Хищник из прошлого века

Перепроизводство

Ключевым вопросом любого бизнеса является его конкурентоспособность. Для украинских компаний эта задача все более усложняется, поскольку в большинстве сфер деятельности происходит насыщение рынка предложением, что в свою очередь позволяет потребителям быть более капризными, требовать соответствия своим индивидуальным потребностям. К сожалению, менеджмент большинства отечественных компаний, в особенности тех, которые задействованы в сфере производства, не готов к использованию этих рыночных изменений как шанса, дающего возможность получить стратегические преимущества. Модель бизнеса, использующаяся украинскими предприятиями, базируется на технологиях массового и серийного производства. Их применение в условиях персонализации продуктов приводит к постоянному перепроизводству ненужных вещей и хронической нехватки необходимых.

Безумное перепроизводство продукции становится одной из самых больших и глобальных проблем нашего времени, это — хищник, беспощадно пожирающий наши ресурсы. Что происходит с этой китайской стеной товаров, которые продаются на промышленных базарах или в подземных переходах наших городов? Большинство из них являются однообразными и одинаковыми на всех прилавках, их редко покупают, а мы настолько привыкли к этому зрелищу, что почти не обращаем на него внимание. Представьте, сколько ресурсов было в свое время потрачено впустую на производство всех этих брюк, свитеров и рубашек — сколько рабочего времени сотрудников и оборудования, сырья и денег!

В двух разных украинских пивоварнях, которые принадлежат глобальным компаниям, с грустью в глазах менеджеры рассказывали мне о том, как время от времени им приходилось выливать пиво, которого было произведено в избытке. Известно, что пивовары относятся к своей продукции, как к живому существу, однако, кроме эмоций, и тут присутствует пустая трата всех видов ресурсов.

В конце концов посмотрим на Китай — страну, которую все считают экономическим чудом. Многие глобальные компании используют дисциплинированную и достаточно дешевую рабочую силу этой страны для производства многочисленной продукции. Однако настоящая цена продукции, произведенной в Поднебесной, не такая уж низкая. Например, до 10% мобильных телефонов, которые в большинстве своем производятся в Китае, ломаются в контейнерах во время перевозки через океан. Тем не менее настоящее перепроизводство телефонов можно себе представить, если обратить внимание на быстроту, с которой меняются поколения моделей этого продукта. В среднем люди покупают новую модель телефона каждый год, следовательно, старые модели, произведенные в большом количестве для использования экономии масштабов, теряют свою ценность. Все это — наследие прошлого столетия, эпохи массового потребления.

Мне неоднократно приходилось слышать контраргументы, что компании закладывают все эти потери в цену продукции, а следовательно, они ничего не проиграют. Я думаю, что это не так. Во-первых, заложить будущие расходы в цену с идеальной точностью невозможно, так как наперед мы их не знаем. Во-вторых, это один из наименее рациональных путей использования средств. Вместо этого их можно было бы направить на развитие компании или на увеличение зарплат сотрудников. В-третьих, именно мы с вами как конечные потребители оплачиваем ошибки решений, которые принимают менеджеры компаний. И это в целом снижает нашу покупательскую способность.

Итак, хищник глубоко въелся в тело организации и общества. Снаружи все выглядит спокойно: кажется, что менеджмент контролирует ситуацию. Однако момент, когда перепроизводство прогрызает грудину бизнеса, настанет с молниеносной быстротой.

Кризис ресурсов

Я приведу лишь три причины, по которым ситуация с перепроизводством должна быть решена радикально (рис. 1)

Катастрофический недостаток природных ресурсов. Последние годы мир лихорадит от нефтяного кризиса. За год цены на биржах выросли вдвое. Нефть и газ имеют огромное значение для всех сфер жизнедеятельности человека. Но вместе с тем перепроизводство забирает этот дефицитный ресурс у того, что нам более всего необходимо.

Потепление вносит свои коррективы в нашу проблему. Так, уже несколько лет подряд летом в странах Западной Европы ограничивают использование кондиционеров из-за того, что энергетические системы Франции, Италии, Испании не в состоянии выдержать пиковое напряжение. Наш хищник — перепроизводство — и тут сделал свой вклад. Если бы его не было, несколько сот больных и людей преклонного возраста в этих странах спокойно переносили бы летнюю жару.

Этим летом прибавился ко всему этому еще и недостаток питьевой воды. Во многих городах Европы ограничили подачу воды из-за того, что запасы водоемов с пресной водой практически исчерпаны. Тем не менее производства продолжают ее потреблять и выливать, как в примере с пивоварами. Мы не говорим уже о том, что в государствах Восточной Европы ресурсный дефицит — хроническое заболевание, которое обостряется глобальными проблемами.

Обострение социальных конфликтов. Перепроизводство порождает еще одну важную проблему — увеличение количества малообеспеченных и безработных людей. На первый взгляд, все лишние вещи после ряда уценок должны попасть в руки именно этих групп потребителей. На самом деле это тупиковый путь развития общества, маховик которого набирает обороты. Такое «сбрасывание» товаров напоминает корпоративную форму социальной помощи бедным. Однако любая социальная помощь здоровым и трудоспособным людям действует разрушающе на общество, и это отнюдь не тайна для правительств. Социальная помощь таким слоям населения — ничто иное, как признание своей беспомощности в развитии экономики.

Из-за перепроизводства компании уменьшают свою продуктивность, если этот показатель считать правильно и включать в него эффективность труда. В результате они становятся неконкурентоспособными, уменьшают заработную плату своим сотрудникам, увольняют их с работы. При этом сами сотрудники воспринимают такие удары судьбы как дикую несправедливость по отношению к ним, ведь они все делали правильно и работали «в поте лица своего». В итоге бизнес производит социальные бомбы замедленного действия.

Низкая конкурентоспособность украинских компаний. Для того чтобы позволить себе производить ненужные вещи и не обанкротиться уже завтра, компании должны иметь запас стабильности — прочные конкурентные позиции. Кроме финансовых, международные и глобальные компании имеют рыночные резервы. Нереализованные продукты Siemens или Motorola будут искать своих потребителей в более бедных странах Южной Америки или Африки. Абсолютное большинство украинских компаний не имеют таких стратегических резервов — ни финансовых, ни рыночных.

При этом не надо иметь иллюзий относительно того, что представителей бизнеса настолько волнует решение социальных проблем — это не является их приоритетным заданием. Главный мотив менеджеров и руководителей компаний, побуждающий их изменять модели управления, — осознанное стремление к лидерству в конкурентной борьбе и стратегия его достижения. Социально-экономический эффект общество получит как бонус за победу отечественного бизнеса над хищником. И такие модели управления уже существуют.

Японская модель операционной эффективности

На протяжении десятилетий Япония является примером социально ориентированного капитализма и высокой операционной эффективности. Именно японские компании первыми реализовали слоган Филиппа Кросби «Качество — бесплатно». Ведь именно на их предприятиях удалось радикально повысить качество продукции и при этом уменьшить затраты. Так, система всеобщего качества TQM (Total Quality Management) позволила компании Toyota достичь невиданного уменьшения дефектности.

Еще одной звездной идеей японского менеджмента стало экономное производство (Lean Production), в соответствии с которым разработка, поставки, производство и реализация рассматриваются как единый непрерывный поток операций. Экономия достигается японскими производителями за счет применения модели бизнеса, которая состоит из осуществления нескольких основных шагов — определения потоков формирования ценности, организации движения продукции за потоком и вытягивания продукции заказчиками. Дадим краткую характеристику каждому из этих шагов.

• Определение потока формирования ценности. Поток формирования ценности — это совокупность всех действий, которые необходимо совершить, чтобы определенный продукт прошел через три этапа:
  1) решение проблемы (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готовой продукции);
  2) управление информационными потоками (от получения заказа до составления графика проекта и поставки товара);
  3) физическое преобразование (от сырья до готового товара в руках потребителя).

• Организация движения продукции за потоком означает, что партия продукции, которая будет запускаться через поток формирования ценности, должна быть минимальной. В идеале партия обработки равняется единице. Со времен изобретения специализации труда результат работы каждого рабочего центра определяется количеством продукции, обработанной за единицу времени. Чем больше — тем лучше. Это формирует организацию производства не потоком, а крупными партиями. Такой подход хорош тем, что все работники заняты, оборудование работает почти 100% всего времени — возникает чувство высокой эффективности. Сложно увидеть, что это совсем не так.

• Вытягивание. Материалы запускаются через поток формирования ценности только после получения четкого сигнала от заказчика о потребности в нашем продукте. В результате производятся только те продукты, на которые существует реальный спрос. Клиент быстрее получает свой заказ, а производители существенно уменьшают расходы, благодаря чему сокращается время возврата инвестиций и уменьшается уровень запасов. Если производить традиционными крупными партиями, приходится использовать прогнозирование спроса. Типичная картина несоответствия между спросом и объемом производства отображена на рис. 2.

В случае вытягивания продукции клиентами перепроизводство возникает в меньшем объеме и ситуация будет соответствовать той, которая отображена на рис. 3.

Таким образом, можно сказать, что японские компании разработали модель управления, которая в значительной степени базируется на методах повышения операционной эффективности и которая позволяет экономно использовать ресурсы, при этом защищая интересы всех сотрудников компании. Возможно, Украине следует использовать японскую модель?

В одной из своих последних работ Can Japan Compete? Майкл Портер и его японские коллеги¹ провели глубокий анализ того, какие действия правительства и менеджмента компаний способствовали успеху японского бизнеса, а какие, наоборот, лишили их конкурентоспособности. Вывод Портера состоит в том, что японским компаниям удалось достичь лидерства лишь в нескольких отраслях, где они чувствовали наиболее острую конкуренцию. Это такие фирмы, как Toyota и Honda — на рынке производителей автомобилей, Nintendo, Sega и Sony — на рынке видеоигр, NEC — на рынке полупроводников. В большинстве же сфер бизнеса на глобальной арене японские компании являются обычными середнячками. Как выяснили Портер и его коллеги по исследованию, именно для них японское правительство активнее всего ограничило доступ иностранных компаний на внутренний рынок, чтобы эти предприятия имели возможность реализовать японскую модель операционной эффективности без препятствий. Таким образом, ссылаясь на авторитетное исследование Портера, можно сделать вывод, что лобовая атака на бесполезную трату ресурсов (на хищника), бенчмаркинг и постоянное усовершенствование без стратегического фокусирования заводят компании в глубокие тылы конкурентных войн.

Стратегии инноваций — спонтанные и спланированные

Основной вывод Портера состоит в том, что «непрерывное пошаговое усовершенствование — это не стратегия». Нельзя конкурировать только на базе операционной эффективности, компании требуют такой стратегии, которая позволит побеждать на основе уникального позиционирования. Как появляются такие стратегии? Кристенсен и Рейнор в своем бестселлере Innovators Solutions² отстаивают мысль о том, что успешные стратегии бывают как скрупулезно спланированными, так и спонтанными (рис. 4).

Спонтанные стратегии доминируют тогда, когда будущее неопределенно и сложно оценить, какая стратегия будет правильной. Роль спонтанных стратегий растет, и они становятся распространенными даже в глобальных компаниях, там, где по традиции использовали наиболее совершенные способы планирования. В обоих случаях спонтанной и спланированной стратегии менеджмент компании должен принять решение относительно распределения ресурсов. Хотя при случае спонтанной стратегии большое значение имеет гибкость ресурсов. Ни одна из технологий операционного менеджмента эпохи массового производства для этого не подходит, ведь по правилам эффективности данной модели наши производственные мощности заняты производством хищника — продуктов на будущее, на прогнозированный спрос.

Для работы компании в условиях использования и спланированных и спонтанных стратегий операционная эффективность будет проявляться в следующем:

• фокусировке ресурсов на тех заданиях, которые дают наибольший результат;
• способности быстро переключаться с одного задания на другое;
• умении быстро и качественно исполнять задания.

При условии, что менеджмент компании способен генерировать дифференцирующие стратегии, значимой вновь становится роль бережливого производства (Lean). Однако, наибольший эффект позволяет получить применение теории ограничений систем (TOC). Эта концепция сохраняет все самые ценные элементы бережливого производства — его поточность, вытягивание продукции, решение проблем качества на месте их появления. Однако она имеет дополнительные преимущества. В соответствии с данной технологией управления операциями основное внимание уделяется одному и наиболее важному этапу операционного цикла — ограничению системы. Все остальные этапы процесса подчинены обслуживанию узкого места. В результате управление системой упрощается, нам достаточно проанализировать, способно ли ограничение реализовать нашу новую стратегию. Если да — то и другие этапы системы будут иметь резерв мощности на ее выполнение. Более того, ТОС учит команду менеджеров мыслить не только категориями уменьшения запасов и операционных трат, но и максимального использования пропускной способности процесса. Это приводит к тому, что нередко идеи для спонтанных стратегий приходят от менеджеров среднего звена управления. На сегодня ТОС выглядит наиболее гармоничной системой, способной эффективно поддерживать как спланированные, так и спонтанные стратегии.

Кейс по применению ТОС

Для примера использования ТОС как для стратегического позиционирования, так и для повышения операционной эффективности, рассмотрим компанию А, которая находится в Восточной Европе и производит трейлеры³. Модель этого бизнеса отображена на рис. 5. Для того чтобы выжить, компания А адаптирует продукцию под специфические потребности клиентов — делает различную высоту крыши, изменяет количество фар, крепления к тягачу и т. д. В среднем срок исполнения заказа составляет 23 дня. Аналогичная компания В в Германии исполняет заказы в течение одного дня. Разница впечатляет. Как выжить в конкуренции с таким сильным противником?

Первые идеи у менеджеров компании А появились по результатам бенчмаркинга. Почему немецкая компания так быстро выполняет заказ — потому что она оперирует стандартизованными продуктами. Итак, и нам надо приучить клиентов к небольшому количеству различных вариантов трейлеров, запас которых должен поддерживаться в готовности к отправке. Однако пытаться изменить клиентов непросто и рискованно, к тому же вряд ли срок выполнения заказов при этом будет такой же, как у компании В. Кроме того, это очевидный путь к перепроизводству, чего собственники компании А не могли себе позволить. Следовательно, было решено применить ТОС.

Из модели бизнеса видно, что первым ограничением является процесс получения комплектующих. Каким образом можно сократить указанное время? В соответствии с ТОС данный шаг должен стать не очередным компромиссом, а кардинальным решением проблем для всех заинтересованных сторон. Компромисс мог бы иметь форму предложения поставщикам сократить срок поставки за доплату определенного процента от цены. Но компания А не имела для этого средств, а потому нашла решение, которое было выгодным и для поставщиков, и для нее самой. Если поставщики в любом случае держат у себя запас готовой продукции, то почему бы им не держать часть этого запаса непосредственно на территории компании А? Как только возникнет потребность запустить любую деталь из этого склада на выполнение заказа, компания А немедленно за нее оплачивает. Таким образом, длительность операции получения комплектующих сократилась до одного дня, к тому же компания А экономит деньги на комплектующих, поскольку оплачивает лишь те детали, которые пошли на выполнение заказа, а поставщики экономят на оплате складов своей готовой продукции и выигрывают на улучшении потока платежей за проданную продукцию.

После того как получение комплектующих перестает быть ограничением, самой длинной операцией становится разработка проекта трейлера. Из-за индивидуальных особенностей заказов группа инженеров постоянно работала в авральном режиме. До этого группу увеличили на два человека, однако средний срок разработки проектов улучшился лишь вначале, а потом опять растянулся до 6 дней. Компромиссным решением может быть предложение работать сверхурочно за дополнительную плату, однако это привело бы только к еще большей нагрузке на инженеров и увеличению расходов. В результате была заменена система реализации проектов: ни один участник не получал нового задания, пока не завершит разработку предыдущего проекта. Фактически это означало для инженеров переход к работе с партиями заказов в количестве одного проекта за раз. Срок выполнения этапа сократился до двух дней, и еще при этом у инженеров прекратились авралы.

Третье ограничение было исключительно операционным и касалось производства самого трейлера. Когда сократили и это время до 3 дней, общая длительность исполнения заказа уменьшилась до 7 дней. Хотя это дольше срока исполнения заказа компанией В, однако компания А производит трейлеры, адаптированные под специфические потребности клиентов, и ради этого они могут подождать одну неделю. В результате компания А получила возможность втрое повысить свою пропускную способность.

Данный пример демонстрирует, что дифференцирующая стратегия, поддержанная методами ТОС, дает результаты не просто лучше на 10-20%, а позволяет увеличить целевые показатели в несколько раз. При этом компании не только экономно используют свои ресурсы и избегают перепроизводства, а и создают в своей логистической цепочке ряд позитивных сдвигов, которые делают эту цепь в целом конкурентоспособной.

Итак, для украинских компаний, демонстрирующих первые успехи в построении стратегий дифференциации, необходимо как можно быстрее отойти от привычных методов управления на базе технологий массового или серийного производства и учиться применять новые методы операционного менеджмента, которые позволят им повысить продуктивность работы до конкурентного уровня на мировых рынках. В противном случае хищник нас проглотит.

¹ М. Портер, Х. Такеути, М. Сакакибара. Японская экономическая модель: может ли Япония конкурировать. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

² К. Кристенсен, М. Рейнор. Решение проблемы инноваций в бизнесе. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

³ Кейс презентовался в Вильнюсе в июле 2005 г. на семинаре Goldratt Baltic Network с применением ТОС собственниками описанного бизнеса.

Об авторе:

Сергей Гвоздев, Киево-Могилянская Бизнес-Школа (kmbs).