увеличения пропускной способности. Этот акцент, во-первых, на пропускной способности (во-вторых, на инвентаре и в третьих, на операционных расходах) относиться к «Мировым размышлениям о пропускной способности», и часто противоречит общей навязчивой управленческой идее сокращения издержек, следовательно, термину «Мировые размышления об издержках». (Для более обстоятельного обсуждения этих показателей и их влияния на управление см. «The Haystack Syndrome» («Синдром Стога сена»)[7] страницы 14-64).

С предпосылками определения системы и ее показателей мы закончили, давайте перейдем к пяти сфокусированным шагам.

1. Идентифицировать ограничение системы. Для производителя, вопрос, на который надо ответить — «Что физически ограничивает нашу способность увеличивать пропускную способность?». Ограничение будет находиться в одной из трех плоскостей: 1) рынок (недостаточный объем продаж), 2) продавцы (недостаточный объем материалов) или 3) внутренние ресурсы (недостаточная производительность ресурса или недостаточность профессионализма). При долгосрочной перспективе, необходимо ответить еще на один вопрос, если не немедленно, то, как только деятельность будет под контролем, посредством внедрения двух следующих шагов. Вопрос в следующем: где наша организация хочет, чтобы у нее было ограничение? В стратегической перспективе, где должно быть ограничение?

2. Определить, как можно использовать ограничение системы. Когда мы признаем, что стоимость пропускной способности является функцией ограничения, тогда вопрос, на который надо ответить на этом шаге — «Что мы хотим, чтобы ограничение делало, для того, чтобы стоимость пропускной способности, произведенная этим ограничением максимизировалась (сейчас и в будущем)?» Следующие действия и процессы обычно осуществляются в соответствии с этим шагом:

• При внутреннем ограничении:
  • Pесурс рассматривается как «самый драгоценный ресурс».
  • Деятельность, осуществленная впустую в результате ограничения, устранена.
  • Люди сосредотачиваются на том, чтобы ресурс был задействован именно в деятельности, добавляющей ценность, в которой только этот ресурс может быть задействован. Это часто означает, что ограниченный ресурс освобождает другие виды деятельности для неограниченных ресурсов.
  • Внимание сосредоточено на установке и предприняты усилия, чтобы минимизировать время установки ограниченного ресурса.
  • Использование и продукция ограничения измерены. Причины простоя при ограничении проанализированы и предприняты меры их по устранению. Забота об ограниченном ресурсе становится приоритетом номером один для поддержания, разработки процесса и разработки производства.
  • Испекционные шаги могут быть добавлены перед ограничением, чтобы гарантировать, что в процессе будет использован только хороший материал. Забота об ограниченном ресурсе осуществляется (и при каждом шаге после), чтобы гарантировать что, то, что производит ограниченный ресурс, не произведено впустую.
  • Часто обеспечивается дополнительная помощь, чтобы ускорить осуществление ограниченных задач, таких как: установка, уборка, бумажная работа и т.д.
  • Предприняты шаги при продажах и маркетинге, чтобы влиять на продажи продукции, которая приносит больше денег каждый час ограниченного времени.

• При ограничении в сырье:
  • Сырье рассматривают как золото.
  • Сокращение отходов становится критическим.
  • Незавершенное производство и запас готовой продукции, которая не продана, устранен.
  • Предприняты шаг при покупках по налаживанию взаимодействия с поставщиками ограниченного материала.
  • Предприняты шаги при продажах и маркетинге, чтобы влиять на продажи продукции, которая приносит больше денег на каждую единицу потраченного сырья.
• При ограничении рынком (мы утверждаем, что главное ограничение — почти всегда связано с рынком):
  • Клиентов рассматривают как драгоценные камни.
  • У компании есть понимание критически конкурентоспособных факторов, и она предпринимает шаги, чтобы превзойти конкурентов в этих факторах. В производственной перспективе, это обычно означает:
    • 100%-ая производственная занятость
    • Более быстрый срок разработки изделия
    • Превосходное качество (определенное потребностью клиента)
    • Добавление особенностей (определенное потребностью клиента)

В то время как обсуждение стратегического размещения ограничения лежит за рамками данного документа, остановимся на нем, сказав, что есть преимущества для стратегического выбора внутренней «точки контроля материального потока». Когда ограничение является внутренним, ограниченный ресурс почти всегда выбирается в качестве контрольной точки.

Чобы использовать ограниченный ресурс/контрольную точку, его обычно планируют для максимизации выпуска продукции без перегрузки. Перегрузки служат только для сокращения выполнения заказа, например очередь работ по обслуживанию перед ограничением. План работ точно определяет заказ, в котором необходимо использовать этот ресурс при производстве продукта. Это служит «барабаном» для остальной части производственной организации. Барабан основан на реальном требовании рынка (другими словами, требование рынка это то, что притягивает план). Этот план служит основой операционного плана, который обеспечивает соблюдение сроков производства, одновременно максимизируя пропускную способность и минимизируя инвентарь. Это — первый элемент процесса «барабан — буфер — веревка» для синхронизации потока продукции. Аспекты буфера и веревки будут обсуждены ниже.

3. Подчините все остальное вышеупомянутым решениям. Шаг первый идентифицирует ключевой ресурс, определяющий стоимость пропускной способности, которую может произвести организация. Во втором шаге, решения принимаются относительно того, как организация намеревается максимизировать эту стоимость пропускной способности, как максимально использовать то, что есть в наличие. При этом шаге, организация принимает и осуществляет решения по обеспечению того, чтобы ее собственные правила, поведение и показатели позволяли, вместо того, чтобы препятствовать, использовать определенное ограничение. «Подчинение» — шаг, где происходит изменение поведения. Также в этом шаге существует то, что мы определили как «буфер» и «веревка»:

• Способность компании максимизировать пропускную способность и выполнять сроки поставки, зависит в первую очередь, от способности ограниченного ресурса/контрольной точки выполнять план — в продвижении вперед согласно барабану. TOC также признает, что изменчивость в форме статистических колебаний всегда существует в каждой системе. Важно, чтобы барабан был защищен от неизбежной изменчивости, которая происходит. Средства, за счет которых ТОС пытает этого достигнуть — это буфер. Компания TOC не хочет видеть невыполнение плана барабана из-за недоступности материалов. Поэтому работа запланирована так, чтобы достичь ограничения/контрольной точки в период времени, предшествующего запланированному времени начала. Буфер — это время между запланированным временем прибытия материала на контрольную точку и запланированным временем начала выполнения на контрольной точке. Та же концепция положена в основу того, что называется буфер отправки. В компаниях, где важно соблюдение сроков, указанных для клиентов (мы не думаем, что есть компании, в которых это было бы не важно), работа запланирована таким образом, чтобы можно было бы отправить готовый товар в определенное время до указанной даты отправки. Разница между этим запланированным временем «готово к отправке» и указанной датой отправки — буфер отправки.

• В компании TOC, работа запущена в производство по стоимости, продиктованной барабаном, и рассчитана в соответствии с определенной длиной буфера. Этот механизм называют веревкой, поскольку это «связывает» выпуск работы непосредственно с ограничением/контрольной точкой. Этот третий элемент гарантирует, что завод TOC работает по тянущей системе. Действительный рыночный спрос вытягивает работу с ограничения/контрольной точки, которая вытягивает работу в производственном процессе.

• Важно отметить, что во всех местах, кроме тех, которые требуют защиты буфера, инвентарь должен быть преобразован. Больше нигде не должно быть запланированного инвентаря. Конечный результат — небольшое количество инвентаря в производственной операции. Небольшое количество инвентаря в свою очередь приводит к сокращению сроков разработки изделия, поскольку очередь центра работ минимизирована.

Некоторые дополнительные действия и поведение, которые необходимо соблюдать для выполнения правила подчинения, включают:

• Действует правило дорожного бегуна. Используется аналогия характера мультипликационного дорожного бегуна, чтобы продемонстрировать подход к выполнению работы. Дорожный бегун действует на двух скоростях — скорость «полный вперед» или «полная остановка». На заводе TOC, если есть работа, на которую необходимо оказать воздействие, воздействуйте на нее на скорости «полный вперед» (конечно, работа должна иметь высокое качество). Если нет работы, на которую необходимо воздействовать, надо остановиться. Поздравления за устранение вашей очереди. Используйте время, которое у Вас есть благодаря отсутствию очереди для обучения, для уборки Вашего рабочего места, для того, чтобы помочь другому члену команды, или в другой деятельности, которая, в конечном счете, поможет организации. Это время даже можно использовать для отдыха. Цель рабочих состоит в том, чтобы преобразовать инвентарь в пропускную способность, а не просто произвести больше инвентаря. Рабочие ответственны за то, чтобы барабан организации не пропускал ударов.

• Изменение критериев выполнения работы. Например, во многих компаниях, TOC, каждый оценивается на определенной работе для осуществления планирования. Обслуживание измерено ограниченным временем простоя. Программы разделения выгоды изменены так, чтобы включить ограничение и показатели на основе пропускной способности. Старые показатели эффективности и использования применяются в отношении неограниченных ресурсов.

• Защитная емкость содержится в неограниченных ресурсах. Мы уже установили, что у производственных организаций есть и зависимость и изменчивость. Буфера стратегически расположены так, чтобы защитить некоторые вещи, которые ограничивают способность системы производить пропускную способность и соблюдать установленные сроки. Если мы имеем систему, в которой емкость каждого ресурса является теоретически одинаковой, то каждый случай изменчивости (например, поломки, медленная скорость обработки, дефектное сырье) приведет к некоторой степени буферного истощения. После некоторого времени, буфер будет настолько истощен, что ограниченный ресурс закончиться — это пропускная способность, эквивалентная закрытию целой системы. Если, конечно, героические (и дорогие) усилия такие, как сверхурочное время, аутсорсинг или отказ от клиента не приведет систему в порядок. В среде TOC, дополнительная емкость преднамеренно оставлена на неограниченных ресурсах для преодоления неизбежных изменений (примеры Закона Мерфи) до того, как признаки ограничения системы дадут о себе знать. Комбинация нескольких стратегически размещенных буферов и защитной емкости имеет следствием предсказуемую, устойчивую полную систему, которая иммунизировала себя от воздействия неизбежных изменений, которые происходят.

• Буферное управление используется как метод, обеспечивающий совпадение ограничения и планов отгрузки, и для того, чтобы сосредоточить усилия на усовершенствованиях. На заводе TOC, короткое 10-15 минутное совещание происходит при каждом изменении, и заменяет типичное производственное совещание. Называя ее буферной встречей управления, ее участники:
  • Проверяют план выпуска, и ведут учет того, что было выпущено раньше срока, вовремя, и позже срока.
  • Определяют любую работу, которая является частью запланированного буфера, но еще не дошла до буферного ресурса.
  • Определяют текущее местоположение невыполненной работы.
  • Назначают соответствующий персонал (обычно, кого-то из участников совещания), кто удостоверится в том, что работа будет быстро продвигаться от текущего местоположения до ресурса буфера. Это действие становится первостепенным после окончания совещания.
  • Текущее местоположение невыполненной работы и время барабана, которое представляет работа, зарегистрировано. Этот шаг является ключевым к непрерывному усовершенствованию. Периодически (еженедельно или ежемесячно) эти данные анализируются, чтобы определить, где работа, предназначенная для барабана, застревает чаще всего. Это становится центром для приложения усилий по усовершенствованию. Причины идентифицированы и устранены. Некоторые из методов «эксплуатации» используются, чтобы гарантировать, что расточительная деятельность устранена из процессов, выполненных этим ресурсом. Если эти действия не создают достаточную защитную емкость (достаточная емкость — такая, чтобы этот ресурс больше не был главной причиной «дырок» в буфере), дополнительная емкость может быть приобретена. Намерение состоит в том, чтобы увеличить скорость потока материала (преобразование инвентаря в пропускную способность). Как только преграда для потока устранена, размер буфера может быть уменьшен.

4. Поднимите ограничение системы. Первые три шага представляют подход TOC по максимизизации выполнения работ в первоначальной системе. В «поднимающем» шаге ограничение само по себе увеличено. Если ограничение — это емкость внутреннего ресурса, то приобретается большая емкость (дополнительные изменения, усовершенствование процесса, сокращение времени установки, покупное оборудование, аутсорсинг, наем людей, и т.д.). Если ограничение — это материалы, то приобретаются новые источники для материала. Если ограничение находится на рынке, то продажи и маркетинг должны привести к расширению бизнеса. В некоторый момент в течение поднимающегося шага ограничение переместится в другое место в системе.

5. Не позволяйте инерции становиться ограничением системы. Когда ограничение сломано, возвратитесь к шагу один. Этот шаг напоминает нам, что у процесс усовершенствования должен быть непрерывным. Это также напоминает нам, что, как только ограничение поднято для гарантии, возникает достаточная защитная емкость, окружающая это. И что при изменении ограничения должны изменяться правила, политики и поведение людей в организации.

Раздел 2: Основные принципы теории рачительного производства

Теория рачительного производства сосредоточена на устранении muda — расходов. Используя богатую историю японских технологий производства, сторонники теории рачительного производства тоже выделяют процесс с пятью шагами. Основанный на системе ориентации на клиента, этот процесс обеспечивает основу любого рачительного производства.

1. Определить ценность

Процесс без излишних расходов — процесс, который выполняется правильно. Требуется время и усилие для того, чтобы устранить излишние расходы из процесса, поэтому очень важно воздействовать на процессы, которые создают ценность. Клиенты фирмы — последняя инстанция, определяющая, действительно ли фирма создала ценность. Следовательно, одна категория muda (излишних расходов) — это иметь «правильный» процесс по созданию продукции или услуги, которые клиент не хочет. Поэтому рачительные производства работают так, «чтобы точно определить ценность в терминах определенных изделий с определенными способностями, предлагаемых по определенным ценам через диалог с определенными потребителями»[15]. Другими словами, они работают, чтобы понять и поставить то, что потребитель хочет купить. Рачительные предприятия часто реструктурируют основу производственной линии, сорганизовывая менеджеров и служащих в продуктовые команды.

2. Определите цепочку создания ценности

На первоначальном этапе, продукция, которая является ненужной (потребители не хотят ее), и продукция, которая представляет ценность (потребители хотят купить ее), были определены. Теперь пришло время начать процесс определения и устранения излишних расходов, которые вовлечены в обеспечение продукцией, которая представляет ценность для ваших клиентов.

Часто при обзоре хорошего процесса встречаются удивительные вещи. Мало того, что есть непредвиденные проблемы, которые лежат на поверхности, так еще и процессы часто пронизываются решениями предыдущих, но теперь уже несуществующих проблем. John Covington рассказывает «историю отметины». Когда-то, Джон работал инженером в компании, которая производила рентгеновскую пленку. Одной из первоначальных задач для всех инженеров было решение «проблемы отметины». Компания тратила миллионы долларов на улучшение пленки каждый год, из-за того, что они назвали «отметина». Отметина была обесцвечиванием на фильме, которое происходило в процессе производства. Первое, что сделал Джон, он взял образцы хорошей пленки и пересмотрел пленку из мусорной корзины. Затем он отнес их в местную больницу, где попросил, чтобы рентгенотехники посмотрели пленку и определили, что с ней не в порядке. «Нет», был их ответ. Они сравнили эту пленку с хорошей пленкой и не смогли обнаружить никаких различий. Тогда они взяли несколько пленок с «отметиной» и несколько «хороших» пленок. Врачи не смогли обнаружить какие-либо недостатки и обнаружить какое-либо различие между снимками.

Джон вернулся в компанию, чтобы попробовать понять, почему они выбрасывали пленку, которую потребители считали хорошей. В прошлом, когда только начиналось производство пленки, процесс включал шаг, когда пленка должна была высушиваться. Метод, который использовался при сушке пленки — развешивать ее на креплениях. Иногда, вследствие этого процесса, возникала длинная отметина в том месте, где было крепление. Эта пленка становилась непригодной, и ее приходилось выбрасывать. Тогда компания установила процесс проверки (инспекционный процесс) для того, чтобы можно было отсортировать хорошую пленку от пленки с «отметиной». С течением времени компания усовершенствовала используемую технологию. Они не только усовершенствовали производственный процесс, но также поскольку «отметину» стало сложнее обнаружить, технология проверки (инспекционная технология) должна была быть тоже улучшена так, чтобы «отметины», невидимые глазу можно было обнаружить. Дефект был устранен, но расточительная проверка (инспекция) и процесс сортировки нет. Расточительные? Да, абсолютно!

Womack и Jones[15] определяют цепочку создания ценности как «набор всех определенных действий, требуемых для того, чтобы провести определенное изделие через три критические задачи управления любого бизнеса: ……решение проблемы,…..информационное управление,…..физическое преобразование». Как только Вы поймете, какова цепочка создания ценности, Вы обнаружите три категории действий:

• Шаги, которые определенно создают ценность. В производственном процессе, это шаги, которые фактически преобразовывают пригодность, форму или функцию сырья и приближают его на шаг ближе к конечному продукту.
• Шаги, которые не создают никакой ценности, но необходимы, из-за текущего состояния системы. В производственном процессе, они могут включать проверку (осмотр), ожидание и некоторые шаги транспортировки.
• Шаги, которые не создают никакой ценности и могут быть немедленно устранены. Если деятельность определенно не падает в одну из вышеупомянутых категорий, она должна быть остановлена.

В течение этого шага, в процессе становления производства рачительным, детализированные блок-схемы процесса создаются для каждого изделия, выдвигая на первый план все шаги, которые рассматриваются как muda. Это обычно делается в контексте срока Kaikaku — термин в теории рачительного производства, обозначающий радикальное усовершенствование. В противопоставление kaizen или непрерывному усовершенствованию, kaikaku является интенсивным опросом и перепроверкой каждого аспекта процесса. Любые шаги, которые могут быть устранены немедленно, останавливаются. Любые действия, которые определены как «не добавляющие ценность, но в настоящее время необходимы» становятся целью для усовершенствования.

Это также точка, в которой осуществляется «целевой расход». Короче говоря, целевой расход — методология, в которой стоимость изделия устанавливается, основываясь на его процессе «без muda». Что, если у нас нет отходов? Что, если нам не нужно проводить проверку квитанций? Это теперь стоимость, которую компания стремится достигнуть через устранение muda. Поскольку она приближается к целевому расходу, теория рачительного производства предполагает, что компания будет в состоянии наслаждаться увеличенной прибылью, или снижением отпускной цены для клиентов, таким образом, увеличивая ценность в глазах клиентов.

3. Поток

Для того, чтобы документировать процесс, команда рачительного производства будет физически идти по процессу, отмечая расстояние, которое продукция должна пройти через весь процесс. Некоторые очень маленькие операции сообщают, что их процесс более чем сто миль длиной и оценено, что процесс создания самолета — десятки тысяч миль длинной! Muda идентифицирован со спецификой процесса и находится на пути устранения; цель этого шага состоит в том, чтобы мотивировать организацию сосредоточиться на быстром потоке производства, не ограниченного стенами и физическим расстоянием, которые существуют между типичными функциональными отделами.

«Рачительное производство» создано для каждого изделия. Физическое расположение людей и оборудования, вовлеченных в процесс, изменено. Фабричные этажи разбиты на отдельные ячейки, а не в функциональные группировки, таким образом, уменьшена часть расстояния, которое должна пройти продукция. Где раньше были отделы для разработки, планирования и обслуживания клиента, на рачительном предприятии теперь есть команды людей из каждой области, включенных в команду, ответственную за бизнес определенных изделий.

Именно здесь рачительные предприятия осуществляют то, что называют 5S — методология, используемая для уменьшения пассивности (спада деловой активности), скрытой на заводах. (Monden, 1996, p. 199.) 5S состоит из нижеупомянутых действий, которые все вместе приводят к деятельности по уборке рабочего места. Намерение 5S состоит в том, чтобы удалить muda, связанного с беспорядком и дезорганизацией.

• Seiri — отделяют необходимые вещи от ненужных и отказываются от ненужных
• Seiton — аккуратно помещают и идентифицируют вещи для простоты использования (место для всего и все на месте)
• Seiso — всегда наводить порядок; поддерживать опрятность и чистоту — чтобы полностью очистить ваше рабочее место
• Seiketsu — постоянно поддержать 3S упомянутые выше, Seri, Seiton, и Seiso. Содержание рабочего места в чистоте без мусора или, как пример Seiketsu, без нефтяной утечки
• Shitsuke — чтобы привить рабочим привычку всегда следовать правилам.

4. «Тянущая» система производства

На рачительном предприятии, инвентарь определяется как расходы. Поэтому, производство чего-либо, что не продано, также является излишними расходами, поскольку, если это произведено, но не продано, это остается как законченный производством инвентарь. Таким образом, важно, чтобы реальный потребительский спрос «тянулся» через систему. Это абсолютно контрастно традиционному «толкающему» подходу к производству, где система поощряет, чтобы каждый ресурс был использован в производстве в максимально возможной степени, таким образом, «проталкивая» изделия через систему. Как только первые три шага осуществлены, эта концепция становиться особенно важной. Поскольку процесс сокращен, когда расточительные шаги, расточительная деятельность в пределах шагов и часть расстояния, которое должна пройти продукция, устранены, рачительные предприятия обычно обнаруживают, что способны произвести больше, чем прежде. В среде «толкающего» производства такая способность привела бы к увеличению инвентаря — совсем не к тому, что Вы назовете рачительным. В среде «тянущего» производства этой тенденцией перепроизводить управляют. Действия, таким образом, могут быть направлены или на устранение дополнительной емкости или на увеличение стоимости «тянущей» системы.

Сегодняшние информационные технологии позволяют все большему количеству систем переходить от менталитета «толкающей» системы, воплощенного в традиционном подходе к производству и распределению изделий, основанному на прогнозах. В эру динамических рынков, где прошлогодний спрос никоим образом не отражает то, что случится в этом году, традиционный подход «толкания» придает неуместное значение историческим прогнозам. В сегодняшнем мире, в той степени, до которой производство и система распределения отзывчивы, более эффективно производить, основываясь на фактическом потребительском спросе. Пункт конечной продажи обеспечивает возможность детально зафиксировать, что было продано, и передать назад эту информацию по цепочке поставки дистрибьюторам, изготовителям, и даже продавцам. Практика «тянущего» производства является эксплуатационной на рачительных предприятиях совместно с двумя методами, takt time (промежуток времени между выпуском двух изделий) и канбан.

Takt Time

Takt time используется, чтобы установить темп производства, приводя в соответствие норму производства с нормой потребительского спроса. Takt time рассчитывается как время производства, разделенное на норму потребительского спроса. Например, для завода, который работает по 8-часовому графику (480 минут) со спросом 120 единиц в день, takt time равен четырем минутам. Знание этого времени является существенным, в том смысле, что оно обеспечивает ощущение желательного темпа производства продукции завода. Важно всегда определять takt time точно в данный момент времени относительно спроса и управлять последовательностью производства точно с takt time. В рачительном предприятии, цель каждого ресурса на каждом шаге процесса состоит в том, чтобы произвести по норме, требуемой takt time. Часто takt time и продвижение каждого ресурса относительно этой цели объявлены и показаны. Тем временем, в настоящее время производство испытывает недостаток гибкости, чтобы своевременно реагировать на частые изменения в takt time. Изменение рассматривается, как muda и становятся кандидатом на устранение командой по усовершенствованию.

Поток единой части

Следующая цитата описывает материальный поток после внедрения теории рачительного производства на заводе по производству велосипедов. «При непрерывном потоке, шаги производства устроены последовательно, обычно в пределах единственной ячейки, и движение продукта происходит от одного шага к следующему, один велосипед производится единовременно, без буфера в процессе выполнения работы, используя диапазон методов в общем названных «поток единой части»[15]. Теория рачительного производства полагает, что любой неиспользуемый инвентарь будет являться muda. Комбинацией takt time и потока единой части, рачительное предприятие стремится достигнуть отсутствия какого-либо неиспользуемого инвентаря. Часто, компании, внедряя философию рачительного производства, начинают с системы канбан. Канбан размещает маленькие очереди инвентаря, которые имеют предопределенный размер каждого ресурса. Работа каждого ресурса — работать так, чтобы заполнить очереди к их предопределенному размеру. Когда очередь заполнена, предыдущие ресурсы останавливаются. В потоке единой части, очередь равна нулю. Предыдущие работы выполняются, когда ресурс, который при этом используется готов к выполнению своей непосредственной части. Поток единой части и канбан способствуют «тянущему» производству посредством эффективной «остановки толкающего производства». Рабочие знают, когда начать работать, и знают, когда прекратить работать. Праздное время рабочих в сфере рачительного производства рассматривается как muda. Когда у рабочего возникают препятствия в выполнении работы из-за заполненной очереди в системе, или ресурс ниже не готов к использованию, в системе потока единой части возникает праздное время. Устранение праздного времени — еще один кандидат для воздействия на «muda» в сфере рачительного производства.

5. Совершенствование

Первоначальные успехи, которые достигаются в результате осуществления первых четырех шагов, выдвигают на первый план новые возможности усовершенствования в сокращении усилий, времени, места, стоимости и ошибок, предлагая товары и услуги, которые наиболее приближены к тому, что клиент действительно хочет. Этот шаг служит, чтобы напомнить нам, что непрерывное усовершенствование возможно и является желаемой установкой любого изменения в любой сфере деятельности. Мечтать о совершенствовании забавно и полезно потому, что это показывает нам, что является возможным и помогает нам достигать больше, чем мы могли бы[15]. Чтобы держать «насос залитым» для совершенствования, зрелые рачительные организаций практикуют прозрачное управление и упорно трудятся, чтобы привить дух kaizen или непрерывного усовершенствования.

Раздел 3: Теория ограничений (ТОС) и теория рачительного производства — области соглашения

Есть много областей соглашения между сторонниками теории рачительного производства и теории ограничений (TOC).

Ценность

И TOC и теория рачительного производства содержат принцип ценности, в котором восприятие клиентом ценности является значительным. Перспектива теории рачительного производства состоит в том, что «Ценность может быть определена только конечным потребителем»[15]. Точно также TOC предполагает, что пропускная способность не произведена, пока чек клиента на изделие не очистил банк. Для TOC, восприятие ценности клиентом является главным определяющим фактором в увеличении пропускной способности производства. В It’ s Not Luck («Это не удача»), Goldratt утверждает «продукт, который уменьшает перспективные проблемы, приносит выгоды — чем больше проблемы и их количество, которые он уменьшает, тем больше выгоды»[6]. Понятно, что центром сосредоточения является восприятие клиентом ценности.

Цепочка создания ценности

Не смотря на то, что в теории рачительного производства это называется цепочкой создания ценности, а в ТOC цепочкой добавления ценности, это одно и тоже понятие — явное подтверждение того, что ценность для клиента создается цепью взаимозависимостей, которые простираются далеко за стены завода-изготовителя. Оба подхода также признают, что работа каждого человека в организации должна превратить инвентарь в пропускную способность. Определение системы и создание понимания фактического потока процесса (с потоком процесса и другими диаграммами) является первоначальным шагом и в TOC и в теории рачительного производства.

Поток

Поток долго являлся умным словом относительно улучшающихся производственных операций. Schonberger’s 1982 book Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity («Японские технологии производства: Девять уроков, скрытых в простоте»)[10] подчеркивает важность потока в главе, названной Simplify (Упрощение), «и товары будут течь как вода». Synchronous Manufacturing (Синхронное Производство)[12] посвящает раздел «речной аналогии», которая описывает поток товаров через систему. Принцип синхронного управления номер 1 — Равновесие потока не является емкостью[13]. Ясно, что и TOC и теория рачительного производства являются сторонниками понятия потока. В Lean Thinking («Теория рачительного производства»)[15], Womack и Jones логически расширили это понятие от завода-изготовителя до кормящих процессов разработки и поступления заказов. Нет абсолютно никакого конфликта между этими двумя философиями в понятии важности потока.

«Тянущая» система производства

TOC и теория рачительного производства используют понятие «тянущее» производство и предлагают методы по управлению потоком товаров, основанного на «тянущей» системе рынка. Теория рачительного производства подходит к понятию «тянущей» системы последовательно, подразумевая, что никто вверху потока не должен производить товар или услугу, пока потребители внизу потока не попросят об этом. «Тянущая» система производства — движущая сила после методологии TOC Буфер — Веревка — Барабан (DBR), поскольку требование рынка обеспечивает основание для планирования ограничения (барабан), которое является основанием для выпуска любого материала (веревка) в производственный процесс.

Совершенствование

Когда 1984 версия The Goal: («Цели») была пересмотрена два года спустя, название книги, изменилось с The Goal: Excellence in Manufacturing («Цель: Превосходство в Производстве»)[3] на The Goal: A Process of Ongoing Improvement («Цель: Процесс непрерывного усовершенствования»)[4]. В этой версии, был добавлен эпилог, в котором ведущий персонаж наблюдал: «Единственный путь организации для выживания и процветания, в конечном счете, состоит в том, чтобы измениться...»[4] (p.267). Эта организация будет той, где энергия направлена не на достижение стабильности, а будет нацелена на непрерывное усовершенствование. В осознании того, что конечным пунктом непрерывного усовершенствования является бесконечное преследование совершенствования, эти два подхода находятся в полном согласии.

Тем временем, и теория рачительного производства и TOC определяют рабочую силу как источник для приложения усилий по усовершенствованию. Важность участия рабочего в улучшающихся системах не может быть преуменьшена. Это — собственность идей вместе с демонстрируемыми результатами, которые разжигают огонь непрерывного усовершенствования.

Раздел 4: Различия — от парадигм к практике

Объявленная цель приложения усилий по усовершенствованию — одно из главных различий в TOC и в теории рачительного производства. В этой области, теория рачительного производства и TOC имеют совершенно разные навязчивые идеи: сокращение Muda против увеличения пропускной способности.

Muda описан Womack в Lean Thinking («Теория рачительного производства») как «одно японское слово, которое Вы действительно должны знать»[15]. Muda означает расходы, и теория рачительного производства мстительно преследует расходы. Книга Monden’s book Toyota Production System («Система Производства Тойоты») обеспечивает дополнительный фон, лежащий в основе теории рачительного производства.

«Система производства Тойоты — жизнеспособный метод для того, чтобы создавать изделия, потому что это — эффективный инструмент для производства окончательной цели — прибыли. Чтобы достигнуть этой цели, первичный инструмент системы производства Тойоты — это сокращение издержек или улучшение производительности. Сокращение издержек и улучшение производительности достигаются путем устранения разных излишних расходов, таких как чрезмерный объем инвентаря и лишняя рабочая сила»[8]. (акцент добавлен)

Утверждение четкое и определенное. За издержками следит сознательный менеджер, это обеспечивает сильную поддержку и ратификацию правильности его действий по снижению затрат. В обоих мирах, чистая прибыль рассчитывается одинаково — пропускная способность минус операционный расход. Увеличение чистой прибыли путем сокращения издержек кажется логичной и неопровержимой концепцией. Однако, для ушей сторонников TOC это утверждение как звук скребущих по доске ногтей. Сторонник TOC поглощен увеличением чистой прибыли за счет увеличения пропускной способности. Все решения оцениваются на основе воздействия решения на Пропускную способность, Инвентарь и Операционный Расход. Первичный акцент делается на увеличении пропускной способности. Решения, принятые для изменения инвентаря или операционного расхода, принимаются со специальной целью увеличить пропускную способность в результате этих изменений.

Единственное фундаментальное различие в парадигме — рассмотрение непрерывного усовершенствования через сокращение издержек (излишних расходов) или увеличение пропускной способности — в корне отличается в поведении и методах организаций, которые применяют теорию рачительного производства или TOC. Давайте исследовать некоторые из этих различий.

Внедрение подхода — перспективы относительно излишних расходов

В то время как очевидно, что изделия и услуги должны быть скроены так, чтобы соответствовать потребностям и желаниям клиента, центром большинства усилий TOC является улучшение системы, «начиная с текущего состояния системы». Если ограничение находится на рынке, то, может быть, компания не добавляет ценность, определенную клиентом. Если ограничение является внутренним (рынок хочет больше чем, может быть поставлено), тогда, по крайней мере, для части рынка компания делает кое-что правильно. Тем временем, есть соглашение по ценности клиента — долгосрочное здоровье любой компании зависит от способности компании удовлетворить потребности ее клиентов.

В действительности же, многие практики TOC упускают возможность устранить очень реальные расходы преждевременных и чрезмерных трат на емкость. Иногда, перед лицом нехваток, много менеджеров в компаниях TOC покупают емкость прежде, чем полностью эксплуатировать ограниченный ресурс. Эксплуатационный шаг сфокусирован и стремится устранить самую разрушительную форму излишних расходов — расходы, которые не только являются причиной ненужных действий или издержек, но также и ограничивают пропускную способность. Пункты, как время установки на ограничении, проблемы с качеством, которые влияют на ограничение или нехватка материалов, подвергаются воздействию в попытке улучшить ограниченную продукцию.

В Lean Thinking («Теория рачительного производства»)[15] выделено семь типов muda:

• Человеческая активность, которая поглощает ресурсы, но не придает никакой ценности.
• Ошибки, требующие исправления.
• Производство изделий, которые никто не хочет, так, что произошло накопление материальных запасов.
• Обработка, в которой нет необходимости.
• Перемещение служащих или товаров с места на место без цели.
• Праздная емкость — группы людей, ждущих внизу потока, потому что вверху потока деятельность не поставила необходимое вовремя.
• Товары и услуги, которые не удовлетворяют потребностям клиента.

При внедрении теории рачительного производства, все случаи сокращения muda празднуются. Это мышление обращено к тем, кто живет в Мире Стоимости. «К сожалению, очень немного успешных компаний сохранило свое процветание». Хотя устранение излишних расходов — благородная задача, не все расходы формируются одинаково. Мы полагаем, что, как со всеми вещами, установление приоритетов деятельности должно быть основано на воздействии деятельности на практический результат компании (через воздействие на пропускную способность, инвентарь и операционный расход) так же, как воздействие на любые необходимые условия.

Определение цепочки создания ценности

В то время, как и TOC и теория рачительного производства рассматривают предприятие исходя из перспективы цепи событий, которые создают суждение ценности для клиента, они сильно отличаются по тому, как определены границы непосредственно в цепочке создания ценности. Рачительные предприятия организовываются вокруг определенных изделий. Опасность этой перспективы заключается в том, что ресурсы организации распределены среди нескольких изделий.

Время, необходимое для перехода из одного шага производственного процесса не позволит организации увеличить пропускную способность, пока это время — ограниченное время. Время, необходимое для перехода из одного шага производственного процесса не позволит организации уменьшить инвентарь, пока это время не взято у ресурса, который был ответственен за главные колебания в буфере. Время, необходимое для перехода из одного шага производственного процесса не позволит организации снизить операционный расход, если (к сожалению) человек не был уволен в результате.

Не такой известный аспект теории рачительного производства используется для реорганизации и выделению средств на производственную линию. Практика выделения средств на определенные изделия приведет к потенциалу недозагрузки машин и оборудования. К сожалению, эта недозагрузка иногда достаточна, чтобы преобразовать неограниченные ресурсы в ограниченные. Хотя сторонники теории рачительного производства предлагают уменьшать размер специальных машин большого объема, это не всегда осуществимо. В отсутствии уменьшенных машин или операций, системы вынуждены использовать текущие ресурсы.

Перспектива цепочки ценности TOC включает ресурсы, которые разделены между цепочками ценности. Таким образом, цепочка ценности (также называемая линией ценности, линией пропускной способности или каналом пропускной способности) на предприятии TOC будет часто охватывать несколько изделий, которые произведены путем взаимодействие ресурсов, общих для изделий.

Один из первых шагов по внедрению TOC должно быть определение системы, которая будет улучшена. Хотя, первоначально это может ограничить определение системы чем-то меньшим, чем полная цепочка ценности, к другим частям цепочки ценности — проекту, поступающим заказам, производству — будет обращено необходимое внимание. Тем не менее, сторонники TOC согласились бы, что надо рассматривать и улучшать всю цепочку ценности. Концепция цепочки ценности была сначала проверена в мире TOC в текстильной промышленности и описано в книге под названием Tough Fabric («Жесткая Ткань»)[1].

Тем временем, логистика и политика анализа всей цепочки ценности могут быть упрощены и часто ограничивают факторы даже в начинаниях. Цепочка ценности часто включает повторяющиеся функции, различные компании, и/или различные подразделения — все с различными приоритетами и мерами. Полная цепочка, вероятно, никогда не будет улучшена, пока не будет повреждена соревнованием. Вопрос, на который надо ответить, может быть: «есть ли ценность, по крайней мере, первоначально чтобы улучшить производство (или распределения, или разработки) изолировано, и принять другие части системы как данные?». Мы полагаем, что есть. Любой анализ систем выдвинет на первый план те области, которые ограничивают действия (например, размеры партии, которые управляются медленными переключениями, управляемыми нехваткой разработки форм; или проблемы качества из-за непроработанности производственного проекта). В лучших из всех миров, иметь дело с большой системой предпочтительно. Однако, сложность анализа взаимодействий систем в больших системах никогда не должна недооцениваться. Понятие сужения центра до определенной цепочки ценности (включая разделяемые ресурсы) — система в лучшем смысле этого слова.

Инвентарь

Перспектива TOC относительно инвентаря простая — единственная цель инвентаря состоит в том, чтобы защитить период пропускной способности. При некоторых обстоятельствах, имеет смысл поддерживать буферный инвентарь, чтобы защитить от изменений вверху течения процессов. Этот инвентарь составляет буферную часть подхода барабан — буфер к синхронному потоку. У теории рачительного производства не такое благотворительное представление о буферном инвентаре, весь инвентарь рассматривается как расходы. Это представление лежит в основе понятия потока единственного части.

Обе философии являются сторонниками уменьшения изменчивости, которая на первое место ставит необходимость буферного инвентаря. Единственное главное различие в том, что TOC не касается буфера до тех пор, пока изменчивость не уменьшена. Теория рачительного производства устраняет все буферы и воздействует на изменчивость, поскольку она лежит на поверхности.

Если ограничение системы внутреннее по отношению к действиям ячейки, то понятие отсутствия буфера будет мориться голодом ограничение по крайней мере часть времени. Это происходит из-за реальности изменчивости в любой системе производства. Одно предприятие, которое является сторонником теории рачительного производства, наблюдает низко висящий плод сокращения инвентаря, отсекая значительно WIP инвентарь без экспертизы воздействия на пропускную способность. В то время, как в некоторых случаях, инвентарь действительно является ненужным, в других случаях, он играет важную роль в сохранении ограничения, работающего во время разрывов потока вверху течения. В идеальном варианте, разрушения, которые являются причиной потребности в инвентаре, могут быть удалены. Однако, сокращение инвентаря — процесс, который мог вовлечь расставление по приоритетам многих различных усилий по усовершенствованию. В течение периода уборки, и возможно даже после, необходимо будет поддерживать стратегически расположенные буферы, чтобы защитить пропускную способность системы.

Перед лицом менее совершенной системы, буферное управление обеспечивает средство для расставления по приоритетам усилий по усовершенствованию. Основа буферного управления — регистрация и анализ причин нехваток в буферах, которые угрожают удалить ограничение. Этот анализ точно определяет области, больше всего нуждающиеся в приложении усилий по усовершенствованию. Начинаясь с тех пунктов, которые часто вызывают проникновение в буфер, он защитит пропускную способность так же, как и позволит уменьшить размер буфера после того, как вещи улучшены.

Емкость

Так же как и с праздным инвентарем, теория рачительного производства рассматривает лишнюю емкость как muda. «В соответствии с проектом, качество систем потока «все работает, или ничего не работает», которое должно уважаться и ожидаться»[15]. Откровенно говоря, это слова того, кому не приходилось оказываться перед клиентом или боссом предъявителем плохих новостей, что их заказ не был отправлен вследствие того, что «наш проект системы делает взаимозависимости критическими — все работает, или ничего не работает». Мы вообразили бы, что этот подход будет трудно продать седому производственному менеджеру, чья система в настоящее время чревата изменчивостью со всех сторон.

Система, в которой все и каждый работают, требует:

• Обучение рабочих смежным специальностям — будет невозможно в совершенстве уравновесить линии. Рабочие должны будут перемещаться.
• Оборудование, которое будет на 100 % доступно и точным (TPM).
• Строгая стандартизация работы рабочей командой.
• Проект проверки ошибок в работе, который является доказательством полной глупости.

И даже, когда каждый из вышеупомянутых элементов драматично улучшен, мы все же должны обнаружить производственную систему, в которой они были улучшены полностью. Изменчивость существует. Период. Нехаотическая, предсказуемая система, в которой существует непрерывный превентивный процесс непрерывных продвижений усовершенствования, должна иметь защитную емкость. Это означает, что некоторое непроизводственное время выискивается, ожидается, и празднуется.

Когда muda устранен, что произойдет с людьми, которые больше не нужны для выполнения их традиционных задач? Большинство маркетинга, с которым мы сталкиваемся для рачительного производства, подчеркивает сокращение численности. В то время, как такая деятельность может обеспечить очень краткосрочное положительное воздействие на практический результат, подобная практика не будет приводить к долгосрочному усовершенствованию. «Защита рабочих мест путем нахождения для людей других производственных задач — центральная часть любого успешного перехода к рачительному производству»[15] (p.63). Если не предпринимать действия для увеличения пропускной способности, организации будут находиться в ситуации «не иметь никакого выбора», но будут сокращать рабочие места. Сокращение рабочих мест тех, кто сопровождал усовершенствование, неизбежно приведет к «процессу одноразового усовершенствования». Это также выдает одну из самых твердых вещей для замены — обученного рабочего.

Стоимость

TOC защищает рассмотрение издержек в причудливой перспективе, задавая вопрос: Что воздействует на пропускную способность при добавлении этой издержки? В большинстве случает, особенно в тех, где деньги или трудовые ресурсы добавлены к ограничению, окончательный анализ чрезвычайно упрощает решение. Актуальный момент. Однажды была компания, технический отдел, у которого отставание по проектам поддержки поточных линий завода составляло более чем двух лет. Соблюдение программ сокращения корпоративных издержек не позволяло нанять даже еще одного инженера. Это, между прочим, совершенно обоснованная стратегия сокращения издержек, кроме того все инженеры дороги. Однако, в то же самое время, очередь разработки проектов содержала относительно быстрые, но более низкие по приоритетности проекты, которые значительно бы улучшили ограниченную продукцию, которая, в свою очередь, увеличила бы продуктовую линию. Рынок хотел больше изделий, и пропускная способность, связанная с любой дополнительной продукцией не была ничем феноменальным. Один проект, разработанный для увеличения скорости калибровки (ограничение на линии), позволил бы линии производить две дополнительных единицы в час — продукция, которая могла быть легко продана нетерпеливому рынку. Приблизительно 500 $/единица пропускной способности было связанно с каждой единицей. Скажем, например Вы должны платить целых 100 000 $ ежегодно, чтобы нанять инженера-электрика с необходимыми навыками. Должна ли компания нанять инженера?

Основное решение TOC будет принято при сопоставлении расхода в размере 100 000 $ с пропускной способностью, которая естественно связана с наемом. Если деньги на дополнительного инженера-электрика были потрачены, какое воздействием это окажет на T и I? Завершение только одного проекта позволило бы линии производить две дополнительных единицы в час с пропускной способностью 500 $ каждая, это 1 000 $ в час, которой не будет, пока проект не закончен. Этот проект один бы обеспечил выплату ежегодной зарплаты инженера через 100 часов. Четыре дня — это не плохой период окупаемости на линии, которая работает 24 часа в день.

Действительность: расходы в 100 000 $ не позволено было совершить.

Опасность Частичного Понимания

У нас за эти годы были обсуждения с многочисленными менеджерами, которые утверждали, что являются практиками последнего подхода управления. Мы видели неправильное использования основных озвученных идей. Не важно, было ли это MRP, TQM, JIT, TOC, DTF или теория рачительного производства, так же как и везде «недостаточность знаний — опасная вещь». Один менеджер, (MBA Гарварда между прочим) гордо указывал на то, что его система инвентаря объединила JIT и MRP. Части JIT было произведено в 6-месячных размерах партии (это JIT?). Большие пробеги производства JIT критически связали ресурсы в течение нескольких дней за счет заказов, которые были необходимы для отправки. Но, так или иначе, по его мнению, он осуществил JIT. Его ситуация напоминает утверждение Senge «Сегодняшние проблемы являются причиной вчерашних «решений» (Senge, 1990, p.57).

TOC тоже используется неправильно. Мы также говорили с менеджерами, которые гордятся ежедневным или еженедельным обнаружением и разрушением когда-либо изменяющегося ограничения. Это конечно не TOC.

Воздействие теории ограниченного производства на традиционные измерения: не спрашивать, не говорить?

Один из вопросов, который остался без ответа — это воздействие систем измерения организаций на внедрение теории рачительного производства. Поле битвы учета издержек должно быть по двум позициям. Немного был написан о «бухгалтерском учете в теории рачительного производства». Однако, Womack и Jones[15], возможно, преуменьшили трудность традиционных идей мира издержек в изменяющиеся десятилетия. Они полагали, что собственная группа бухгалтерского учета организации должна быть в состоянии выяснить, как ответить на вопрос «какая система управленческого учета заставила бы наших производственных лидеров всегда делать правильную (рачительную) вещь?». Одна компания, процитированная в Lean Thinking[15], дошла до крайности. «Стандартные издержки и вариационный анализ были немедленно объявлены мертвыми как понятия…» (p. 136). В то время как это похвально, не каждый день финансовая рука организации вращается так легко.

Прямые вызовы бюрократии стоимости изделия в больших компаниях — это часто главные достижения. Сторонники TOC боролись с этим в течение приблизительно 15 лет и сражаются до сих пор. The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting («Теория ограничений и ее воздействие на управленческий учет»)[9] обеспечивает превосходный источник информации относительно того, как текущие системы учета приводят к ошибочным решениям. Многие из уроков, изученных в TOC, могут быть применены для внедрения теории рачительного производства.

Раздел 5: Синергия TOC и теории рачительного производства — использование лучшего из обоих миров

Так же как и практики TOC, существует много частей теории рачительного производства, которые полностью совпадают с нашим взглядом на системы, которые составляют наш мир. Это может помочь в оценке методов теории рачительного производства посредством использования измерений TOC.

Предпосылки TOC и пять сфокусированных шагов обеспечивают очень эффективную парадигму для управления предприятием и фокусирования подхода на усовершенствовании. Объединение многих методов и принципов теории рачительного производства еще больше усиливает парадигму. Именно эта комбинация позволяет организациям производить улучшения и добиться большей выгоды. Мы предлагаем следующее:

• Примите перспективу Мира пропускной способности. Практический результат — цель инвентаря, а операционный расход должен создать пропускную способность. Люди сплотятся вокруг взаимовыгодной общей цели роста и будут ее придерживать намного легче, чем корпоративной цели сокращения издержек. Кроме того, парадигма Мира Пропускной способности вынуждает людей выглянуть из собственной коробки и узнавать, как их организация создает ценность, так же как и то, как организация может создать большую ценность для клиентов. Это заставляет людей взаимодействовать с их клиентами и это помогает устранить опасение относительно того, что они будут вознаграждены за улучшения в компании только в розовых снах.

• Определите систему, которая будет улучшена, ее цель, и измерения цели. Мы рекомендуем, чтобы Вы начали с вашей системы — системы, которой Вы управляете и получить внутренний контроль вместо того, чтобы пытаться изменить ваших клиентов и/или продавцов. Наш опыт показывает, что, когда Вы получаете внутренний контроль, Вы извлекаете пользу, необходимую для оказания влияния на Ваших клиентов или продавцов в правильном направлении.

• Идентифицируйте ограничение системы. Используйте процесс kaikaku, чтобы определить текущий поток процесса. Картируйте процесс и устраните шаги, которые являются полностью ненужными и которые легко устранить. Не для того, чтобы сократить издержки, а скорее для того, чтобы быстро уменьшать число зависимостей и увеличить защитную емкость. Меньше зависимостей означает меньше возможности для закона Мерфи, меньше закона Мерфи и увеличенной защитной вместимости означают меньше разрывов в системе, обеспечивая уменьшение времени буфера.

• Решите, как использовать ограничение системы. Процесс использования ограничения является отличным применением техник теории рачительного производства. Ограничение системы заключается в ресурсе, который ограничивает продукцию всей системы. Мы часто слышим утверждения такие, как «Мы должны купить другую машину или нанять другого рабочего; у нас просто не хватает емкости». Независимо от того, что говорит команда относительно ресурса, который был максимизирован, никогда не используйте их слова! Всегда наблюдайте за ресурсом с кем-то, кто знает процесс. Неизменно, существуют огромное количество расходов, связанных с ограниченными операциями. Расходы, связанные с установкой. Расходы, связанные с квалифицированным персоналом, выполняющим работу, требующую низкой квалификации (и иногда лакейские) задачи, в то время как квалифицированных рабочих не хватает. Есть множество причин для лимитирования ограниченных операций. Ограниченные операции должны быть первичной целью для крупного достижения сессий kaizen. Часто полезно установить пропускную способность каждого часа добавления ценности для ограниченных операций. Каким образом пропускная способность связана с ресурсом, когда он работает? Эта долларовая ценность может быть несколько тысяч долларов в час. Знание этой долларовой ценности часто помогает изменить перспективу в том, какие изменения имеют экономический смысл. Большинство организаций отказалось бы нанять человека, который будет занят только 25 % рабочего времени — два часа из восьмичасового дня. Однако, если эти два часа работы увеличили количество времени, работающего на ограничение (скажем, пропускная способность 1300 $/час), тогда решение добавить эту «непроизводительность и нерабочее время» рассматривалось бы в более благоприятном свете.

• Подчинить ограничение системы. Понятие подчинения содержится и в теории рачительного производства и в подходах TOC. Главная часть подчинения в системе DBR является идеей ограничения выпуска материала в систему для того, чтобы избежать перегрузки ограничения. Это достигнуто в теории рачительного производства при помощи канбан, которые являются аналогией коротких «веревок» (коммуникационные связи) между всеми ресурсами.

• Понятие веревки в DBR связывает материальный выпуск весь путь с операциями в воротах. Промежуточные действия должны производить части так быстро, как они могут, как только они появляются в центре работы.

• Существует много других действий, которые также должны быть подчинены ограничению. Обслуживание должно подчиниться ограниченной операции. Это означает убрать все (даже если оно уже запущено в работу на неограничении) и немедленно вернуть ограничение на линию. То же самое делается для того, чтобы анализировать проблемы качества, которые влияют на ограничение продукции или для того, чтобы сократить ограниченное время установки. Короче говоря, вся организация подчинена ограничению. Это основано на знании того, что увеличенный объем продукции в условиях ограничения увеличивает объем продукции всей системы.

• Поднимите ограничение. Как упоминалось раньше, это часто первый шаг, предпринимаемый, когда ограничение раскрыто. В действительности, очень часто в этом нет необходимости, и организации подвергаются ненужным расходам. В таком случае, операционный расход и/или инвестиции выше, чем необходимо. Много раз шаги использования и подчинения существенно увеличивают емкость ограничения.

• Процесс подъема ограничения обычно поднимает полную емкость ресурса на более высокий уровень, добавляя оборудование. Оборудование даже не должно быть новым, в этих дополнительных направлениях часто предлагают эффективное средство разгрузить ограничение. Случайно, в компаниях «Мира издержек», если направленное изменение увеличивает полную рабочую силу или машины, состоящей из части (когда используется более медленная неограниченная операция для того, чтобы разгрузить ограниченную операцию) очевидное воздействие такого изменения на подсчет цены на изделие отразиться в неодобрении часть изменения. Это часто верно, даже если изменение имеет существенное положительное воздействие на практический результат компании!

• Избегайте инерции. Идентифицируйте следующее ограничение, если ограничение сломано. У организации всегда будет, по крайней мере, одно физическое ограничение — сырье, внутренние ресурсы или нехватку рынков. Когда одно ограничение сломано, ограничение переместится в другое место в организации. Зная это и никогда не почивая на лаврах успеха, компания сохраняет процесс непрерывного сосредоточенного и целенаправленного усовершенствования.

Резюме

Понятие TOC непрерывного усовершенствования посредством сосредоточения и управления ограничениями, возможно, не такое же вдохновляющее, как цель теории рачительного производства поиска совершенствования. Однако, сложность современных организаций и систем оставляет менеджеров с почти неограниченным числом вещей, которые должны быть улучшены. Величина задачи достаточна, чтобы парализовать даже самого добросовестного менеджера. Тем временем, в действительности, только горстка из сотни потенциальных усовершенствований принесет реальное изменение в достижении цели организации. Подход TOC, сосредоточенный на ограничении является и логичным и прагматическим. Идентификация и обращение к ограничениям обеспечивают самые быстрые и самые низкие издержки, чтобы увеличить пропускную способность любой организации.

В тоже время, теория рачительного производства предлагает другой подход к усовершенствованию — это устранение организационного жира путем сокращения издержек при любой возможности. При той степени, когда организация болезненно тучна (представьте самую нелепую бюрократическую систему, о которой Вы можете подумать), идея сократить затраты системы не так легка и также требует усилий.

Однако, в большинстве организаций, сокращение расходов требует организованного усилия в течение длительного периода времени. С чего Вы начинаете? Удаление изменчивости не является тривиальной задачей, и при этом, это не достигается быстро в большинстве случаев. Инструменты, используемые при внедрении теории рачительного производства полезны. Однако, они более полезны, когда они сосредоточены на ограничивающих факторах организации.

Ссылки

1. Covington, John W., Tough Fabric: The Domestic Apparel and Textile Chain Regains Market Share, Chesapeake Consulting, Inc., Severna Park, MD, 1996.
2. Cox, J., Blackstone, J.H., and Spencer, M.S. APICS Dictionary, 8 th ed. Falls Church VA, American Production and Inventory Control Society, 1995.
3. Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, The Goal: Excellence In Manufacturing, North River Press, Inc. 1984.
4. Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Revised Edition), North River Press, Inc. 1986.
5. Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Second Revised Edition), North River Press, Inc., Great Barrington, MA, 1992.
6. Goldratt, Eliyahu M., It’ s Not Luck, North River Press, Inc., Great Barrington, MA, 1994.
7. Goldratt, Eliyahu M., The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of The Data Ocean. North River Press, Inc. Croton-on-Hudson, New York, 1990.
8. Monden, Yasuhiro, Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-Time (Third Edition), Engineering & Management Press, Norcross, GA, 1998.
9. Noreen, Eric, Smith, Debra, Mackey, James T. The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting, The North River Press, Great Barrington, MA, 1995.
10. Schonberger, Richard J. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lesson in Simplicity, The Free Press, New York, 1982.
11. Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, Doubleday Currency, New York, 1990.
12. Umble, M. Michael and Srikanth, M.L. Synchronous Manufacturing: Principles for World Class Excellence, South-Western Publishing Company, Cincinnati, Ohio, 1990.
13. Umble, M. Michael and Srikanth, M.L. Synchronous Management: Profit-based Manufacturing for the 21 st Century (Volume Two). The Spectrum Publishing Company, Guilford CT. 1997.
14. Womack, James P., Jones, Daniel T. and Roos, Daniel, The Machine That Changed The World, Maxwell Macmillan International, New York, 1990.
15. Womack, James P. and Jones, Daniel T., Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Simon & Schuster, New York, 1996.

Оригинал статьи:

"Theory of Contraints and Lean Manufacturing: Friends or Foes?"
by Richard Moore, Ph.D. and Lisa Scheinkopf
1998, Chesapeake Consulting, Inc.

Перевод Н. А. Трофимовой.