Стройность — норма жизни

— Теперь можно моментально найти любой инструмент, — говорит слесарь-наладчик Эрих Копп, вынимая молоток из окрашенного в синий цвет специального держателя.

Всевозможные гаечные ключи, отвертки, молотки и оправки всех форм и размеров всегда находятся в специальном шкафу рядом с рабочим местом Коппа в цехе металлообработки подразделения военной авиации компании EADS в Аугсбурге.

— Где вы хранили молоток раньше?

— Где попало, потому что для него не было специального держателя. А теперь сразу видно, если какого-нибудь инструмента нет на месте.

Прежде чем на предприятии появились наборы специальных держателей, идея обсуждалась и проходила практические испытания.

— Всего было четыре или пять встреч, — рассказывает Эрих. — Мы думали о том, как нам сократить расстояния и работать быстрее и эффективнее, более скоординированно и гибко.

Решено было расположить фрезерные станки таким образом, чтобы, пока один находится на профилактике, на другом можно было бы изготавливать алюминиевые детали для самолетов. Станок для финишной обработки поставили между линиями металлообработки таким образом, чтобы необработанные детали попадали на него сразу со станков. Место для хранения деталей теперь находится точно над линиями, а управляющий компьютер — в центре. Благодаря перепланировке материалы попадают к рабочим более прямым и коротким путем, сократились время и расстояния. Все максимально упростилось. Решение оказалось удачным, потому что Копп и его коллеги производят самую разнообразную продукцию — более 20 тысяч различных кронштейнов, консолей и профилей, многие из которых относятся к так называемой экзотической категории: потребность в них невелика, но если она возникает, их нужно производить очень быстро.

Сейчас в отделе рассматривается предложение объединить выполнение всех «экзотических» заказов, чтобы сократить время простоя оборудования. Эта мера потребует минимальных преобразований, как и в случае с держателями для инструментов. Но не стоит забывать, что держатели — это часть рабочего места, рабочее место — часть прокатной линии, а прокатная линия — часть производственной системы, включающей свыше двух тысяч сотрудников, и все они, как и Копп, стремятся реорганизовать и рационализировать свою деятельность. Сама компания работает на рынке, на котором заказы на поставки выполняются чаще всего в течение недели. Срывать сроки опасно: клиенты уйдут к конкурентам. Все это не может не оказывать влияния на организационную структуру и производственные методы компании, цепочку поставок и настрой сотрудников.

Первоочередная задача: выявление проблемных участков

Любая производственная система покоится на четырех китах: люди, процессы, материалы и информация. У любого производства одни и те же основные проблемы: потери, нестабильность и отсутствие гибкости. Известно, что отдача от программ улучшений, нацеленных на каждую из этих проблем по отдельности, весьма ограниченна.

Вот почему Экспертная группа McKinsey по операционной эффективности практикует всесторонний подход, позволяющий устранить все препятствия внутри производственной системы. И это не просто целенаправленная программа, которая проводится руководством компании и которую нужно закончить в определенные сроки — скажем, в течение года или двух. Она становится неотъемлемой частью ежедневной работы всех сотрудников и подразумевает применение технологических решений, специально разработанных с учетом нужд компании, внедрение эффективной структуры управления и большую информированность сотрудников на всех уровнях организации.

Прежде всего необходимо проанализировать весь производственный процесс с точки зрения конечного потребителя. Диагностика предприятия позволяет понять, в каких местах системы происходят сбои и как их устранять. По результатам всесторонней диагностики формулируется решение, учитывающее специфику конкретной компании. Его разработка начинается с составления схемы (визуализации) всех потоков на производстве и выявления с ее помощью всех проблемных мест. Такой анализ позволяет применять специальные корректирующие меры для решения отдельных проблем, вместо того чтобы использовать стандартные инструменты в масштабах всей организации, что часто приводит к отрицательным последствиям.

Реализация новой производственной системы в большинстве случаев начинается с приведения в соответствие информационного и материального потоков на производстве. Эта, казалось бы, тривиальная задача на самом деле сложна, и от ее решения зависит очень многое. В одной компании эффективность производственной системы значительно выросла только благодаря тому, что компания внедрила новую процедуру оповещения цеха окраски в случае задержек на предшествующем этапе — на линии металлообработки. Прежде остановки в работе из-за неналаженной коммуникации нарушали нормальное функционирование производственной системы, приводили к многодневным задержкам. Чтобы деятельность предприятия стала по-настоящему планируемой, необходимо заполнить такие пробелы и согласовать материальные и производственные потоки.

Каждый, кто хочет получить работу на заводе EADS в Аугсбурге, проходит собеседование у Штефана Барлета. По специальности Барлет аэрокосмический инженер. Первый опыт работы с людьми разных культур он приобрел на посту президента университетского отделения Европейской студенческой организации. На работу в EADS он попал еще практикантом и с тех пор занимается управлением персоналом, сменив на этом поприще множество должностей.

Сегодня Барлет руководит отделом персонала на заводе в Аугсбурге. В своем кабинете он демонстрирует эффектную электронную презентацию «Авиационные компоненты: сделано в Аугсбурге». На его рабочем столе стоят модели истребителей, а на лацкане пиджака он носит золотой значок с изображением аэробуса А380. Проект А380 — один из тех, на которые компания возлагает большие надежды. Если проект окажется удачным, дела в Аугсбурге тоже будут идти хорошо.

— На сегодня мы получили более 150 заказов, — говорит Барлет.

Один из графиков в его презентации отражает историю компании с 1965 г. по настоящее время и ее планы до 2030 г. Длинными белыми линиями вдоль временн й оси обозначены проекты Airbus. Более короткие зеленые линии, подписанные Transall и Tornado, означают годы, когда завод в Аугсбурге производил целые эскадрильи военных самолетов. И хотя это были золотые годы, между ними есть пробелы, обведенные красным пунктиром.

— В это время мы почти не получали заказов от военных, — поясняет Барлет, — а оборонные программы означают заказы, работу, деньги и хорошие перспективы.

— Но что вы делали, когда оборонных программ не было?

Радикальное переосмысление как шаг к выживанию

— Тогда перед компанией буквально стоял вопрос о выживании, — вспоминает Барлет. — Программа Tornado закончилась раньше, чем ожидалось, а спрос на гражданские самолеты тогда падал. Но каждая палка о двух концах: попав в столь сложную ситуацию, мы просто вынуждены были принципиально пересмотреть работу завода.

Основной идеей преобразования было перейти от централизованной структуры и комплексных процессов к фрагментированной организационной структуре, работающей по принципам стройного производства. Были усовершенствованы взаимоотношения с поставщиками. Чтобы сотрудники всех уровней организации поняли и приняли фундаментальные перемены, руководство объявило открытый конкурс на все управленческие посты.

— Каждый менеджер должен был снова подать заявление на замещение своей должности. Те, кто по каким-либо причинам не сделал этого, не могли занять ведущие должности в новой структуре, — говорит Барлет.

Заводы EADS в Германии теперь конкурируют не только друг с другом, но и с предприятиями группы в других странах. Например, Аугсбург проиграл заказ на строительство секции 19 (компонента фюзеляжа А380) одному из предприятий группы, расположенному в Испании. Раньше завод в Аугсбурге получил бы такой заказ автоматически и делал бы секции для всех моделей компании — от А319 до А340.

— Было очень неприятно, когда мы упустили этот заказ, но поражение отрезвило нас: мы поняли, что никто больше не будет просто так обеспечивать нам работу, положение изменилось, — рассказывает Барлет. — Если мы хотим получать заказы, нам нужно убедить потенциальных клиентов в нашем техническом превосходстве и доказать свою конкурентоспособность.

Политику постоянных улучшений решено было превратить в программу.

Работа в Аугсбурге стала очень важной для консультанта McKinsey Гернота Штрубе, назначенного на проект EADS летом 1999 г. Он вспоминает:

— Речь не шла об улучшении работы малоэффективного завода или банальном сокращении издержек. Нам предстояло сделать так, чтобы одно из лучших предприятий аэрокосмической отрасли стало работать еще лучше. Поэтому важно было изучить передовой опыт в этой сфере. Вместе с руководством предприятия мы посетили около 20 производственных компаний (большинство из них не имело отношения к аэрокосмической отрасли), производственные системы которых считаются образцовыми. Вскоре мы поняли, как полезны эти визиты: сотрудникам EADS хотелось работать еще лучше, им не терпелось поскорее начать совершенствования. Слишком уж заманчивой показалась им цель — выйти на один уровень с самыми эффективными компаниями мира, а потом вырваться вперед и задать новый стандарт эффективности.

Идеал — пустой склад в конце смены

— Видите — здесь больше ничего нет! — с удовольствием говорит Хорст Шеллер, делая широкий жест.

Он идет по пустому складу, который и правда выглядит так, словно его только что построили. Дверь открыта, на стеллажах ничего нет, и уборщик подметает и без того безупречно чистый бетонный пол. Шеллер останавливается у информационной доски: на ней множество заметок и диаграмм. Судя по одной, при старой системе только 30% комплектующих, доставленных на завод подрядчиками, попадали в производственный цех в течение рабочего дня. Теперь же этот показатель вырос до 96% — вот почему к концу смены склад пустеет.

Заводской участок снабжения производства — как пищевод: если с ним что-нибудь не в порядке, неприятные симптомы ощущаются во всем организме. Прежде рабочие не успевали обрабатывать почти 70% материалов, которые поступали на завод, что вызывало крупные и мелкие сбои. Теперь же на складе застревает лишь незначительная часть деталей, и Шеллер очень этим гордится.

Шеллеру 41 год, по образованию он инженер. Он носит темный двубортный костюм, яркий галстук и щеголяет усами. Он возглавляет группу, которая внедряет Аугсбургскую производственную систему (АПС). Программа по ее разработке и реализации была инициирована три года назад, и Шеллер вместе с тремя членами своей группы провел немало времени в командировках, набираясь опыта у компаний — лидеров производственной эффективности, таких как Komatsu, Smart или John Deere, и постигая философию производственных систем DaimlerChrysler и Toyota. По их примеру они создали свою производственную систему.

Один из ее ключевых принципов — метод организации рабочего места 5С — был напрямую позаимствован у легендарной производственной системы Toyota. Эти 5С означают: сейри (сортировка), сейтон (упорядочивание), сейсо (доведение до совершенства), сейкетсу (стандартизация) и сицуке (стабильность).

— Если вы пройдетесь по фабрике, то увидите, что все находится точно на своем месте, — говорит Штрубе. — Люди уже начинают забывать, что три года назад цех выглядел совсем иначе. Благодаря решению нескольких простых проблем и общему стремлению поддерживать все в порядке на некоторых производственных участках эффективность использования оборудования увеличилась на 30%, а за счет стандартизации процессов на других участках сократились простои оборудования, потому что рабочие дневных и ночных смен стали применять одни и те же методы.

— Принцип 5С имеет на территории завода силу закона, — говорит Хорст Шеллер.

Этот закон относится ко всем и ко всему — к цеху металлообработки, в котором работает Эрих Копп, участку снабжения производства, административным отделам и даже к службе персонала.

— Это означает, что вскоре мне придется заняться оптимизацией своего рабочего стола, — шутит Штефан Барлет, начальник отдела персонала.

Но принцип 5С действительно радикально изменил компанию.

Все это чем-то похоже на очищение русла реки. Уберите завалы и естественные плотины, сдерживающие поток, и река хлынет с удвоенной скоростью. Производственная цепочка завода в Аугсбурге теперь поделена на четыре независимых звена, которые все вместе обеспечивают непрерывность потока материалов. Они снабжают друг друга необходимыми компонентами точно так же, как производители — своих клиентов. Вот почему было очень важно устранить все задержки на участке снабжения производства и в других звеньях этой цепи.

Каждое звено может стать или быстрой протокой, или плотиной на пути реки. Показатели и графики эффективности работы каждого звена позволяют выявить причину каждой возникшей проблемы. С внедрением АПС полностью изменились показатели эффективности: результаты оказались просто поразительными. При старых методах измерялась загрузка мощностей оборудования. Теперь, в рамках АПС, измеряется и доступность оборудования для работы. Неожиданно выяснилось, что долгая переналадка оборудования приводит к колоссальным потерям на некоторых линиях. Сотрудники, занятые в производстве, теперь сами ведут учет эффективности работы.

— Видя показатели, они могут понять, как улучшить работу, — говорит Шеллер.

Учимся на игрушках: организация повышает эффективность

Совершенно очевидно, что все эти методы позволяют по-новому контролировать сотрудников. При прозрачной системе они не могут скрывать свои ошибки за путаными схемами процессов или перекладывать свою вину на других. Шеллер формулирует это более мягко:

— Теперь мы гораздо быстрее узнаем, когда нашим сотрудникам нужна помощь.

Шеллер и его команда использовали нехитрый прием, чтобы сотрудники компании начали воспринимать АПС не как средство тотального контроля, а как способ получить поддержку: они предоставили им возможность самостоятельно освоить новую систему и привыкнуть к ней.

— Мы были всего лишь инструкторами, — поясняет Шеллер.

Прежде всего принципам АПС обучили менеджеров, а после этого каждое из четырех звеньев реорганизовывалось автономно. Один раз менеджеров собрали в центре обучения и дали им задание собрать из деталей модель транспортного самолета Beluga, в котором перевозятся секции аэробусов. Начав работу традиционным образом, они первым делом стали составлять производственные графики, списки материальных запасов и комплектующих. Но затем они перешли на метод АПС и организовали небольшие команды: каждая осуществляла один этап сборки модели самолета и передавала ее следующей. В результате за одно и то же время традиционным методом удалось собрать одну модель самолета, а методом АПС — пять!

— Мы хотели показать, что эффективность зависит не столько от квалификации, сколько от организации процесса, — объясняет Шеллер замысел организаторов тренинга.

Менеджеры, поняв это на собственном опыте, поделились открытием с бригадирами в звеньях, а те в свою очередь — с членами своих бригад. После этого были запущены первые пилотные проекты.

— Тогда все увидели, что новый метод легко реализовать и при этом он очень эффективен, — говорит Шеллер.

Именно так появилась обновленная линия Эриха Коппа, и именно поэтому склад комплектующих пустеет к концу каждого рабочего дня. И даже отдел Штефана Барлета теперь работает по «стройному» принципу.

Если рассматривать эти перемены по отдельности, они могут показаться незначительными. Шеллер считает, что многие из них основаны просто на здравом смысле. 

— Но толк от здравого смысла будет только в том случае, если вы задумаетесь, почему то-то и то-то вы делаете именно так и можно ли это сделать как-нибудь иначе.

В целом же перемены огромны. Только разделение производства на звенья позволило сократить продолжительность производственного цикла почти на 60%. С внедрением АПС общая производительность и без того эффективного предприятия повысилась на несколько процентных пунктов. Завод даже получил заказ на изготовление элементов аэробуса А380, правда, не секции 19, а элементов посадочных закрылков, распорок палубы и других частей. Сегодня Аугсбург — это крупнейший поставщик структурных компонентов для самого большого в мире пассажирского авиалайнера А380 с бюджетом 2,1 млрд долл. на период с 2004 по 2022 г.

Практика убедительнее теории

Размышляя о проделанной работе, Гернот Штрубе говорит, что успех АПС свидетельствует о том, сколь многого можно достичь, если уделять должное внимание и человеку, и машинам. Работавшие в Аугсбурге консультанты провели несколько семинаров и активно участвовали в создании новой производственной системы. Им удалось переубедить некоторых самых упрямых и скептично настроенных работников: те вскоре поняли, что, несмотря на многочисленные улучшения, у завода все еще есть значительный потенциал для совершенствования. Групповым тренингам McKinsey предпочла индивидуальную работу с сотрудниками, чтобы помочь каждому повысить личную производительность. Руководство предприятия также постоянно участвовало в процессе. Раз в одну-две недели начальство собиралось вместе для анализа хода всех пилотных проектов и обсуждения с сотрудниками вариантов улучшений.

Из кабинета Штефана Барлета видно все производственное помещение. Открывающаяся взору картина достойна восхищения: шесть роботов, смонтированных на стальных шасси и защищенных стеклянными экранами, поворачиваются и изгибаются, вгрызаясь в массивные алюминиевые блоки (этот процесс называется обрубкой). Подобно тому, как скульпторы высекают свои творения из массивных кусков камня или дерева, роботы вытачивают детали самолетов из металлических блоков, оставляя после этого огромное количество стружки. Сколько ее образуется, легко представить по следующим данным: после обработки алюминиевый блок весом 3200 кг превращается в 50-килограммовую деталь.

Все время начинать с начала

Аугсбургская производственная система очень напоминает процесс обрубки, ведь один из ее основных принципов — оставить только самое необходимое и избавиться от всего лишнего. Среди других принципов — ускорение производственных процессов, стройное производство и постоянное совершенствование. Рабочие на заводе все время думают о том, как сделать производственные процессы более эффективными.

— Люди сегодня иначе относятся к работе, — утверждает Барлет.

Теперь члены ответственной за внедрение АПС группы могут больше работать в роли консультантов и наставников. Уже долгое время сотрудники исключительно по собственной инициативе выдвигают идеи по улучшению, а это красноречивее всего говорит о готовности компании к реальному совершенствованию.

Барлет знает, что любое преобразование — поэтапный процесс. Когда вместо старых металлообрабатывающих станков на заводе появились новые сверлильные станки на треноге, самые ценные предложения по адаптации новой технологии к производственному процессу высказывали операторы этих машин. Сейчас треножники кажутся идеальным решением, но, конечно, со временем они устареют. И тогда весь процесс начнется заново. То же самое относится к каждому новому станку, каждому новому продукту и каждому новому процессу.

— Я уверен, что каждый год в каждой сфере деятельности можно все начинать заново и работать над недостатками, — говорит Шеллер. — Это похоже на игру в «казаки-разбойники». Она может продолжаться бесконечно, но именно это делает ее такой захватывающей.

Статья была опубликована в McK Wissen, 2003, № 5