Анализ процессов и выявление проблем

КУПИТЬ КНИГУ

Для проведения данного анализа часто требуется представить структуру организации в горизонтальном разрезе, в отличие от традиционного взгляда на организацию как на вертикальную структуру. Посредством взаимоотношений по вертикали осуществляется управление и контроль. Сами же рабочие процессы в большинстве своем происходят на уровне горизонтальных взаимосвязей. Для успеха всех усилий по непрерывному совершенствованию, в том числе и для инициативы Шесть Сигма, преодоление подобной дихотомии между отданным приказом и выполненной работой является основной и самой трудной задачей.

Традиционно структура любой организации представляет собой пирамиду, состоящую из многих функциональных уровней (рис.12.1). На вершине пирамиды находятся президент компании, главный исполнительный директор (CEO) и главный операционный директор (COO). Следующий уровень — вице-президенты компании. Обычно это вице-президенты по финансовой деятельности, по маркетингу, по кадрам, по производству и — в некоторых организациях — по контролю качества или по работе с клиентами. Иногда в этот уровень входит руководитель службы информации. Каждый из них работает в области своих функциональных обязанностей, зачастую имея лишь смутное представление о том, что происходит вне этой области. В "плоских" компаниях могут быть еще три дополнительных уровня функциональных менеджеров рангом ниже вице-президента. Сложные бюрократические структуры могут иметь пять или более подобных уровней.

Работа руководителя любого уровня оценивается, прежде всего, по его умению управлять своим функциональным подразделением. Критерии оценки обычно лежат в двух плоскостях: в сфере производительности труда, например, показатели укомплектованности персоналом, и в поведенческой сфере, например, уровень удовлетворенности сотрудников. Кроме того, для некоторых руководителей устанавливаются дополнительные критерии оценки качества исполнения, что иногда представляет для них серьезную проблему. Таким образом, оценка работы руководителя опирается на внешние позитивные характеристики подотчетного ему подразделения, при этом не учитывается вклад данного руководителя в улучшение или ухудшение бизнес-процессов. Вот почему во многих организациях считается, что именно руководители среднего звена, управляющие отдельными функциональными подразделениями, являются главным препятствием на пути коренного изменения процессов. Далее в этой главе мы рассмотрим указанную проблему подробнее.

Поскольку атрибуты продукции, имеющие ценность для клиентов, есть результат работы процессов, происходящих на горизонтальном уровне, именно на их совершенствование и следует направить свои усилия. Работу по совершенствованию процессов можно разбить на четыре этапа, каждый из которых, в свою очередь, состоит из нескольких подразделов. Первый этап — это создание схемы процесса, из которой должно быть видно, как осуществляется процесс в настоящее время. Второй этап — определение проблем и нестыковок внутри самого процесса как существующих, так и потенциальных. Третий — это выявление причин возникающих проблем. Наконец, четвертый этап — разработка рекомендаций по совершенствованию процесса, которые вносятся в составленную схему, чтобы показать, как данный процесс должен работать.

Оставшаяся часть главы посвящена первому и второму этапам. Мы подробно расскажем, как составить схему процесса и как выявить упомянутые проблемы. Третий и четвертый этапы рассматриваются в последующих главах.

Составление схемы процесса

Схема процесса представляет собой его графическое изображение от начала и до конца, включая все промежуточные этапы, отдельные действия и взаимосвязи внутри процесса. Детальная схема позволяет критически проанализировать, как на самом деле осуществляется данный процесс в вашей организации, и указывает, на что следует обратить особое внимание, дабы достичь поставленных целей или целей проекта. Например, если целью проекта является существенное сокращение продолжительности рабочего цикла всего процесса в целом, то, следовательно, основное внимание надо обратить на действия, выполнение которых занимает наибольшее количество времени, а также на то, как выстроена их последовательность. Если же целью является снижение затрат, то следует внимательно изучить те этапы процесса, которые поглощают наибольшее количество ресурсов. Если ваша цель — достичь уровня бездефектности, то сконцентрируйтесь на тех этапах, где происходит больше всего отказов и где имеют место самые низкие показатели эффективности.

Схема взаимосвязей

После выбора правильного процесса следующим шагом на этапе составления схемы процесса является определение функций и конкретных лиц, тем или иным образом вовлеченных в данный процесс. Их можно определить, составив схему взаимосвязей. В главе 10 мы уже обсуждали, как подобрать членов команды, используя подобную схему.

Если говорить коротко, схема взаимосвязей — это типичная блок-схема, имеющая вход и выход. Между входом и выходом располагаются блоки, каждый из которых представляет собой определенную функциональную область, связанную с процессом. На этой стадии, то есть на стадии построения схемы взаимосвязей, не обязательно использовать все действия, составляющие данный процесс, но очень важно указать, какие подразделения и конкретные лица в нем участвуют. Очень простая схема взаимосвязей для процесса выполнения заказов показана на рис. 12.2. Что касается отделов или функциональных подразделений, связанных с процессом, их представляют в виде так называемых "плавательных дорожек" на схеме процесса "Как есть".

Подготовка к составлению схемы процесса

Прежде всего лидер должен убедиться, что его команда полностью готова к работе. Необходимо найти достаточно большое помещение, так как схема "Как есть", демонстрирующая работу процесса в настоящее время, может занимать порядка 30 футов по периметру стены. Следует запастись достаточным количеством больших прямоугольных самоклеющихся листов бумаги, а также квадратными листами чуть меньшего размера. Необходимыми будут также рулон чистой бумаги шириной около метра, клейкая лента и набор разноцветных маркеров, карандашей и ластиков.

Вдоль стены разворачивается рулон чистой бумаги на длину 20-30 футов и закрепляется при помощи клейкой ленты. Затем в начале этой полосы по вертикали составляется перечень всех отделов или функциональных подразделений, указанных на схеме взаимосвязей. Начать данный перечень следует с клиента, затем перечислить подразделения, начинающие процесс, продолжающие его и так далее — сверху вниз, закончив перечень вспомогательными подразделениями, такими как расчетный отдел или отдел информации. Самая нижняя строка, как правило, отводится для базы данных. Каждому из функциональных подразделений, участвующих в процессе, отводится своя "плавательная дорожка". Дорожки разделяются при помощи горизонтальных пунктирных линий. На каждой дорожке, соответствующей какой-либо функциональной области, располагаются отдельные действия, составляющие процесс.

Схема "Как есть"

Команда определяет начальный и конечный пункты процесса, а также все промежуточные действия и все взаимосвязи внутри процесса. Вернемся к нашему примеру с процессом выполнения заказа. Вероятнее всего начальным пунктом в данном случае является поступление заказа от клиента. Конечным пунктом процесса будет получение клиентом заказа и соответствующего счета. Схема, включающая все действия, то есть показывающая, как фактически разворачивается процесс, называется схемой процесса "Как есть". На рис. 12.3 представлен пример такой схемы для процесса выполнения заказа.

По ходу построения схемы "Как есть", команда должна пройти через весь процесс выполнения заказа от начала и до конца. Вначале на отдельных листах бумаги записываются различные действия или этапы деятельности, затем листы размещаются на соответствующих дорожках, определяя тем, какое из функциональных подразделений несет ответственность за их выполнение. Направление рабочего процесса указывают карандашом, соединяя между собой взаимосвязанные блоки действий. При составлении схемы обычно возникают споры, кто за какой этап деятельности ответственен. В результате блоки и линии взаимосвязи могут перемещаться с места на место, пока команда не придет к единому мнению. Наиболее важные решения или альтернативные варианты представлены блоками в виде ромбов.

Схема процесса выполнения заказа, в отличие от большинства других процессов, сравнительно проста. Поэтому дальше наше обсуждение будет построено на основании другого примера, описывающего более сложный процесс, — процесс выполнения заявки на техническое обслуживание/ремонт (рис. 12.4).

Компания, представленная в этом примере, занимается продажей бытовых электроприборов, а также их обслуживанием и ремонтом. Она имеет дело практически со всеми видами электроприборов: печами, кондиционерами, моечными машинами, сушильными камерами и даже с грилями и электросифонами для газирования воды. Целью компании было создание комплексной службы поддержки, то есть единой структуры, удовлетворяющей все потребности клиентов.

Компания успешно работала и постоянно развивалась на протяжении многих лет. У нее были отделения в десяти городах одного из западных штатов, и это создавало определенные проблемы. Оказалось, что каждое из отделений имело свой взгляд на то, как нужно строить работу. Техническое обслуживание и ремонт составляли значительную долю от общего объема бизнеса, принося компании 30% валового дохода. В этой сфере был занят примерно такой же процент сотрудников компании. В силу особой важности процесса ремонта высшее руководство фирмы решило ввести в действие инициативу по совершенствованию процесса. Это была первая из подобных инициатив.

Вначале двое менеджеров компании составили схему взаимосвязей, где были определены функциональные подразделения или службы, вовлеченные в процесс ремонта. В нее вошли: центр обслуживания клиентов, региональные офисы, технические специалисты сервисной службы, мастер выездных бригад, складские службы, поставщики и компьютерная информационная система. Помимо представителей шести внутренних функциональных подразделений, в команду время от времени включались и другие лица: работники бухгалтерии, отдела снабжения и представители поставщиков. Поскольку компания имела десять региональных офисов, некоторые функциональные подразделения были представлены несколькими сотрудниками, работающими в разных офисах. Сделано это было с целью определения точек соприкосновения и различий, существующих между территориальными единицами. Ядро команды состояло примерно из десяти человек.

Процесс выполнения ремонта начинался с заявки клиента. Заявку можно было направить непосредственно в центр обслуживания клиентов, работающий круглосуточно без выходных. Клиент также мог прийти в один из региональных офисов и обратиться за помощью к его сотрудникам. В некоторых случаях клиент со стажем обращался прямо к нужному специалисту или к мастеру службы ремонта.

Если заказ поступал в центр приема, информация о нем передавалась в базу данных информационной системы. Путь прохождения информации обозначен на схеме пунктирной линией. Затем заявка на выполнение работ направлялась через компьютерную сеть в соответствующий региональный офис. Если заказ не был срочным, мастер ремонтников включал его в исполнительный график одной из бригад. В случае срочного заказа, например, отказа отопительной системы в холодную зимнюю ночь или утечки газа, работники центра немедленно связывались напрямую с дежурным специалистом или мастером.

Если заявка поступала в региональный офис, к специалисту или к мастеру, информация о нем также направлялась в базу данных. В таких случаях включение заказа в график и передача заказа к исполнению осуществлялись на месте.

Таким образом, в схеме процесса выделяются две начальные фазы. Первая — это обработка заявки клиента, вторая — передача ее к исполнению. Подобное деление процессов на фазы часто оказывается полезным. Это облегчает определение проблем и выработку решений.

Третья фаза — это выявление неисправностей. Специалист приходит к клиенту на дом и выясняет, что случилось. Схема указывает на большой временной разрыв между фазой передачи заказа к исполнению и фазой выявления неисправностей. Первоначально команды Шесть Сигма не учитывали затрат времени на передвижение. Чтобы доехать до дома клиента технику требовалось 10-15 минут. Если каждый специалист выполнял от четырех до шести заказов в день, то только на переезды ежедневно уходило около от 40 минут до полутора часов, то есть значительная часть рабочего времени.

Проанализировав большой объем поступивших заказов, команда пришла к выводу, что примерно в 10% случаев ремонт выполнялся без использования запасных частей. В таких ситуациях специалист сразу устранял неполадку и завершал, таким образом, восьмую фазу процесса, то есть непосредственное выполнение заявки. Однако чаще всего для ремонта требовались запасные части или материалы.

Так происходило в 90% случаев. На схеме соответствующая фаза процесса названа определение местонахождения материалов. В 60% случаев при возникновении необходимости в запасных частях эти материалы оказывались в наличии в самой компании. Примерно в половине подобных случаев они находились в автомобиле выездной бригады или — в оставшейся половине случаев — на региональном складе запасных частей. Если специалист имел все необходимые материалы при себе, он сразу же выполнял работу. Таким образом, в 40% случаев работу можно было выполнить за одну поездку. Сюда входят 10% случаев, когда запасные части вообще не требовались, и 30% — когда они находились в автомобиле ремонтников.

Если запчасти наличествовали на региональном складе, техник должен был поехать туда, найти необходимые детали и вернуться к клиенту, чтобы завершить работу. В среднем на поездку у него уходило 45 минут.

В 30% случаев запчасти нужно было найти, так как на данный момент их у компании просто не было. Эти 30% можно разделить на два варианта. 5% — это вариант, когда запчасти можно было найти у местных поставщиков. Для этого техник вынужден был объехать их всех или почти всех и приобрести необходимые детали по розничной цене. И, наконец, оставшиеся 25% — это необходимость заказывать детали у производителя или дистрибьютора.

Из схемы становится очевидным, что фаза получения материалов связана со значительными затратами времени и финансов. Необходимо найти поставщика, у которого есть нужные детали, сделать заказ, дождаться его выполнения, получить и проверить полученные детали. Затем нужно договориться с клиентом о времени повторного визита. Именно таким образом выполнялись 95% заказов данной категории, однако в оставшихся 5-ти процентах случаев детали оказывались либо бракованными, либо не подходили, и весь процесс получения материалов нужно было начинать сначала, то есть вернуть детали, получить деньги обратно, вновь заказать и так далее.

Рабочий день ремонтника завершался активной бумажной деятельностью. Вернувшись в офис, он садился и писал различные отчеты, на основании которых служащие офиса составляли и рассылали клиентам счета за проделанную работу.

Составив схему процесса, команда подсчитала продолжительность рабочих циклов для каждого отдельного действия следуя одному простому правилу, согласно которому на схеме должны быть указаны все действия, требующие как минимум одной минуты рабочего времени. Например, прием заказа занимал около двух минут, на передачу информации в базу данных требовалось примерно столько же времени. Для каждого из этапов определялись три временных единицы: минимальная продолжительность рабочего цикла, средняя продолжительность рабочего цикла, максимальная продолжительность рабочего цикла. Полученные значения по отдельным действиям суммировались в общую продолжительность фазы процесса, а затем из суммы рабочих циклов фаз рассчитывалась продолжительность всего процесса в целом.

Блоки принятия решений обозначались в схеме ромбами. Для всех возможных решений определялось их процентное соотношение. Например, относительно запасных частей: в 10% случаев можно было обойтись без них, в 90% — запчасти были необходимы. Это соотношение было установлено на основе анализа двухсот заказов.

С учетом частоты альтернатив и продолжительности рабочих циклов каждого отдельного действия можно оценить продолжительность всего цикла выполнения заявки на ремонт оборудования. В данном примере, при условии отсутствия необходимости в запасных частях, заявка выполняется в среднем в течение 2-х часов. Однако если для ремонта требуются дополнительные материалы, то в зависимости от ситуации выполнение заявки может занять от трех до четырех часов. Поскольку 90% случаев требуют использования запасных частей, то полностью распределенные маргинальные затраты составляют почти четыре рабочих часа плюс стоимость материалов. И это без учета накладных расходов, таких как обслуживание ремонтных автомобилей, стоимость топлива, содержание складов, компьютерных баз данных и вспомогательных служб. При этом большая часть работы, естественно, выполняется непосредственно техниками, мастерами и служащими офиса. Однако нельзя не учитывать и рабочее время, затрачиваемое работниками центра приема заказов, служащими склада и отдела обработки информации.

На данном этапе составление схемы процесса подошло к своему завершению. В ходе работы у членов команды возникали определенные разногласия, например, в том, что касалось времени, уходящем на поездки. Но эти разногласия в итоге удалось преодолеть. Поскольку компания состоит из десяти относительно автономных региональных отделений, то стиль их работы, естественно, несколько отличался друг от друга. Тем не менее проанализировав все эти различия, команда пришла к выводу, что они не являются существенными. Достигнув согласия в том, что полученная схема "Как есть" достаточно объективно описывает ход процесса, команда сделала следующий шаг: перешла к выявлению проблем внутри самого процесса.

Выявление проблем

После того как была составлена подробная схема процесса, определена продолжительность рабочих циклов и установлены альтернативные варианты, команда перешла к выявлению существующих или потенциальных проблем. Каждое отдельное действие было подвергнуто тщательному анализу. Все члены команды, особенно те, кто имел непосредственное отношение к выполнению действий, составляющих процесс, фиксировали на бумаге все возможные проблемы, связанные как с самими действиями, так и с существующими между ними взаимосвязями.

Запись проблем велась на больших лекционных плакатах. Как правило, анализ начинается с самого первого действия, а затем прорабатываются и тщательно оцениваются все последующие действия и их взаимосвязи. Для облегчения анализа проблемы группировались по фазам процесса. Это показано в табл. 12.1.

Всего было выявлено 60 проблем, связанных с процессом выполнения заявки на ремонт оборудования. Из них 9 возникали на фазе обработки заявки, 4 — на фазе передачи заявки к исполнению, 6 относились к фазе выявления неисправностей, 8 — к фазе определения местонахождения материалов, 25 — к фазе получения материалов, 4 — к выполнению работ и еще 4 — к выставлению счетов. Более половины всех проблем (32 из 60) было связано с материальной частью. Поскольку материалы были необходимы в 90% случаев, то вопрос запасных частей вставал достаточно остро, особенно учитывая факт, что при отсутствии необходимости в запасных частях работа выполнялась за 2 часа, а на устранение неисправностей, требующих запасных частей, уходило почти 4 часа рабочего времени ремонтных бригад.

Вопросы материально-технического снабжения оказались настолько серьезными, что для их анализа сформировали отдельную команду, основной задачей которой стало решение всех проблем, связанных с поставкой запчастей и материалов. В результате удалось установить партнерские взаимоотношения с поставщиком, что значительно способствовало совершенствованию данного процесса.

В отношении проблем, не связанных с запасными частями, то команда, прежде всего, попыталась выяснить их причины. На практике для этого в правой части табл. 12.1 добавляют еще одну колонку, где указывают причинные факторы каждой проблемы. Диагностика первопричин проблем необходима для того, чтобы корректировочные меры, принимаемые для их устранения, исправляли именно причины, а не "лечили" одни только симптомы. Более того, определив глубинную причину проблемы, легче выявить остальные сопутствующие причинные факторы.

Так, например, одной из проблем, возникающих в фазе обработки заказов, была стопроцентная текучесть кадров среди временного персонала центра обслуживания клиентов, так как с целью экономии средств компания приняла решение укомплектовать штат центра небольшим числом постоянных работников, восполняя остальную потребность в персонале за счет сотрудников с неполным рабочим днем. Такие сотрудники получали меньшую зарплату и работали без премиальных. Но в силу большой текучести кадров, отсутствия у исполнителей опыта и заинтересованности в конечном результате труда, их непрофессионализм значительно затруднял работу всех остальных служб. Все это в конечном итоге отражалось на общей производительности труда. Результат анализа показал, что возникшая проблема значительно перевешивала экономию на оплате труда, поэтому было принято решение укомплектовать центр постоянными сотрудниками, хорошо ознакомленными с процессом выполнения заявок на ремонт оборудования.

Что касается фазы выявления неисправностей, то одной из проблем был недокомплект инструмента в наборе техников. В фазе определения местонахождения материалов существовала такая же проблема — неполный набор инструментов в оснащении выездных бригад. Оказалось, что обе эти проблемы вызваны сходными причинами. Дело в том, что каждый из техников укомплектовывал закрепленный за ним автомобиль по своему разумению. То есть в компании отсутствовал стандартизированный список необходимых инструментов и материалов.

Рассмотрев проблему составления такого списка, команда сочла разумным иметь два варианта — зимний и летний. Зимой, например, более всего требуются запчасти к отопительным приборам, а летом — к кондиционерам. Таким образом, были разработаны и рекомендованы к использованию два комплекта инструментов и материалов, составленных по принципу сезонности работ.

Таким образом, определив проблемы и их причины, команда попыталась выделить общие модели внешнего проявления этих проблем. Достаточно часто одна и та же глубинная причина внешне выражалась самыми разнообразными симптомами, дающими о себе знать на самых разных фазах процесса, однако задача команды состояла в том, чтобы отделить симптомы от вызывающих их причин и устранить последние.

Важно отметить, что множество проблем возникало просто из-за отсутствия необходимой информации о сути заявки. Информация либо искажалась изначально еще на этапе ее получения, либо в случае необходимости просто оказывалась недоступной. Иными словами, глубинные причины многих проблем вытекали из несовершенства структуры базы данных, принципов управления ею и из невозможности быстрого и беспрепятственного доступа к информации. Кроме того, ошибки часто объяснялись недостаточной подготовкой нового персонала, из-за чего в базе данных оказывалась порой противоречивая информация.

Выводы

Точная и подробная схема процесса абсолютно необходима для успеха усилий, предпринимаемых по совершенствованию процессов в рамках инициативы Шесть Сигма. Наиболее распространенной ошибкой в составлении схемы является недостаточность детализации при описании отдельных действий процесса. Если схема "Как Есть" недостаточно детализирована, это затрудняет расчет продолжительности рабочих циклов, оценку существующих между действиями взаимосвязей и нестыковок.

Когда схема процесса составлена, конкретные лица, отвечающие за выполнение тех или иных действий, должны выявить все существующие или потенциальные проблемы, связанные с ними. Каждое действие, его взаимосвязи и соответствующая фаза процесса должны подвергнуться критическому анализу. Выявив проблему, следует определить ее глубинные причины. Данный подход позволяет конструктивно уяснить фактическое положение дел и причины возникающих проблем.

Фрагмент книги "Качество на уровне Шесть Сигма" любезно предоставлен издательством "Баланс Бизнес Букс".