 |
Основа процессного управления — принятие решений, опирающихся на факты, поэтому большое значение для создания процессного управления имеет наличие в организации информационной системы. Процессный подход к управлению организацией адаптируется с любой имеющейся в ней информационной системой. Если в организации нет таковой, то внедренное процессное управление позволяет ей выбрать оптимальную информационную систему, избежав лишних затрат на покупку избыточной или неполноценной.
Конечно, сложные проблемы с выбором корпоративной информационной системы (КИС) решаются не просто, но придется пойти на некоторое упрощение и задать себе три самых простых вопроса.
- Что мы хотим? или «Какова наша цель?»
- Что мы имеем? или «Каковы наши средства?»
- Что делать? или «Как достичь цели?»
1. Что мы хотим?
По законам рынка: спрос рождает предложение.
Бурный рост молодых российских предприятий породил в них кризис управления и «информационный голод» у их собственников и руководителей, не желающих терять управление. Спрос — есть!
Разрабатывается и ввозится большое количество программных продуктов, предназначенных для «управления предприятием». То есть спрос вызвал предложения, а за ним конкуренцию и агрессивные рекламные кампании.
Под действием «рекламных роликов» собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти «программный продукт для управления предприятием». Обычно эти поиски ведутся со следующей подспудной мыслью: «Мы найдем программу, опишем наш бизнес, введем данные в компьютер, затем нажмем кнопку “Enter” и тогда компьютер скажет нам, где у нас плохо и как это нужно оптимизировать; будет оптимально управлять предприятием вместо нас».
К сожалению, очень большое количество самых разных программных продуктов активно продвигается на рынок именно под лозунгом «Программа управления предприятием».
2. Что мы имеем?
На сегодняшний день нам неизвестен ни один программный продукт, который мог бы сам, без участия человека, управлять предприятием (организацией). «Для того, чтобы понять физику процессов и разработать подробные программы вычисления траектории артиллерийских снарядов или баллистических ракет, требуется человеческий мозг — и лишь затем для мгновенного выполнения этих вычислений в дело вступает «гениальный тупица» — компьютер» (такие слова написал компьютерный гуру XX века Билл Гейтс) [1].
Есть только программные продукты класса АСУТП (Автоматизированные системы управления технологическими процессами), которые могут управлять технологическим процессом по заданному алгоритму.
Вы пробовали написать алгоритм принятия управленческого решения директором предприятия? Вы сможете учесть всю совокупность факторов, влияющих на принятие решения, их весовые коэффициенты, динамику изменения этих весовых коэффициентов от внутренних и внешних причин (изменяющихся законов, подзаконных актов, результатов выборов и прокурорских демаршей, курсов нескольких валют, заполнения вакансий и т. д.)?
Функциональное назначение программных продуктов, присутствующих сегодня на рынке и позиционируемых как «программа управления предприятием», раскладывается на три основные группы.
Программы управления предприятием — информационно-аналитические программные продукты.
Эти продукты также встречаются под названиями: корпоративные информационные системы (КИС), ERP-продукты (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия), MRP (MRP II) продукты (Manufacturing Resource Planning — планирование производственных ресурсов предприятия). К ним относятся программные продукты, которые способны собирать информацию о деятельности организации, обобщать ее, вести функции управленческого и/или бухгалтерского учета и предоставлять эту информацию руководителям в удобном для них виде.
Следующие факторы обусловливают дальнейшие действия IT-специалистов:
Чаще всего при внедрении таких программных продуктов используют готовые референтные модели, построенные на опыте предыдущих внедрений продукта (см. главу 1). Не всегда эти референтные модели соответствуют практической действительности бизнеса реальных компаний. В лучшем случае программный продукт может быть адаптирован под нужды компании. В худшем — «IT-специалисты по внедрению» порекомендуют исправить бизнес по «правильной западной референтной модели».
Программы управления предприятием — программные продукты для моделирования бизнес-процессов (ARIS, BPWin, UML и др.).
Эти программные продукты позволяют отобразить бизнес-процессы организации в графическом или табличном виде. Основное их назначение — визуализация технологических и управленческих цепочек действий, событий и функций. Отсюда вытекает их применение в деятельности организации — чаще всего они задействованы в проектах по реорганизации и реинжинирингу бизнес-процессов. Поскольку модель организации, пусть даже хорошо нарисованная, тоже не умеет управлять без участия человека, то эти программные продукты можно еще в меньшей степени отнести к классу «программ управления предприятием», чем информационно-аналитические программные продукты. Более того, большие возможности программных продуктов часто играют злую шутку с теми, кто ими пользуется. Возникает ситуация, когда модель становится самоцелью. Сложность ее создания и затраты на поддержание в актуальном состоянии делают ее непригодной для практического применения.
Программы управления предприятием, построенные на основе многочисленного класса программных продуктов DocFlow и WorkFlow.
Фактически эти программные продукты выполняют функции хранения, передачи и контроля за прохождением потока документов и работ. Выполняя контрольную функцию, они помогают руководителю в ходе управления, но тоже не могут его заменить. Алгоритм передачи данных в этих программных продуктах тоже приходится адаптировать под нужды конкретной компании в соответствии с ее целью, структурой и принятой технологией.
3. Что делать? (банальное «кто виноват?» задавать не будем)
Учиться управлять, используя весь лучший мировой опыт.
Нельзя надеяться на «волшебную палочку» и «чудеса науки». Все нормально работающие программные продукты предназначены для автоматизации и ускорения действующей системы. Если в вашей компании нет системы управления или «кавардак» вместо распределения прав, обязанностей и полномочий, то после внедрения программного продукта вы получите «кавардак в квадрате».
Использовать чужую референтную модель можно, но это будет все равно, что надеть пиджак с чужого плеча. Тут жмет, там давит, да и фасон пиджака будет выглядеть нелепым в российских реалиях. Ну, никак им, «западникам», нельзя объяснить, что расходы на экологию и местные органы власти зависят не от законов, а от личных отношений с соответствующими чиновниками. Поэтому лучше ее использовать для тренировок и обучения.
Все успешные компании утверждают, что добились успеха упорным трудом своих менеджеров. Купить успех не удалось никому. Внешние консультанты могут только:
- передать менеджерам системные знания, технологии и методики;
- подсказать методы решения проблем;
- предложить несколько вариантов решения конкретной проблемы.
Принимать решение может только менеджер, несущий ответственность за данную область деятельности.
Искать свои самобытные методы управления тоже, конечно, можно, но тогда придется вычеркнуть простые, понятные и логичные: пять функций менеджмента А. Файоля, пирамиду потребностей А. Маслоу, Х- и Y-теории Мак-Грегора, четырнадцать принципов управления У. Э. Деминга и еще много других полезных разработок в области построения эффективного управления.
Вывод. Прав был Ленин про «учиться, учиться и учиться…», и не прав он был про «…каждую кухарку…» Все-таки систему управления сначала должен создать специалист-менеджер, а затем ее уже можно автоматизировать при помощи всех трех типов программных продуктов.
Приведенные выше группы программных продуктов не конкуренты друг другу, у каждого типа есть свое место в системе менеджмента. Говорить о том, что продукты плохи, мы бы не стали. Безграмотное, шаблонное применение любого самого современного лекарства, без учета фактического состояния конкретного пациента может привести к смерти оного. Деятельность консультантов и продавцов программных продуктов очень похожа на деятельность врачей. Среди и тех, и других встречаются и «двоечники», и шарлатаны. Совет руководителям: аккуратно выбирайте программный продукт и консультантов по его внедрению. Но… Все равно попытки структурировать реальный бизнес, приносящий доход, под бумажную референтную модель, входящую в состав программного продукта, как правило, заканчиваются печально для обеих сторон.
Уважаемые руководители и сотрудники информационных служб, не спешите перестраивать бизнес. Позвольте сначала выстроить систему менеджмента, выявите ее потребности в управленческой информации, а после этого принимайте решение о том, какой набор ПО необходим в данном конкретном случае. Перед покупкой программных продуктов крайне желательно иметь схему информационных потоков, необходимых для управления. Эта схема должна быть сформирована самими владельцами процессов, исходя из их потребностей. Вспомните, пожалуйста, что IT-службы, так же как и служба персонала, финансовая служба и бухгалтерия, — вспомогательный процесс, обеспечивающий функционирование основных процессов.
Вывод. В этом нет ничего плохого или зазорного. Даже самый знаменитый IT-менеджер Билл Гейтс писал о положительном опыте ведущего производителя КИС компании Comshare из Анн-Арбора, штат Мичиган:
Comshare, предлагающая целый набор систем… оказывает содействие клиентам в анализе и формировании оптимального подхода к решению проблем, а также — при необходимости — предоставляет консультантов, помогающих в реинжиниринге бизнес-процессов. Только после того, как анализ и, возможно, реинжиниринг процессов будут проведены, Comshare поставляет собственно технологические компоненты [1].
То есть реинжиниринг процессов идет впереди построения для них информационного обеспечения. В книге О'Лири «ERP системы…» [2] приведены следующие данные:
По результатам опроса компаний, внедрявших у себя ERP-продукт R/3 компании SAP, до внедрения программного обеспечения 16 % респондентов считали, что реинжиниринг бизнес-процессов должен предшествовать внедрению ПО. После внедрения ПО R/3 такого мнения стали придерживаться 35 % опрошенных. То есть компании, внедрившие у себя ERP-систему, считают, что сначала нужно было правильно выстроить бизнес-процессы компании, а потом заниматься их информационным обеспечением.
Фрагмент книги Виталия Елиферова "Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни" любезно предоставлена издательством "Вершина".
|
|
