 |
Возникновение операционных издержек
Если производственный процесс протекает в соответствии с установленными планами и графиками, руководство предприятия редко участвует в повседневном управлении производством. Отлаженный производственный механизм работает гладко, и с производственных линий непрерывным потоком сходит годная продукция, отгружаемая потребителям. В это время топ-менеджмент занят поиском лучших стратегий развития компании, нацеленных, к примеру, на поиск путей, которые могли бы помочь ей превзойти наиболее опасных конкурентов. Но как только обнаруживаются проблемы с качеством продукции, руководители должны принять меры, связанные с непосредственным управлением производственными процессами. Любая проблема с качеством требует действий руководства, поскольку для ее решения необходимо дополнить установившийся производственный процесс новыми процедурами. Эти действия можно обозначить введенным Рональдом Коузом термином «координирующая роль руководства». Для того чтобы руководители могли заняться этими проблемами, требуются определенные затраты, которые включают расходы по оплате труда менеджеров, а также стоимость дополнительных издержек, если менеджерам для решения проблем качества приходится отрываться от своих прямых обязанностей.
Какие действия руководства здесь имеются в виду и на каком уровне руководства компанией — стратегическом или оперативном — они должны выполняться? Под стратегическим управлением понимают уровень планирования работы компании, и эта роль обычно отождествляется с работой топ-менеджеров. Под оперативным уровнем обычно подразумевают руководителей отделов и департаментов, участвующих в производственном процессе непосредственно.
|
Основатель теории операционных издержек Рональд Коуз показал, что в процессе рыночного обмена товарами его участники оказываются вовлеченными в различные коммуникации, требующие немало времени и усилий.
Коуз ввел термин для обозначения всех затрат, связанных с подобными действиями, назвав их «операционными издержками». Обычно в организациях операционные издержки по большей части отражаются в затратах на планирование и управление, которые еще иногда принято называть «издержками на координацию». В компаниях со строгой иерархией операционные издержки удается эффективно сокращать и поддерживать на низком уровне в силу отсутствия процессов длительного согласования. Коуз обнаружил: для того, чтобы компания продолжала создавать добавленную стоимость вместо приобретения соответствующих товаров и услуг на внешнем рынке, издержки на координацию не должны превышать рыночные издержки. Рассматривая операционные издержки с подобной точки зрения, Коуз заставляет экономистов задумываться о затратах, связанных с человеческими отношениями. Теория операционных издержек служит ключом к пониманию ценности планирования и координации работы компании со стороны ее руководства.
Объемы операционных издержек внутри компании также зависят от того, насколько производственные процессы в ней отвечают установленным требованиям.
|
Классификация операционных издержек
Чтобы классифицировать операционные издержки, связанные с качеством продукции, представим некую усредненную компанию, последовательно проходящую определенные этапы в решении проблем повышения качества продукции. На первом этапе происходит выявление некоторой проблемы в области качества, например, возрастающего числа выявляемых дефектов продукции. Поскольку в этот момент компания не обладает достаточной информацией для установления причин возникшей проблемы, менеджмент оперативного уровня занят координацией усилий по преодолению ее последствий.
Следующий шаг — создание и введение более упорядоченной системы проверок продукции. Здесь менеджмент стратегического уровня планирует эту систему, а менеджеры оперативного звена координируют ее работу. На третьем этапе введенная система проверок начинает отбраковывать изделия, не отвечающие действующим стандартам качества. Управление переработкой дефектной продукции, так же как и управление системой контроля, требует участия менеджеров стратегического и оперативного уровня. На последнем, четвертом этапе может быть принято решение о неадекватности выбранного подхода, поскольку введенная система проверок продукции обеспечивает отбраковку негодной продукции, но не предупреждает возникновения дефектов. В итоге компания может выработать программу повышения качества продукции, в которой также должны быть задействованы менеджеры обоих уровней. В таблице указаны операционные издержки, соответствующие каждому из перечисленных этапов решения проблем качества.
Как снизить операционные издержки, связанные с качеством
Далеко не все проходят столь же долгий путь к устранению проблем качества. Компаниям, обладающим значительным опытом в решении подобных проблем, хорошо известно из собственной практики, что введение дополнительных проверок и контроля не решает проблем качества по существу.
Грамотные в вопросах качества компании прекрасно знают, что от большей части издержек, связанных с качеством, можно избавиться, сосредоточивая свои усилия непосредственно на повышении качества продукции. Но даже компании с устойчивой репутацией поставщиков самой высококачественной продукции не застрахованы от возникновения новых проблем в сфере качества. Можно с уверенностью предположить, что очень скоро такие компании приступят к интенсивным поискам причин вновь возникших дефектов, вместо того чтобы заниматься внедрением дорогостоящих систем расширенного контроля продукции. На рисунке сравниваются процессы формирования операционных издержек среднестатистической компании с аналогичными процессами в компании, обладающей значительным опытом решения проблем качества. Такие компании практически сразу переходят к повышению качества продукции, тогда как менее опытные порой оставляют усиленный контроль продукции навсегда.
Как видно из рисунка, издержки компаний на повышение качества оказываются заметно ниже тех, что связаны с контролем качества и отбраковкой дефектной продукции. Это обусловлено тем, что мероприятия по повышению качества занимают вполне определенный, ограниченный период времени, а усиленный контроль качества и выявление дефектов растягивается на продолжительные сроки после их введения, требуя постоянного участия менеджмента оперативного уровня.
|
Операционные издержки, связанные с повышением качества, намного ниже издержек на контроль
и отбраковку дефектной продукции
|
Кроме того, дорогостоящие процедуры планирования и бюджетирования с участием топ-менеджеров компании, связанные со значительными операционными издержками, применительно к проектам повышения качества обычно удается удерживать на относительно невысоком уровне.
Существует простой способ измерения финансовых последствий проектов повышения качества и, соответственно, обоснования их бюджетов. Компания имеет право потратить на повышение качества столько средств, сколько она сумеет сэкономить за счет сокращения издержек от ненадлежащего качества в течение срока амортизации инвестиций. Инвестиции приносят компании прибыль в течение нескольких периодов. Снижение издержек от низкого качества и повышение доходов компании происходит до тех пор, пока продолжается тот процесс, в который эти инвестиции вложены. Таким образом, экономическая эффективность инвестиций за расчетный период определяется скоростью их обесценивания. Значит, необходимо сопоставлять рост издержек от низкого качества со скоростью обесценивания инвестиций. Если, например, экономия от снижения издержек от низкого качества за расчетный период составляет $100 000, а полное обесценивание инвестиций происходит за 10 таких периодов, то мы имеем право вложить в устранение соответствующей проблемы качества $1 млн.
Операционные издержки, связанные с повышением качества
Существует еще один эффект, который позволяет снизить операционные издержки, связанные с повышением качества. Он заключается в накоплении опыта. Процедуры повышения качества обладают достаточной универсальностью и могут применяться для решения любых проблем в этой области, независимо от коренных причин, их порождающих.
Пример из практики
Рассмотрим конкретный пример. На фармацевтической фабрике, где разливают жидкие лекарственные средства, упаковочная машина ежедневно разбивает сотни ампул, когда захватывает их для переноса и раскладки по коробкам. Эта проблема сопровождается существенными издержками из-за отходов стекла и жидкостей, снижения производительности линии и необходимости очистки участка упаковки от осколков стекла и пролитых лекарств. Поначалу менеджеры оперативного уровня решили преодолеть проблему, заставив операторов расфасовывать их по коробкам вручную. Операторы получили новые обязанности, а в технологическую документацию были внесены соответствующие изменения. Менеджерам также пришлось наладить обучение операторов и контролировать ход выполнения работ.
Эти меры позволили сгладить остроту возникшей ситуации, но через некоторое время компания стала снова получать жалобы по поводу разбитых ампул в коробках. Анализ выявил, что во всех случаях причиной повреждений явилась недостаточная прочность самих ампул.
Однако поставщик ампул сумел убедительно доказать безупречность поставляемой им продукции. Поэтому стратегическим руководством было принято решение ввести установку, контролирующую ампулы после запайки перед поступлением на упаковочную машину.
Был составлен план внедрения этой установки. После того как установка для проверки ампул была приобретена, дальнейшее управление ее монтажом и обучением персонала было передано на оперативный уровень. После внедрения процедуры контроля ампул от менеджеров этого уровня потребовалось также обеспечить координацию и контроль за ее непрерывным выполнением. Введение промежуточного контроля вызвало появление большого числа отбракованных ампул, и стратегическому менеджменту нужно было решить, что дальше с ними делать. Было решено направлять забракованные ампулы на переработку, поскольку современные технологии переработки позволяют легко разделять стекло и наполнитель для повторного их использования. Как и в случае введения промежуточного контроля, координация и управление процессом переработки затем были переданы на оперативный уровень менеджмента. Через некоторое время процессы промежуточного контроля ампул и их переработки стали приносить приемлемые результаты. Число претензий покупателей заметно сократилось, и стратегический менеджмент счел этот факт подтверждением эффективности принятых решений. Однако новый начальник производства провел повторную оценку процессов и выявил ненормальный рост производственных затрат в связи с внедрением промежуточного контроля. Два дополнительных процесса контроля и переработки потребовали приобретения двух новых установок, занимающих производственные площади, требующих дополнительного числа операторов и других расходов, включая управленческие издержки. Их введение существенно понизило производительность всей производственной линии, не решив главной проблемы — предупреждения дефектов. Новый начальник настоял на проведении исследования данной проблемы. Руководство всеми работами было возложено на менеджеров оперативного звена. Было решено метить разными способами ампулы, выходящие после запайки разными горелками. Сразу же было установлено, что одна из горелок имеет дефект, который является основной причиной брака — она не обеспечивала той температуры пламени, которая необходима для надежного запаивания ампул. Как только дефект подводящей трубки был устранен, проблема была снята.
Новый начальник производства предложил также установить во всех горелках тепловые датчики, позволяющие контролировать температуру пламени и предупреждать появление аналогичных дефектов в будущем. После устранения причины дефектов оказалось возможным отказаться от процедуры переработки отбраковываемых ампул и существенно сократить объемы их промежуточного контроля, сведя его только к выборочным проверкам.
|
В свое время Дж. М. Джуран сформулировал общую последовательность решения различных проблем, включающую следующие семь шагов.
- Анализ симптомов проблемы.
- Построение теории, объясняющей причины проблемы.
- Проверка разработанной теории.
- Выявление причин проблемы.
- Разработка и моделирование способов устранения выявленных причин.
- Проверка предложенных мер в реальных условиях.
- Введение дополнительных контрольных операций для сохранения достигнутого результата.
Аналогичная схема применима для большинства задач управления качеством.
Обучаемость менеджеров по своим последствиям во многом сходна с известным в экономике эффектом масштабов производства. Чем больше проблем качества удается решить на настоящем этапе, тем меньших операционных издержек потребует решение каждой последующей проблемы. Таким образом, стандартизация процессов повышения качества ведет к сокращению участия в нем менеджмента стратегического и оперативного уровня.
В отличие от издержек на повышение качества, затраты, связанные с усилением контроля и выявлением дефектов продукции, не обладают подобным эффектом масштаба. Эффективность систем контроля сильно зависит от специфики продукции и степени изученности проблемы ее качества. Поэтому эффект накопления опыта если и имеет место в данном случае, то только применительно к участию оперативного менеджмента в решении проблем, связанных с конкретными видами дефектов.
Сравнивая два типа операционных издержек, можно утверждать, что если в одном случае их цель — непрерывное ослабление последствий проблем качества (усиленный контроль и отбраковка дефектной продукции), то в случае повышения качества они направлены на устранение самих проблем. В последнем случае проявляется эффект накопления опыта и достигается экономия средств. Суммарный объем операционных издержек, связанных с повышением качества, оказывается относительно малым, поскольку обычно удается сравнительно быстро устранить причины возникшей проблемы. Суммарные затраты на контроль и отбраковку обычно велики, поскольку эффект обучаемости здесь ограничен и эти процедуры сохраняются порой на весь срок производства продукции или до тех пор, пока компания не осознает масштабы издержек.
Издержки, которыми часто пренебрегают
Поскольку операционные издержки, связанные с участием руководства в решении проблем качества, не всегда очевидны и достаточно сложны для оценки, ими зачастую пренебрегают в расчетах затрат, связанных с качеством. Исключение операционных издержек из расчетов приводит к систематическому занижению размеров ущерба компании за счет низкого качества продукции.
Хотя еще не разработаны общепринятые методы учета операционных издержек, согласно самым грубым подсчетам, они составляют до 30 % затрат, связанных с качеством, и влияют на стоимость продукции. Но стоит вспомнить о высокой стоимости человеческих ресурсов, привлекаемых к решению проблем качества, и значимость этой составляющей затрат становится очевидной.
В заключение следует привести еще один аргумент в пользу экономической обоснованности усилий, направленных на повышение качества. Продвинутые в области качества компании всегда превосходят компании, не обладающие подобным опытом, в том числе и по такому критерию, как размеры операционных издержек.
По материалам журнала «Quality Progress».
Об авторе:
Йоханнес Фрайеслебен (Johannes Freisleben) — консультант международной медиа-компании Ringier AG, Zurich со штаб-квартирой в Швейцарии. Он получил степень доктора экономики в Университете Сент-Галлена (Швейцария) и специализируется на проблемах экономики качества. Читает лекции в Цюрихском университете.
|
|
