Общее управление качеством (TQM) и движение качества

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Фрагмент из книги "Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир"	размещено: 31.10.2007 обращений: 42711

Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир (Дез Дирлав)

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Движение качества ассоциируется с японским экономическим возрождением после Второй мировой войны. Общее управление качеством (TQM) — это подход, основанный на применении разработанных в Японии концепций качества. К концу 1970-х гг. усердное применение этих методов японскими компаниями позволило им обойти многих западных производителей. Но, как ни парадоксально, движение качества первоначально вдохновлялось американскими идеями.

«Встройку» качества в производство обеспечивает сложный статистический контроль, что устраняет необходимость дальнейших проверок. Цель TQM — свести к минимуму потери и переработку за счет отсутствия брака в процессе производства. TQM не единственная «волшебная пуля», а, скорее, подход, интегрирующий группу концепций, в число которых входят многие идеи, связанные с бережливым производством, например, «точно-в-срок» и кайдзен. Фокусируясь на процессе, TQM, тем не менее, опирается на философию управления, которая поддерживает непрерывное совершенствование и производственный подход «правильно с первого раза».

Историю развития TQM можно проследить вплоть до конца 1940-х гг. Во время американской оккупации Японии после 1946 г. на помощь японской промышленности были направлены американские инженеры. Два американца, Чарлз Процман и Гомер Сарасон¹, организовали серию семинаров по американским производственным методикам. В 1950 г. японцы пригласили провести еще несколько семинаров У.Эдвардса Деминга, математика и специалиста по статистическому контролю качества. Деминг, поклонник идей статистического контроля, предложенных Уолтером Шухартом из Bell Labs, ввел в Японии движение кружков качества. Небольшие команды рабочих, мастеров и специалистов («кружками качества» их стали называть позднее) ставили перед собой задачу повышения эффективности и качества работы. Кружки качества сыграли важнейшую роль в японском экономическом чуде 1970-х гг. Во многом именно благодаря применению TQM высокодисциплинированной рабочей силой всего за 25 лет японские компании смогли догнать и обойти своих соперников в Америке и Европе. Так, к 1975 г. Toyota вытеснила Volkswagen с первого места по импорту автомобилей в США.

Как работают идеи

TQM не является быстрым решением. Оно требует фундаментальных изменений в мышлении и методах производства. Компании, успешно внедрившие TQM, подтверждают, что подход требует изменений культуры на всех уровнях, на что может уйти много лет. Кроме того, не существует единого мнения о том, как лучше применять TQM. Вариантов решения великое множество. Успех зависит от умения планировать и документировать мельчайшие детали производственных заданий. Вот каковы основные принципы TQM:

Фундаментальный сдвиг фокуса с контроля качества (проверка соответствия уже выполненной работы необходимым стандартам) на обеспечение качества (качество «встраивается» в производственные процессы таким образом, что выполняются только операции, соответствующие приемлемым стандартам).
Принятие философии постоянного совершенствования. Каждый в организации (а не только руководители) пытается улучшить выполняемую работу. Совершенствование может включать снижение затрат, сокращение времени на выполнение задания, стремление избежать потерь, облегчение жизни поставщиков или потребителей и любые другие позитивные изменения. Смысл в том, что каждый сотрудник организации постоянно ищет возможности для такого улучшения. Поэтому изменения в процессы вносятся постоянно, а не раз в несколько лет, когда прежние методы уже безнадежно устаревают по сравнению с методами конкурентов.
Подход, ориентированный на потребителя. По TQM каждое решение начинается с того, чего хочет потребитель и что для этого должна предпринять организация. Понятие ориентации на потребителя распространяется и на внутренних потребителей. У каждого отдела (и каждой команды) есть свой набор внутренних потребителей, на которых нацелена работа.
Стремление делать правильно с первого раза. Все работники используют процедуры, разработанные и зафиксированные в организации, чтобы выполняемая работа соответствовала приемлемым стандартам. Это устраняет необходимость мер по исправлению некачественно выполненных заданий и проверки работы отделом контроля качества.
Активное участие всех сотрудников в работе над целями организации (через кружки качества). В среде TQM старые представления о менеджерах и супервайзерах, контролирующих работу остальных, сменяются идеей ответственности каждого за качество и совершенствование своей работы. В таком контексте роль руководителей заключается в поддержке этих усилий. Приверженность TQM на самом высоком уровне в организации. Только если высшее руководство выделяет необходимые время и ресурсы (включая личное участие в обучении), TQM приносит реальные выгоды.
Признание того, что оценить и улучшить производительность можно, только найдя соответствующие способы ее измерения.
Признание того, что профилактика ошибок гораздо эффективнее, чем их исправление.
Переход от традиционного менеджмента с позиций противостояния к системам управления, опирающимся на принципы TQM.

Одно время в конце 1970-х — начале 1980-х гг. американцы приписывали успехи японцев наличию дешевой рабочей силы. Но когда японская компания Honda открыла завод в Марисвилле, штат Огайо, наняв американских рабочих и оплачивая их труд в соответствии с требованиями рынка, и вскоре по производительности обогнала автогиганты Детройта, американские компании поняли, что японцы на своих заводах делают что-то принципиально иное.

Xerox Corporation одной из первых уловила этот сигнал. В середине 1970-х гг. Xerox была увлечена конкуренцией с Kodak. Тогда Kodak выпустил несколько дорогостоящих копировальных аппаратов, которые Xerox сочла прямой атакой на свой рынок. Отвлекшись на старого врага, Xerox не заметила нового японского конкурента — Canon. Когда же Xerox осознала серьезность этой угрозы, она уже потеряла более половины своей доли рынка в результате японского вторжения.

Пока остальная часть корпоративной Америки придерживалась мнения о том, что японский успех базируется не на превосходном управлении процессами, а на низких затратах на рабочую силу, Xerox благодаря партнерству с Fuji начала внимательно присматриваться к японскому экономическому чуду. Xerox быстро поняла, что за невероятной производительностью японцев скрывалось нечто гораздо большее, чем казалось Соединенным Штатам. Xerox одной из первых американских компаний переняла новые японские методы управления, нанесшие ей такой ущерб.

Компания превратилась в энтузиаста движения качества и начала внедрять у себя философию «правильно с первого раза». За несколько лет Xerox вернула утраченное. В 1983 г. книга «Leadership Thought Quality» («К лидерству через качество») описала систему общего качества в Xerox. Были усвоены важные уроки.

По мере роста интереса к движению качества появились и другие книги о том, как правильно внедрять японский подход на Западе (см. врезку «Гуру качества»). Наиболее популярными западными авторами были Джозеф Джуран и Филип Кросби. Со временем на Западе также стали известны и японские гуру качества, такие как Геничи Тагучи, Таичи Оно и Сигео Синго.

К началу 1980-х гг. подход TQM стал притчей во языцех во всем деловом мире, когда речь заходила об эффективности и успехе. В середине 1980-х гг. перед лицом угрозы со стороны японских производителей западные корпорации пытались понять, каким образом управляются японские компании, и применить у себя TQM.

Действительно, влияние TQM было настолько велико, что к концу этого периода уже можно было разделить все ведущие мировые производственные компании на две категории: те, что уже ввели TQM, и те, которые собирались это сделать. Эта тенденция подкреплялась широко распространившимся принятием аккредитации систем качества. Международные стандарты ISO 9000 стали глобальным эталоном качества, хотя некоторые компании жаловались на то, что бюрократическое документирование введенных процедур на самом деле мешало им повышать свою конкурентоспособность.

Гуру качества

У. Эдвардс Деминг

Деминга обычно называют основателем современного движения качества, и сами японцы считают, что он сыграл ключевую роль в их послевоенном экономическом чуде. Несмотря на свое положение гуру, Деминг был скорее активным консультантом, нежели писателем. Наиболее известна его книга «Out of the Crisis» («Выход из кризиса», 1984 г.).^*

Принципы, лежащие в основе подхода Деминга, можно резюмировать следующим образом:

Поставить стабильную цель: непрерывное совершенствование качества продуктов и услуг.
Проникнуться новой философией, созданной в Японии.
Положить конец зависимости от массовых инспекций: «встроить» качество в продукцию.
Изменить принцип выбора контрактов: требовать не только снижения цены, но значимых показателей качества.
Постоянно совершенствовать каждый процесс, планирование, производство и обслуживание.
Ввести современные методы обучения на рабочем месте, в том числе и для руководства.
Поддерживать лидерство, направленное на то, чтобы помочь людям работать лучше.
Искоренить страх, поощрять эффективное двустороннее сотрудничество.
Сломать барьеры между отделами.
Отказаться от призывов и лозунгов на рабочих местах — они только создают враждебность во взаимоотношениях.
Ликвидировать квоты и количественные показатели эффективности. Поддерживать и развивать лидерство.
Устранить препятствия, мешающие работникам гордиться своим мастерством. Отказаться от системы ежегодных оценок и аттестаций.
Поощрять образование и самосовершенствование каждого сотрудника.
Добиться постоянного участия высшего руководства в борьбе за повышение качества и производительности и установить его обязательства по внедрению всех вышеизложенных принципов.

Уолтер Шухарт (американский статистик)

Шухарт работал в Bell Labs и первым предложил метод статистического контроля процессов (SPC). Его работа оказала большое влияние на Деминга и легла в основу философии общего управления качеством, применяемой японскими производственными компаниями. Шухарт успешно совместил статистику, проектирование и экономику и прославился как отец современного контроля качества. О прочности такого союза дисциплин свидетельствует контрольная карта — простой, но эффективный инструмент, первый шаг к тому, что Шухарт назвал «созданием научной основы экономического контроля». Контрольная карта и принесла Шухарту известность.

Джозеф Джуран

Джуран начал свою карьеру на заводе компании Western Electric в Хоторне (известном Хоторнскими исследованиями, проведенными в 1927-1932 гг.) и работал с Шухартом. Как и Деминг, Джуран придавал особое значение постоянному совершенствованию, но добавлял, что это должно происходить наряду с общим корпоративным планированием на долгосрочной основе.

Арманд В. Фейгенбаум

Фейгенбаум — родоначальник общего контроля качества. Первое издание его книги под таким названием вышло, когда он еще работал над докторской диссертацией в MIT. В 1950-е гг. его работы открыли для себя японцы, примерно в то же время, когда в Японии побывал Джозеф Джуран. Фейгенбаум возглавлял отдел качества в General Electric, активно сотрудничая с такими компаниями, как Hitachi и Toshiba. В книге «Quality Control: Principles, Practices and Administration» («Контроль качества: принципы, практика и управление»), 1951 г., он предлагает идею систематического или общего подхода к качеству, требующего участия в процессе всех функций, а не только производства. Основная идея состоит в том, что качество надо «встраивать» на самых ранних стадиях, вместо того чтобы инспектировать и контролировать его по завершении производственного цикла.

Филип Кросби

Кросби начал свою карьеру в Crosely Corporation, но затем работал в других компаниях. В основном известен как консультант. Кросби работал над вопросами устранения брака в производственном процессе.

Таичи Оно

Бывший вице-президент Toyota Motor. Систему контроля качества в Toyota ввел под влиянием работ Фредерика Тейлора. Считается, что именно Оно изобрел знаменитую систему «точно-в-срок». Книга Оно «Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production» («Система производства Toyota: что кроется за масштабностью») стала первой опубликованной в Японии работой о производственной системе компании.

Сигео Синго

Влияние относительно малоизвестного на Западе Синго на японскую промышленность и его косвенное воздействие на западную промышленность было огромным. Он также работал в Toyota и разработал бездефектный подход к качественному производству. Синго — автор исследования «Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint» («Изучение производственной системы Toyota с точки зрения промышленного проектирования»). Подход Синго акцентирует внимание на производстве, а не на менеджменте. Его девиз (как, впрочем, и многих других): «Тот, кто всем доволен, никогда не добьется прогресса». Он полагал, что прогресс достигается благодаря вдумчивой работе над целями, планированию и реализации решений. Синго умер в ноябре 1990 г. в возрасте 81 года.

Геничи Тагучи

Тагучи более известен на Западе, чем Синго. Он работал в Nippon Telephone and Telegraph, занимаясь оптимизацией продукции и допроизводственных процессов. Тагучи отодвинул концепцию качества и надежности назад к стадии конструирования. Разработанная им методология является эффективным способом планирования испытаний продукции до начала производственной фазы. (Ее можно также использовать в качестве методологии по выявлению неполадок.)

Отличие подхода Тагучи от западных концепций состоит в том, что в центре его находится не столько само качество, сколько проблема связанных с ним потерь, которые Тагучи определяет как «потери, которые общество несет по вине продукта с момента его отгрузки». Сюда входят не только затраты компании на переделку, выбраковку, ремонт, простой из-за отказа оборудования и гарантийные претензии, но и затраты потребителя из-за плохого функционирования и низкой надежности продукции, что ведет к дальнейшим потерям производителя в результате сокращения его доли рынка.

После визита Тагучи в США в 1980 г. все больше и больше американских производителей стали внедрять его методологию. К числу крупных американских компаний, освоивших его методы, принадлежат Xerox, Ford и ITT.

Клаус Моллер

Датский гуру, выдвинувший идею личного качества как основы всех остальных видов качества. В книге «Personal Quality» («Личное качество») он выделяет два стандарта: уровень идеальной продуктивности (IP) и уровень реальной продуктивности (AP).