Система 5П. Единый управленческий формат

Проблема внедрения СМК

Как это ни странно, если бы все работало без проблем, создавать новые подходы не было бы никакой необходимости. Наоборот, нужно было бы создать единый стандарт внедрения стандарта и внедрять, внедрять, внедрять. Но на деле все складывается несколько иначе. Предприятия что-то меняют в своей деятельности, успешно проходят сертификацию, но не получают результата, который рекламировался. Консультанты при внедрении СМК сталкиваются с избирательностью в действиях руководителей и, естественно, не получают результатов, которые сами же рекламируют. Как следствие — неудовлетворенность и претензии у менеджеров, неудовлетворенность и поиски нового у консультантов.

Чтобы понять суть проблемы, на нее обязательно нужно взглянуть со стороны. На самом деле это уже сделано: проблема вскрыта, решение существует, и им нужно только воспользоваться. Если коротко, то СМК — это набор предписаний: хочешь организовать качественную деятельность? сделай первое, второе, энное действие, после чего система начнет работать, как часы. Фактически, это сложный и местами загадочный для многих управленцев текст, требующий грамотного прочтения, адекватного понимания и квалифицированного действия.

Так вот, проблема в том, что можно создавать сколь угодно совершенные стандарты и подробно прописывать процедуры их выполнения, но наличие стандарта и его реализация — отнюдь не одно и то же. Усложнение стандартов — это всего лишь поиск ответов на вопрос «Почему человек не делает того, что должен делать?» Усложнение стандартов — это регламентация того, ЧТО, ЧЕМ и КАК должен делать работник: стандарты, предписания, обучение, контроль, мотивация — все это направлено на выявление и предупреждение тех действий, которые приводят к браку в широком смысле этого слова. До недавнего времени лишь вопрос КТО оставался в стороне.

КТО — это люди с их индивидуальными особенностями. Разве будет кто-нибудь оспаривать, что человек является ключевым звеном в любой деятельности. Ведь в конечном итоге должное качество продукции обеспечивают не сами по себе качественные материалы, прогрессивные технологии, удачные конструкторские разработки, надежное оборудование, стандарты деятельности и т.п., а то, насколько грамотно и ответственно, точно, бережно и разумно все это будет использовано и применено каждым работником предприятия. Но, что характерно, даже попытка учесть человеческий фактор сводится к описанию того, ЧТО нужно делать, КАКИМИ СРЕДСТВАМИ решать задачи и КАКИМ ОБРАЗОМ действовать.

Решение проблемы связано с открытием Позиционного Метода^*, благодаря которому теперь можно точно измерить зависимости и свободы человека, оценить уровень его ответственности и самостоятельности мышления. Ставка делается на способных людей, если точнее — на способных управленцев. Теперь качество деятельности напрямую связывается с качеством менеджмента. Теперь известны все составляющие успеха — КТО, ЧТО, ЧЕМ и КАК. Остается только от слов перейти к делам.

Тут пытливый читатель должен воскликнуть: «А проблема-то осталась!» Действительно, можно и так посмотреть на то, что решение проблемы представляется в виде… очередного предписания: хочешь организовать качественную деятельность? выяви способных управленцев и поставь перед ними первую, вторую, энную цель, после чего система начнет работать, как часы. Можно и так, если не обращать внимания на весьма существенное различие. В первом случае предписания не полны по определению: представьте себе ситуацию, когда вы вручаете подробнейшие лётные инструкции первому попавшемуся человеку и заявляете, что теперь он должен летать как ас. Во втором случае сначала нужно определить, способен ли человек быть летчиком, а уж потом обучать его полетам, т.е. эти предписания даны во всей полноте.

Проблема решена, остается лишь преодолеть серьезное препятствие. Но это, как станет понятно из данной статьи, совершенно другая постановка вопроса.

Минус первый шаг перед внедрением СМК

Собственно препятствие на пути внедрения СМК заключается в том, что плохо удается вовлечь весь персонал в новую сложно организованную деятельность. Причем речь идет не о разовом мероприятии, а о регулярной деятельности. Для тех, кто занимался внедрением СМК, пояснять ничего не нужно: трудности, а порой и невозможность такого вовлечения и есть камень преткновения. Для тех же, кто только начинает разбираться в данном вопросе, можно привести для примера дворовую футбольную команду. Мяч в свое удовольствие гонять они умеют, а тут приходит разнарядка сделать всех мастерами спорта. Сразу.

Абсурдность такой постановки вопроса очевидна. А вот при внедрении СМК руководители почему-то уверены, что все должно получиться… Но получиться все может только при одном условии — действовать нужно постепенно, шаг за шагом. Для дворовой команды нужно начинать с ежедневной физзарядки, потом перейти к регулярным тренировкам, параллельно заниматься теорией. И играть, играть, играть, на практике повышая свое мастерство. Да, собственно говоря, примерно то же самое нужно делать и на предприятии. Одно важно подчеркнуть. Нет и не может быть рецепта добиться всего от всех одномоментно. Любое изменение такого масштаба должно осуществляться от простого к сложному, от элементарных, но регулярных действий каждого к предельно согласованной системной деятельности всего коллектива.

Японцы уже давно придумали такую «зарядку» для коллектива. Это известная всем система 5S. Она именно вовлекает весь коллектив в регулярную деятельность по наведению элементарного порядка, формирует готовность работников к более сложно организованной и опять же регулярной деятельности. И, несмотря на кажущуюся простоту, требует от управленцев довольно значительных усилий по слому стереотипов вольной (читай — слабо управляемой) деятельности. Зато после того, как подобные стереотипы будут сломаны, люди гораздо легче смогут перейти к следующему шагу.

Сегодня система 5S подается как рецепт: захочешь приготовить «блюдо», просто воспользуйся им. На самом деле эта и другие подобные системы должны быть представлены как объективная необходимость. Японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать 5S, значит, они не могут эффективно управлять. Это верно, но не это главное. Главное заключается в том, что если менеджеры компании не внедрят такую простую систему, они просто не смогут сделать следующий шаг. Фактически, это означает, что сначала обязательно нужно внедрить систему 5S, и только потом приниматься за внедрение СМК, т.е. система 5S — это минус первый шаг.

Насколько принципиально, чтобы минус первым шагом была именно система 5S? Не принципиально. Это может быть и адаптированная к российской действительности система «Упорядочение»^**. Эти системы уже существуют и уже позволяют добиться нужного эффекта. По большому счету вопросы нужно ставить так: «Можно ли улучшить данные системы? Стоит ли это делать? Достаточно ли одного такого шага, или нужны еще какие-то промежуточные шаги перед полномасштабным внедрением СМК?» Думаю, что рано или поздно ответы на эти вопросы будут даны: пока будет сохраняться неудовлетворенность результатами у менеджеров, ученые и консультанты не прекратят исследования в этой сфере.

На этом можно было бы поставить точку, если бы не одно «но». И система 5S, и система «Упорядочение» создавались без учета того, КТО будет заниматься их внедрением. Нет, конечно, там сказано, что все это должны делать управленцы, и даже предписано, как они должны действовать. Но обе системы направлены преимущественно на регулярное вовлечение рабочих. Управленцы, фактически, остаются при этом в стороне. Другими словами, управленцы должны сформировать нечто новое, действуя старыми методами. И это неправильно.

Система 5П

На предприятии основной осязаемый результат дает, естественно, рабочий. Спору нет, что системы 5S или «Упорядочение» должны быть внедрены, потому что без них вести речь о серьезном улучшении качества продукта невозможно. Однако если говорить о качестве всей деятельности, то следует твердо помнить, что на предприятии деятельность рабочего является производной от деятельности управленца. Это значит, начинать все-таки следует с них, а не с рабочих. Поэтому нужен минус второй шаг перед внедрением СМК.

Решение проблемы, о которой говорилось в начале статьи, заключается в том, что качество менеджмента с открытием Позиционного Метода становится управляемым. Да, директор или собственник теперь имеют возможность оценивать способности к управленческой деятельности каждого руководителя, а также целенаправленно изменять ключевые свойства системы управления. Это существенно. Остается организовать работу управленцев так, чтобы они не только готовили рабочих к внедрению СМК, но повышали также свою готовность. Чтобы сформировать нечто новое, управленцы и действовать должны по-новому.

Ниже представлена система, позволяющая включить каждого управленца на предприятии в особую регулярную управленческую деятельность, готовящую их к внедрению СМК. Аналогично приведенным выше рассуждениям можно сказать, что пока данная система не будет внедрена, успешность внедрения систем 5S или «Упорядочение» остается под вопросом, не говоря уже о любой другой более сложной деятельности.

Проблемный ступор

Система, о которой пойдет речь, создавалась как мощный инструмент управленца для решения стратегических и тактических задач. Необходимость в таком инструменте продиктована характером управленческой деятельности и, соответственно, вытекающими из нее требованиями, предъявляемыми к любому руководителю. Речь идет о том, что управленец довольно часто оказывается в ситуации неопределенности. Он должен принять решение, а у него нет готового рецепта, нет достаточных ресурсов, нет времени, ограничены полномочия, но зато есть множество обязанностей. В подобных условиях действия успешного и неуспешного руководителей различаются принципиально.

Успешный руководитель понимает, что от его решения зависит конечный результат, зависят люди, поэтому он берет на себя ответственность и начинает искать способы решения стоящей перед ним задачи, проявляя тем самым самостоятельность в своих действиях. Неуспешный ищет поводы, чтобы оправдать собственное бездействие. Его больше беспокоит собственное положение, чем конечный результат. Поэтому он перекладывает ответственность на других.

Отличить заведомо успешного руководителя от заведомо неуспешного просто: с помощью позиционной диагностики нужно оценить способности к управленческой деятельности, т.е. выявить присущие человеку зависимости и свободы. После этого легко спрогнозировать, как он будет поступать в той или иной ситуации. Однако здесь важно подчеркнуть, что в данном случае способности рассматриваются как некий итог саморазвития человека. Это одно из ключевых положений Позиционного Метода. Из этого же положения следует, что способности можно развивать. Именно на этом и основана система, о которой пойдет речь. Другими словами, эта система при последовательном применении позволяет повысить у человека как имеющийся уровень ответственности, так и имеющийся уровень самостоятельности мышления.

Что такое ситуация неопределенности? Интуитивно каждому известен ответ на этот вопрос: я знаю, что мне нужно, но не знаю, что делать. Сформулировать можно и иначе, суть от этого не меняется. Равно как не меняется и вывод: любую подобную ситуацию человек воспринимает как проблему. Так вот, корень зла — в обратимости подобного рода выводов: когда человек использует для обозначения ситуации слово «проблема», он тем самым дает оценку ситуации как неразрешимой.

А теперь главное. Слово «проблема» ассоциируется у человека со словами «нет решения». Всего лишь произнося это слово, человек подает себе и другим сигнал, что он как бы не знает, что делать. Обозначив ситуацию этим словом, человек впадает в проблемный ступор, т.е. перестает искать решение, оправдывает для себя и для окружающих собственное бездействие, лишает себя возможности изменить ситуацию. Самое интересное то, что даже если решение ему вполне по силам, он его не реализует, потому что уже собственноручно выстроил психологический барьер и отсек для себя всякую возможность действовать. А если и реализует, то с определенной задержкой. Характерно, что слово «проблема» употребляется людьми к месту и не к месту даже в тех случаях, когда решение лежит на поверхности. Не в этом ли причина того, что очень многие склонны скорее рассуждать, чем действовать, а по-настоящему активных людей не так-то просто найти.

Пять преград

Прежде всего, на вопрос нужно смотреть заведомо шире. Когда человек попадает в ситуацию неопределенности, нужно понимать, что он двигался из одной точки в другую и в какой-то момент не смог продолжить свое движение. Это значит, что перед ним возникла преграда. Какие слова у вас ассоциируются с этим словом? Есть там слово «непреодолимая»? Так вот, обратите внимание, что даже это слово, не говоря о любых других, выводит вас на действенный уровень, потому что заставляет соотнести собственные возможности с преградой, оценить, сможете вы ее преодолеть или нет, и что вам для этого нужно.Еще обратите внимание, что слово «преграда» не содержит ни оценки, ни какой-либо фатальности. Всего лишь констатация факта. Но какая! Психологического барьера как не бывало, человек начинает продуктивный поиск решения. И теперь, прежде чем признать свою неудачу и переложить решение на плечи другого, ему есть чем заняться самостоятельно. Теперь он тоже может за что-то отвечать.

Движение и преграда на пути — понятия универсальные. Это может быть езда на велосипеде и забор на пути. Это может быть попытка успокоиться (из состояния, когда вы возбуждены, нужно перейти в состояние уравновешенности), которой мешают неконструктивные действия собеседника. Это может быть духовное развитие и кажущаяся невозможность преодолеть свою зависимость от чувства собственной важности, например. В общем смысле преграды можно классифицировать следующим образом.

Помеха — это преграда, для преодоления которой нужно всего лишь изменить траекторию движения, приложив при этом незначительные усилия. Например, человек идет по поляне, и когда на его пути попадается валун, он просто обходит его. И это не составляет для него никакого труда, что является основным субъективным критерием для оценки преграды как помехи.

Зачем выделять помеху, если обойти ее ничего не стоит? Напомню, что мы говорим о повышении качества управления. Во-первых, руководитель должен уметь анализировать преграды и оценивать свои возможности по их преодолению. Дело в том, что проблемный анализ, а речь идет именно о нем, на выходе всегда дает субъективную оценку, т.е. для одного человека преграда кажется легкой помехой, для другого преодоление той же самой преграды требует существенных усилий. Во-вторых, при возникновении помехи изменяется состав действий управленца: его начальнику теперь легко пояснить, почему делается одно, когда поручалось другое. Отсюда легко сделать вывод, что если стоит задача сформировать у руководителя ответственность и самостоятельность мышления, не нужно предписывать ему определенные действия, нужно показывать конечное состояние, к которому должен прийти руководитель. А вот способы достижения он должен иметь возможность выбирать самостоятельно.

Трудность — это преграда, преодоление которой требует существенных для конкретного человека затрат труда (легко запомнить: «трудность» от слова «труд»)или дополнительных ресурсов при условии, что они есть в наличии. Например, человек переводит текст, в котором попадается слишком много незнакомых слов. Обычные тексты даются ему легко, а тут приходится постоянно пользоваться словарем, что существенно замедляет перевод. Таким образом, основной субъективный критерий для оценки преграды как трудности — это высокая трудоемкость ее преодоления.

Для управленческой практики применительно к «трудности» ключевым будет слово «незапланированная», т.е. руководитель рассчитывал добиться результата с одними трудозатратами, но столкнулся с преградой и понял, что для ее преодоления потребуются дополнительные усилия. Большое количество трудностей, с одной стороны, свидетельствует о низком уровне планирования деятельности. Но, с другой стороны, столкновение с трудностями является мощным обучающим фактором: раз показал своему начальнику, что не смог предусмотреть чего-то, другой раз показал, а на третий раз поневоле задумаешься, как он начнет оценивать твою деятельность, и отнесешься к ее планированию намного серьезнее.

Препятствие — это преграда, преодолеть которую своими силами и с помощью имеющихся средств человек не может, но зато отчетливо представляет, что именно ему нужно, какие дополнительные средства позволят сделать следующий шаг. Если нет словаря, например, то перевод текста в предыдущем примере становится невозможным.

Возникновение препятствий, как и в случае с трудностями, может свидетельствовать о низком уровне планирования. Но чаще всего это связано с какими-то внешними причинами. Столкновение с препятствиями ставит руководителя перед дилеммой: находить нужные средства самостоятельно или обращаться к своему начальнику за помощью. При этом руководитель понимает, что излишняя самонадеянность может обернуться тем, что момент будет упущен, а поспешное обращение за помощью может расцениваться как несамостоятельность. В этих условиях руководитель вынужден находить некий баланс, т.е. развивать свои аналитические способности, повышать масштабность мышления, вырабатывать навыки командной работы.

Субъективная проблема — это преграда, которую человек осознает, но преодолеть ее не в состоянии никакими известными ему способами. Это как раз тот случай, когда у человека действительно «нет решения».

Здесь нелишне напомнить, что речь идет о конкретном человеке. То, что является проблемой для одного, для другого может быть лишь препятствием или трудностью. Это означает, что для решения проблем нужно привлекать других людей, например, своих подчинённых, коллег, тех же консультантов. Столкновение с проблемами и поиски их решений побуждают человека к саморазвитию. Советуясь с другими людьми, он обогащает свой опыт. Не находя ответов у своего ближнего окружения, он вынужден обращаться к специалистам, расширяя тем самым рамки своего восприятия, потому что специалист может показать проблему с неожиданной стороны. В конце концов, в поисках ответа человек вынужден обращаться к специальной литературе, которая аккумулирует опыт множества людей.

Объективная проблема — это преграда, которая объективно существует, но человек ее не видит, не осознает. Критерий наличия объективной проблемы: несоразмерность затраченных человеком усилий и получаемого результата.

Объективная проблема по сути может быть чрезвычайно простой. Например, человек пытается найти преграду там, где ее нет, прикладывает усилия в направлении, которое ведет не туда, куда нужно, изыскивает средства, которые в принципе не решают поставленных задач. В подобных случаях помочь могут только те, кто смотрит на вопрос со стороны и гораздо шире. Это консультанты, при этом далеко не всякие. Пожалуй, объективных проблем у любого руководителя больше всего. Причина в нецелостности представлений, в несистемном мышлении, в желании легко воспользоваться чужим опытом без собственного осмысления. Как это ни странно, но на Западе наши специалисты ценятся именно за способность видеть то, что является объективными проблемами для их специалистов, и за умение решать такие проблемы более успешно.

Увидев с чьей-то помощью объективную проблему, а потом и решив ее, человек не просто приобретает опыт, но и поднимается на качественно новую ступеньку в развитии, расширяет рамки обыденного восприятия. Нет нужды говорить, насколько ценным является такого рода специалист как для предприятия, так и для общества в целом.

Будучи разложенными по полочкам, пять преград (отсюда название система 5П) выглядят чрезвычайно просто. Может сложиться впечатление, что это какая-то словесная игра, не более. Но такое впечатление обманчиво, потому что это всего лишь простота схемы. К тому же, как и в случае с системой 5S, важно не то, насколько просто выглядит подобная схема, а то, чтобы она стала неким стандартом деятельности для всех управленцев, выступила в качестве обязательного управленческого формата. Если каждый руководитель, научится четко анализировать, с чем он сталкивается в своей деятельности, его действенность возрастет не менее чем в пять раз. Если все управленцы научатся действовать по единому формату, они заведомо будут готовы к более сложным преобразованиям.

А есть ли необходимость так плотно браться за управленцев? Судите сами. Сегодня каждый руководитель предоставлен самому себе в достижении тех целей, которые перед ним ставят, каждый действует в соответствии с собственными представлениями о том, что для этого делать. Когда перед руководителем ставят, например, цель повысить производительность труда на 10%, мало кого интересует, как он будет этого добиваться. Хорошим считается тот руководитель, которому не нужно объяснять, как это делать. Получается, каждый понимает реализацию цели по-своему, причем вовсе не очевидно, что до конца правильно: один руководитель считает необходимым усилить контроль за подчиненными, другой уверен, что особое внимание нужно уделить профилактике оборудования и срокам поставок, третий заставляет всех работать сверхурочно. Список можно легко продолжить. Но в нем есть одна повторяющаяся деталь: каждый из этих руководителей движется в одному ему известном направлении, т.е. действует своевольно. Изменится ли что-то, если при таком отношении перед руководителями поставить цель внедрить СМК?

Не правда ли, при такой постановке вопрос выглядит риторическим?

Реализация системы 5П

Для реализации системы 5П руководитель предприятия должен понять, что это не разовое мероприятие, а особая целенаправленная деятельность, захватывающая всю систему управления и переводящая ее из состояния «ноль» в состояние «один»:

• Состояние «ноль». Каждый руководитель — сам себе голова, управление воспринимается как искусство, поэтому в деятельность «артистов» лучше не вникать, а просто ставить перед ними заведомо невыполнимые задачи, чтобы получить хоть какой-то приемлемый результат. И если кто-то недостаточно убедительно оправдывается, не достигнув этого результата, его нужно примерно наказать в острастку другим.

• Состояние «один». Каждый руководитель действует самостоятельно и отвечает за свой участок работы, но при этом взаимодействие между всеми ними осуществляется в едином управленческом формате, ориентированном на повышение действенности. Перед ними ставятся реальные цели, и с каждого спрашивается за действия, предпринятые для реализации этих целей. И если кто-то не достигает поставленных целей, его учат действовать, либо находят ему замену, если он не желает или не способен учиться.

Следует отметить, что из состояния «ноль» невозможно сразу перейти в состояние «два», когда вся деятельность предприятия должна быть подчинена реализации единой стратегии (это отдельная большая тема). Поэтому состояние «один» — внедренная и отлаженная система 5П — это то, чему непосредственно директор должен уделить самое пристальное внимание, т.е. назначить этой деятельности один из наивысших приоритетов. Собственно говоря, если этого не сделать, то любые преобразования рискуют остаться лишь на бумаге.

Если понимание достигнуто, все без исключения руководители должны пройти начальный установочный тренинг, в ходе которого они ознакомятся с основными положениями системы 5П, разберутся с тем, как правильно ставить цели, в чем особенности проблемного анализа. Наконец, элементарно потренируются делать это, по ходу разбирая свои ошибки. Подобный тренинг должны проводить прошедшие подобную подготовку консультанты, либо, если предприятие большое, предварительно подготовленные специалисты предприятия (в идеале такой специалист должен иметь статус внутреннего консультанта).

Необходимость подготовки консультантов или специалистов предприятия обусловлена тем, что многие понятия, использующиеся в системе 5П требуют переосмысления. Например, кажущееся самоочевидным понятие цель. Когда руководителю предлагают повысить производительность на 10%, это не цель. Это желаемый конечный результат (ЖКР), который довольно часто попросту не достигается. ЖКР связан со стратегией деятельности, в то время как цель — с тактикой. Цель должна задаваться так, чтобы из нее вытекало конкретное направление действий. Цель всегда связана с преодолением конкретной преграды (видно, во что нужно прицелиться, в то время как ЖКР меняется на каждом шаге). Подготовка необходима для того, чтобы не только консультант или специалист получили целостную картину того, что такое система 5П, но также смогли бы сформировать целостные представления у слушателей.

После того, как тренингом будут охвачены все ключевые руководители, в организации вводится Положение, согласно которому должен действовать каждый управленец. Им предписывается некий единый формат управленческих действий, благодаря которому все они должны начать говорить о своих «проблемах» на одном языке — действенном. Выглядит это так. Когда управленец сталкивается с «проблемой», он должен самостоятельно проанализировать ее, понять, с чем столкнулся, предпринять меры или продумать возможные варианты развития событий и только после этого обращаться за помощью к вышестоящему руководителю. Задача последнего добиваться того, чтобы любой, кто к нему обращается, говорил примерно по следующей формуле: «Я запланировал перевести систему из состояния А в состояние Б (здесь требуется описать, что конкретно должно было измениться в системе). При реализации плана столкнулся с преградой (далее следует, с какого рода преградой столкнулся управленец), преодоление которой требует от меня (от вышестоящего руководителя, от других служб) того-то и того-то. Для преодоления преграды я предпринял следующие шаги (далее следует перечень конкретных шагов, сделанных в пределах полномочий управленца) и смог добиться таких-то результатов. Реализация следующих пунктов (перечень) выходит за пределы моих полномочий и требует задействования других руководителей (перечень дополнительных ресурсов, необходимых решений и пр.)».

Систему 5П нельзя считать внедренной до тех пор, пока в системе управления есть хотя бы один руководитель, который, держа ответ перед своим начальником, продолжает оправдывать свое бездействие вместо того, чтобы показывать, какие действия он предпринял и до чего сумел дойти собственными силами.

Надо сказать, что основное отличие системы 5П от системы 5S заключается в том, что ее можно внедрять поэтапно, постепенно обучая отдельных руководителей действовать по-новому. При этом сразу же станет понятно, кто способен на такое обучение, а кто — нет (используя результаты позиционной диагностики системы управления, подобные издержки можно значительно снизить). Сразу же появится необходимость вникать, а в том ли направлении движется каждый управленец при реализации планов руководства. Сразу же станут проявляться огрехи планирования, которые потребуют более пристального внимания и точных формулировок. Самое главное, как только внедрение системы 5П будет активировано, начнется процесс конструктивной и действенной самонастройки. Появятся типовые управленческие решения. Обрисуются типовые управленческие процедуры. Появится необходимость внутрифирменного обмена управленческим опытом. Иными словами, управленческая система стронется с места и начнет неуклонное движение к новому состоянию, где все руководители будут действовать согласованно, а не своевольно. При этом управление перестанет быть искусством и станет технологией.

Напоследок хотелось бы еще раз особо подчеркнуть ту мысль, что систему 5П определяет не столько простое содержание, сколько необходимость охватить ею всю систему управления и добиться того, чтобы вернуться в прежнее состояние уже было невозможно. В этом плане внедрение данной системы подобно пробному камню, отделяющему «золотых» руководителей (золотой фонд нации), действительно заинтересованных в повышении качества деятельности, от «поддельных», думающих, что кому-то важен купленный сертификат качества.

Консультанты и руководители, слово за вами

Итак, теперь есть все необходимое для успешного внедрения СМК. Относительно системы 5S кто-то может подумать, что это баловство: уж браться, так за все сразу и по полной программе. Можно было бы предостеречь думающего так руководителя, что любые попытки в одночасье создать полноценную систему менеджмента качества обречены на провал, что обязательно нужно двигаться шаг за шагом, преодолевая инерцию мышления и укоренившиеся привычки как у рабочих, так и у управленцев. Но стоит ли повторяться? Хочется только отметить, что в отличие от нее система 5П применима на любой стадии внедрения СМК, полезна даже самому продвинутому руководителю. По крайней мере, она позволяет привести в соответствие «коня и телегу», чего так не хватает сегодня российскому менеджменту.

Рано или поздно система 5П найдет своих приверженцев, которые первыми убедятся в ее работоспособности. И тогда единственным препятствием на пути ее широкого и быстрого внедрения будет недостаточное количество консультантов и специалистов, готовых проводить установочные тренинги для всех желающих. В корне уже сегодня изменить ситуацию может широкая реакция консультационного сообщества. От консультантов, как и от руководителей, требуется осознание того, что данная система не очередная интеллектуальная игрушка, а объективная необходимость. Соответственно, они должны позиционироваться относительно нового подхода. Ну, и те руководители, которые сразу смогли понять и оценить значимость этой системы, должны сформировать социальный заказ на ее реализацию. Все остальное — дело техники.

Статья опубликована в журнале "Методы менеджмента качества" (№4, 2005).

^* См. Концепции «Управление второго порядка», «Позиционная кадровая политика», а также Материалы к выставке "Управление-2003" «Позиционная диагностика систем управления».

^** См. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. С чего начинается качество на рабочем месте // ММК. — 2003. — № 5.