 |
Сервісні компанії, за умови застосування правильних підходів, можуть отримувати такі ж переваги від програм 6 сигма, як і виробничі компанії.
Складнощі використання методології 6 сигма в секторі послуг пов'язані із низкою відмінностей між виробничими та сервісними організаціями. Насамперед, це — безпосередня участь клієнта в процесі надання послуги, нематеріальний характер пропозиції та існування послуги тільки у момент її надання. Бажання використати методологію 6 сигма за таких умов ставить перед компанією низку складних завдань.
Більшість великих сервісних компанії в США ініціювали в себе одну з програм якості. Серед них найбільш типовими є:
- Тотальне управління якістю [TQM] з акцентом на базові інструменти контролю якості [блок-схеми, діаграми причинно-наслідкових зв'язків та
діаграми Парето].
- Сертифікація ISO 9000, що покликана стимулювати стандартизацію та розвиток процесно-орієнтованого мислення у галузі.
- Використання критеріїв Національної відзнаки за якість Малколма Балдріджа з метою комплексного покращення конкурентноздатності компаній уданій галузі.
- Застосування методології 6 сигма для підвищення ефективності бізнесу.
|
"Варто приділити увагу етапу "інновацій", щоби досягти якщо не прориву, то хоча б суттєвих покращень у системі"
|
Сервісні компанії можуть використовувати більше, ніж один із зазначених методів. Однак, незалежно від того, які з них були обрані, ці методи необхідно обов'язково узгоджувати із операційною стратегією компанії. А операційна стратегія, у свою чергу, повинна відповідати загальній корпоративній стратегії.
Операційну стратегію визначають специфіка бізнесу, життєвий цикл сервісної пропозиції та інші фактори бізнес-середовища. Зазвичай операційна стратегія розробляється на основі ціни, якості, часу реакції системи та рівня індивідуалізації продукту. Відповідно, кожен крок програми 6 сигма має відповідати операційній стратегії компанії.
Втім, компаніям варто також приймати до уваги запропонований у цій статті підхід DMAIE — визначай та розроби [Define and develop], вимірюй та встанови базу для порівняння [Measure and baseline], аналізуй [Analyze], винаходь [Innovate] та впроваджуй [Embed].
Підхід DMAIE — модифікація загальноприйнятої у виробничому секторі методології DMAIC1 — створена спеціально для сервісних компаній. У Таблиці 1 представлена порівняльна характеристика цих 2 методик.
Хоча перші кроки цих методик не відрізняються, існують значні відмінності між наступними кроками. Отже, розглянемо кожен крок методології DMAIE.
Визначай та розроби
Часто перший крок визначає загальний напрям подальшої реалізації компанією методології 6 сигма. Перший крок фази «визначай та розроби» — це перегляд стратегії компанії.
Таблиця 1. Порівняння традиційної та нової методологій
Як вказано у Таблиці 1, при першому кроці застосовують такі інструменти як визначення проекту, аудит сервісних операцій, складання блок-схем процесів та схематичне зображення процесу надання послуги. На цій фазі критично важливою є методика аналізу та удосконалення системи надання послуг. Однак існує дуже обмежена кількість методик та прикладів успішного досвіду, які могли б бути використані при визначенні характеристик сервісної системи.
Вимірюй та встанови базу для порівняння
|
"Операційну стратегію визначають специфіка бізнесу, життєвий цикл сервісної пропозиції та інші фактори бізнес-середовища"
|
На цьому етапі необхідно прийняти рішення стосовно стратегії вимірювання, визначити перелік цільових показників, встановити на їх основі базу для порівняння та визначити через ці показники цілі системи. При формуванні системи вимірювання необхідно пам'ятати, що вона повинна відповідати системі надання послуг, бути достатньо гнучкою та постійно оновлюватися.
У систему вимірювання необхідно включити релевантні для компанії зовнішні та внутрішні показники — як кількісні, так і якісні. Звичайно, іноді буває дуже складно прослідкувати зв'язок між значеннями показників та факторами, що їх спричинили.
Крім того, на цьому етапі необхідно визначити бенчмарк / базу для порівняння, які стануть у пригоді при аналізі результатів вимірювання.
Аналізуй та винаходь
На етапі аналізу, що цілком логічно, необхідно проаналізувати інформацію та визначити основні типи проблем, що виникають при наданні послуги, причини їх виникнення та можливості для покращення процесу надання послуг. Варто приділити увагу етапу «інновацій», щоби досягти якщо не прориву, то хоча б суттєвих покращень у системі.
При цьому ключовим моментом є те, що етап інновації є відносно новим етапом в підході 6 сигма. А це означає, що існує дуже обмежена кількість інструментів, які можна застосувати в цій фазі.
Серед них — методологія ТРІЗ [теорія творчого розв'язання проблем], що була запропонована ще у 50-х pp. 20 ст. радянським вченим Генріхом Альтшулером. Наріжним каменем цієї методології є те, що значущі винаходи в одній галузі можуть бути невідомі представникам інших галузей. А тому часто люди витрачають дуже багато часу на винахід велосипеду. Ця методологія — комбінація алгоритмів та принципів. Зокрема, методологія ТРІЗ використовує структурований метод міркування, завдяки чому проблема високого рівня складності трансформується в менш складну проблему, розв'язання якої є очевиднішим. Хоча цей інструмент широко застосовують у виробництві, його можна використовувати і в секторі послуг.
Впроваджуй
Останній крок — впровадження. Він полягає у навчанні персоналу, управлінні проектами, створенні стандартів та поширенні найкращого досвіду. Управління проектами 6 сигма здійснюється так само, як і управління будь-яким іншим проектом2.
6 сигма вимагає ефективної системи вимірювання. Вона часто залежить від того, як ми бачимо систему надання послуг. Таким чином, визначення того, яку саме систему надання послуг компанія впроваджує, критично важливе для впровадження підходу 6 сигма. Розглянемо основні концепції оцінки системи надання послуг: модель якості сервісу [SERVQUAL] або модель Parasuraman-Zeithml3, модель прибуткового ланцюжка в сервісі та нова концепція дизайну системи надання послуги.
Концепція SERVQUAL
Модель SERVQUAL, створена Parasuraman, використовує анкету, в якій визначаються недоліки якості сервісу з погляду споживачів. Власне, сама анкета складається з 22 питань щодо різних вимірів якості обслуговування. Анкета складається з 3 частин: перша частина стосується очікувань стосовно обслуговування, друга — сприйняття реальної якості послуг, а завершальна включає питання про важливість тих чи інших вимірів якості. Аналіз дослідження, проведеного за такою методикою, дозволяє значно покращити певні вузькі місця в системі обслуговування.
Концепція прибуткового ланцюжка в сервісі
Сервісний ланцюг — 3-рівнева модель ланцюга прибутку від надання послуг4.
Перший рівень цієї моделі описує процеси, стосовно яких компанія розробила ринкову стратегію. Це є критично важливим, оскільки система надання послуг повинна відповідати операційній стратегії компанії, яка, в свою чергу, має кореспондувати із загальною корпоративною стратегією.
Другий рівень стосується задоволення потреб споживачів та працівників. Працівники компанії грають найважливішу роль у процесах, оскільки задоволення їхніх потреб та їхня лояльність визначають лояльність та задоволеність клієнтів.
Третій рівень — модель формування прибутків, в якій описані відповідні цільові фінансові показники. На цьому рівні необхідно провести аудит ланцюга прибутку від надання послуг, вдавшись до таких кроків:
- Визначити організаційну одиницю аудиту
- Оцінити відносну важливість параметрів вимірювання
- Проаналізувати поточну ситуацію на ринку
- Визначити, у чому дана компанія відстає від іншх компаній, та виміряти розміри цих «прогалин»
- Визначити пріоритети та вжити заходів щодо ліквідації «прогалин»
Звичайно, усі ці моделі не є еталоном при створенні системи надання послуг. Ці підходи є лише дороговказами. Однак, дізнатися більше про ці концепції можна з праці «Service Chain Design», співавтором якої є автор цієї статті, опублікованої Kellogg School of Management при Northwestern University.
Нові концепції дизайну сервісного ланцюга каналів надання послуги
Відповідно до нашої моделі, можливості сервісної мережі можна оцінити за такими показниками: швидкість реакції на потреби споживачів, варіативність та витрати на надання послуг. Мета управлінців — створити систему надання послуг, яка забезпечить результативність за всіма цими параметрами. На Мал. 1 представлена схема системи надання послуг. Ключовими рушійними силами сервісної мережі є:
- Потужність сервісної мережі
- Сервісні запаси
- Канали надання послуг
- Інформація
Мал. 1. Концепції дизайну системи надання послуг
Потужність сервісної мережі
Сервісну мережу утворює набір ресурсів, що необхідні для обслуговування клієнтів. Ключові рішення щодо сервісної мережі полягають у відповідях на запитання: Які ресурси для надання послуг ми маємо? Чи повинні ці ресурси бути централізованими, чи децентралізованими? Наскільки гнучкими мають бути ці ресурси? Чи маємо ми ці ресурси в наявності, чи необхідно вдатися до аутсорсингу?
Сервісні запаси
У матеріальному виробництві під запасами розуміють сукупність нереалізованої продукції на складах, маючи на увазі як сировину, так і виготовлену продукцію. У сервісних системах, наприклад, у кол-центрі, за визначенням не може бути нереалізованої продукції. Тому у сервісі запаси — це робота, яка повинна бути виконана перед прибуттям клієнта. Іншими словами, це сукупність усіх технологічних операцій, які необхідно виконати до прибуття клієнта або замовлення послуги.
При формуванні системи надання послуг важливо обрати відповідну форму та рівень готовності запасів.
Оцінка каналів надання послуг
Політика доступу до послуги дозволяє визначити, яким чином клієнт може отримати доступ до сервісних запасів. Система надання послуг дозволяє клієнтам замовити послугу та отримати її. Така система може використовувати різні канали для взаємодії з клієнтом. Це можуть бути такі канали: безпосередня взаємодія людина-людина, дистанційна взаємодія людина-людина, людина-машина, машина-машина. Звичайно, в межах кожного з цих каналів компанія може конкретизувати політику доступу до послуги для різних сегментів споживачів.
Інформація
Фактор інформації є надзвичайно важливим, оскільки інформація є тим важелем, який впливає на зниження витрат або на швидкість реакції сервісної мережі. Інформація дозволяє підвищити гнучкість мережі, ефективно розподілити ресурси в часі та між клієнтами.
Наприклад, система надання послуг в банках стала більш гнучкою багато в чому завдяки доступності інформації, за допомогою якої кожен клієнт може здійснювати трансакції. Крім того, переважна більшість сервісних запасів також перебуває у формі інформації.
|
"Кожна компанія повинна прийняти стратегічне рішення, що стосується рівня участі клієнтів у наданні послуг"
|
Варто додати, що сервіс-менеджер у своїй діяльності повинен не тільки враховувати усі вищезгадані фактори, а й прийняти 2 важливих рішення, перше з яких стосується рівня участі клієнта в наданні послуг, а друге — системи відшкодування збитків у разі неякісного надання послуг.
Рівень участі клієнта в наданні послуги
Кожна компанія повинна прийняти стратегічне рішення, що стосується рівня участі клієнтів у наданні послуг. Чому це рішення є стратегічним? Тому, що в залежності від того, наскільки клієнт залучений у надання послуги, компанія розроблятиме систему надання послуг. Важливо врахувати, що різні канали надання послуг передбачають різний рівень інтеграції клієнта у процес надання послуги. Необхідно також зауважити, що збільшення рівня участі клієнта у наданні послуги може зменшити потребу у сервісних запасах. Однак, варто бути дуже обережним при залученні клієнтів до надання послуг, оскільки помилки клієнтів можуть призвести до збільшення навантаження на сервісну мережу.
Відшкодування
Розробка системи відшкодування збитків при наданні неякісних послуг є важливим елементом усієї системи надання послуг.
При розробці системи відшкодування необхідно врахувати, що на 4 рушійні сили системи [потужність сервісної мережі, сервісні запаси, канали надання послуг та інформація] впливають очікуваний рівень реакції та ефективність цієї моделі. Взагалі, задля успішного відшкодування збитків рівень реакції повинен бути набагато вищим у порівнянні з рівнем реакції у звичайній системі надання послуг. Логічно, адже будь-яка помилка при наданні послуг може стати фатальною для репутації та для компанії загалом. Тож вартість помилки часто може бути набагато вищою, аніж втрачена маржа від ненаданої послуги. Саме цим і пояснюється потреба у високому рівні реакції при відшкодуванні.
Висновки
Методологія DMAIE має багато переваг, порівняно із традиційною концепцією 6 сигма. Ці переваги полягають у тому, що:
- Це є системний підхід, що враховує особливості компанії
- Методологія включає в себе створення ефективної системи надання послуг
- Процес інновацій в сервісі інтегрований у цю методологію
- Метод є об'єктивним за своєю природою та ґрунтується на аналізі даних
- Дана методика враховує міжособистісні аспекти та особливості управління проектами при реалізації цього підходу у реальних умовах.
Автор висловлює подяку Юлії ШИЛОВІЙ за переклад статті українською мовою.
Про автора:
Раджеш Тьягі
Викладач кафедри економіки управління та прийняття рішень Kellogg School of Management у Northwestern University.
1 DMAIC — визначай [Define], вимірюй [Measure], аналізуй [Analyze], удосконалюй [Improve] та контролюй [Control].
2 Джерело: Детальний опис підходу до аналізу 6 сигма можна знайти у Six Sigma for Transactions and Services McGraw-Hill, 2004.
3 Parasuraman, Zeithml and Berry [1988] SERVQUAL: A Multi Item Scale Measuring Customer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing. Vol 64 pp. 12-37.
4 The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Values [The Free Press, 1997].
|
|
