 |
Секрет №1 от Hewlett-Packard
Сравнивайте себя с конкурентами
СЕО компании Hewlett-Packard Марк Херд обожает цифры и требует такой же любви к ним от своих менеджеров. Марк встал у руля Hewlett в марте 2005 года, и с тех пор его ключевым инструментом борьбы с конкурентами является экстремальная форма сравнения с ними. Вместо того чтобы просто сопоставлять свои продажи и прибыли с Dell или IBM, компания теперь сравнивает себя с ними по всем возможным и невозможным показателям. «Мы должны знать о состоянии каждого нашего элемента и бизнес-функции, — объясняет старший стратегический менеджер HP, — чтобы быть лучшими по всем параметрам».
Вот как это работает: представьте себе матрицу с разными бизнес-элементами на боковой стороне (печать, серверы, хранение информации, сервисы IT и т.д.) и с бизнес-функциями на вершине (финансы, кадры, маркетинг, исследования и т.д.). А теперь определите критерии сравнения для каждой из 72 ячеек. Теперь вы можете понять, как Херд управляет 87-миллиардной компанией. Критерии являются отличным способом заглянуть в будущее и понять, как конкуренты HP будут себя вести в следующем году. Это можно вычислить с помощью множества переменных — от стоимости квадратного метра недвижимости до управления расходами.
До начала «эры Херда» HP сравнивала себя преимущественно с IBM, используя только один прямой инструмент — процент дохода. Эта схема оставляла в тени валовую прибыль конкурента и ее потенциал дальнейшего развития. Новая система анализа Херда, заявленная в июле 2005 года, должна сократить расходы HP на 3 миллиарда долларов к 2008 году. Прогресс уже налицо: расходы на производство сократились на 2% от общего количества валовой прибыли в 2005 году, что способствовало увеличению прибыли до 385 миллионов долларов.
Секрет №2 от IDEO
Создайте библиотеку идей на все случаи жизни
IDEO1 помогла в создании коммуникатора Treo для Palm, «прыгающего» стула для Steelcase2, устойчивого тюбика зубной пасты для Procter&Gamble, а также множества других продуктов мировых производителей. Но одно из изобретений дизайнеры Кремниевой долины никому не показывают. Это «шкатулка технологий», ящик размером с небольшой телевизор, созданный для каждого из семи офисов. В нем содержится библиотека из двух тысяч приспособлений, материалов, тканей и образцов, которые подпитывают креативное мышление дизайнеров Ideo. В ящиках, на которых написано «термальные оптические технологии», «изумительные материалы» или «классные механизмы», дизайнеры могут найти все — от кусочка мерцающей в темноте ткани до голографичес-ких конфет, фанерных тюбиков и деталей космического шаттла.
«Это нестандартная библиотека идей, — рассказывает Деннис Бойл, дизайнер IDEO, один из руководителей компании, участвовавший в создании этой «волшебной шкатулки». — Наши сотрудники используют содержимое шкатулки при разработке идей для каждого нового проекта».
Возьмем, к примеру, приспособление для чистки ковров Swiffer, последний проект IDEO для P&G. На начальной стадии тестирования пользователи негативно оценили его из-за того, что он портил покрытие. «Группа разработчиков столкнулась с реальной проблемой», — вспоминает Бойл. Но когда мы достали из шкатулки волоконную щетку, то обнаружили, что ее применение решает проблему. Недорогое крепление позволило установить приемлемую цену: сейчас Swiffer можно купить за 12,99 доллара.
Секрет №3 от TORO
Прислушивайтесь к скептикам, измеряя потенциальную прибыль от сделок
Аппетиты в сфере слияний растут с каждым днем: только в 2005 году американские компании получили триллион долларов от сделок по слиянию и поглощению, а в 2004 году сумма равнялась 781 миллиарду. И все это вопреки грозной статистике: согласно исследованиям, две трети всех таких сделок не оправдывают себя.
TORO3, гигант с почти двухмиллиардным оборотом, знает, как обуздать желание присоединения. Каждый раз, когда вопрос слияния или поглощения стоит на повестке дня, CEO TORO Майк Хофман обращается к группе юристов с поручением прощупать почву. Он также задействует «команду контра» — полдюжины вице-президентов и директоров, чтобы услышать критическое мнение (идея была позаимствована из практики японских компаний). Несколько лет назад именно «команда контра» не допустила многомиллионной сделки с очень успешным фабрикантом. Группа показала, что в его секторе ожидается резкое падение цен. В итоге проект заморозили, а TORO удвоила свои продажи.
Секрет №4 от Bloomberg
Продумайте планировку офиса для моментального решения проблем
Новый головный офис Bloomberg4 на Манхэттене — это больше чем просто архитектурный шок. Его центральная часть — двор, огороженный шестиэтажным «занавесом» в форме эллипса из стекла и металла, — напоминает пчелиный улей. Внутреннее пространство устроено по образу биржевых залов: это открытые помещения с рабочими местами без перегородок и закрытых офисов — даже у конференц-залов стеклянные стены.
СЕО компании Лекс Фенвик работает на шестом этаже за большим письменным столом, в окружении 125 менеджеров по продажам и консультантов. Он с удовольствием принимает похвалы за такой необычный дизайн. Больше всего Лекса заботит вид, открывающийся с его рабочего места. «Когда у сотрудников появляются проблемы, я сразу это замечаю. Ведь я вижу все прямо перед собой! — говорит Фенвик. — Я наблюдаю и за телефонными переговорами. Я вижу уровень стресса на лицах. Любому из сотрудников достаточно просто поднять на меня глаза и произнести: есть проблема. В чем тут выгода? В том, что можно за секунду устранить возникающие сложности. Коммуникация при таком расположении потрясающая».
Секрет №5 от Colgate-Palmolive
Будьте всегда начеку
В 90-е годы в Colgate-Palmolive дела шли настолько гладко, что это стало предметом беспокойства CEO компании Робена Марка. В итоге он решил внедрить «систему раннего оповещения», которая заблаговременно подаст сигнал о проблемах. Теперь в Colgate полдюжины красных папок каждый день ложатся на стол CEO и других топ-менеджеров. Внутри каждой из них — «отчет о ситуации», форма, которую заполняют региональные менеджеры, описывая любые негативные инциденты. К примеру, недавно в одной из папок сообщалось об ограблении грузовика с товаром в Доминиканской Республике. В другой говорилось об обнаружении фальшивой зубной пасты на южноафриканском рынке.
Все это отмечают региональные менеджеры. Когда такой отчет предупредил Марка о том, что власти одного из городов интересуются, каким образом завод избавляется от загрязненной воды, в Colgate оперативно создали орг-команду, чтобы избежать возможных проблем. Еще плюсы инновации? Пожалуйста: мощь благодаря поддержанию внутреннего порядка. «Те, кто сообщает о проблеме, обычно ее и решают, а не забрасывают. Может, это нудный процесс, но он заставляет мир вращаться».
Секрет №6 от Corning
Привлекайте экспертов для генерирования идей
В 2006 году Corning Cable Systems5 потратила 450 миллионов долларов (около 10% своей прибыли) на исследования. Плоды такой щедрости не замедлили проявиться: сейчас компания планирует запуск десятка высокотехнологичных продуктов, от новой технологии дизельной эмиссии до экзотических зеленых лазеров. Однако информационный канал Corning не ограничивается только исследованиями и разработками. Больше, чем ученым в лабораториях, топы доверяют другому методу: они регулярно объединяют своих специалистов и заслуженных изобретателей извне для выработки новых идей.
С целью поиска инноваций компания несколько раз в год устраивает многочасовые «мозговые штурмы» в своем штабе в Нью-Йорке. Сначала менеджеры из специальной маркетинговой группы, задача которых — определить возможности 500-миллиардного бизнеса, слушают внешних экспертов — специалистов по источникам возобновляемой энергии, инженеров по нанотехнологиям и др.
Затем группа разбивается на пятерки, которые генерируют идеи, навеянные лекциями. После этого наиболее перспективные предложения передаются команде из двух человек — маркетолога и технолога. «Конфронтация мнений, неизбежно возникающая при этом, весьма полезна», — отмечает Дебора Миллз, глава маркетинговой группы первого этапа. Последняя группа работает над идеями в течение четырех месяцев, анализируя возможность их осуществления и рыночный потенциал продуктов, а затем представляет план топ-менеджерам. Те, в свою очередь, либо дают согласие на его реализацию, либо отправляют на доработку. В октябре 2004 года одна команда предложила новый, более дешевый метод опреснения воды с использованием угольных электродов. На внедрение этого проекта и нескольких других было потрачено 74 миллиона долларов.
Секрет №7 от Honest Tea
Не берите себе долей, пока вы их не заработаете
С момента образования в 1998 году Honest Tea6 стала лидером по производству бутилированного натурального чая в США. Продажи компании ежегодно растут на 65%, а доходы превысили 10 миллионов долларов. В чем же секрет успеха? Акции компании не стоили ни цента до тех пор, пока она не удвоила свою стоимость.
Председатель совета директоров Бэрри Нэйлбафф, профессор Йельской школы бизнеса, и президент компании Сет Голдман, его бывший студент, предположили, что существует более честный способ найти себе акционеров, нежели пустые обещания огромных прибылей в будущем. Они предложили инвесторам план, согласно которому они заработают свою долю компании только после того, как стоимость акций увеличится вдвое, втрое, в пять и пятнадцать раз. «Мы сказали, что не знаем, на что способна Honest Tea, — вспоминает Нэйлбафф, — но сначала мы удвоим ваши деньги, а потом уже будем заботиться о собственной доле».
В течение нескольких недель они получили 500 тысяч долларов для старта компании. Сто акций, стоимостью 5 тысяч долларов каждая, были разделены между несколькими инвесторами. В начале 2006 года цена каждой акции уже составляла 42 тысячи долларов, а Нэйлбафф и Голдман честно заработали свою 25%-ную долю.
Секрет №8 от Southwest Airlines
Превратите процесс собеседования во всестороннюю проверку
Если вы решили устроиться на работу в авиакомпанию Southwest Airlines, не рассчитывайте отделаться обычным
в таких случаях собеседованием. Вам устроят настоящую проверку уже с первого вашего звонка.
Понятно, что «экстраприветливый» сервис просто необходим для успеха авиаперевозчика с почти восьмимиллиардным доходом. Поэтому неудивительно, что менеджеры по подбору персонала не сидят сложа руки в ожидании собеседования с кандидатом. Во время первого контакта по телефону они фиксируют свои впечатления о разговоре, его позитивные и негативные черты. Приглашенные на собеседование кандидаты летят на встречу в компанию самолетами Southwest. Им выдаются специальные билеты с опознавательной меткой, которая сигнализирует бортпроводникам, что за их владельцами нужно наблюдать: вежливы ли они с окружающими или, возмущаясь обслуживанием, без передыху глотают коктейли? О своих наблюдениях служащие затем информируют отдел персонала.
Набор сотрудников проводится, даже когда открытых вакансий нет. Во время групповых собеседований на позицию бортпроводников каждый из кандидатов должен за три минуты рассказать о себе всем пятидесяти присутствующим. Менеджеры тем временем наблюдают как за самим выступающим, так и за аудиторией. Те, кто слушает выступающего внимательно и с интересом, проходят тест, в то время как скучающие и недовольные проваливаются. «Мы хотим увидеть, как человек себя ведет, когда не знает, что его оценивают», — говорит Майкл Буркард, рекрутер Southwest. Этот метод отбора кандидатов не только сокращает текучку кадров (5,5% ежегодно), но и способствует высокому уровню культуры обслуживания пассажиров. С 1987 года авиаперевозчик получает меньше всего жалоб по сравнению со своими конкурентами.
Секрет №9 от Procter & Gamble
Пересмотрите тактику проведения собраний
С того дня, как в 2000 году Алан Джордж Лэфли стал CEO P&G, портфолио компании, состоящее из миллиардных брендов, увеличилось с 10 до 17 единиц, а продажи выросли с 40 миллиардов долларов до более чем 57 миллиардов. Что же стоит за этими переменами? Лэфли приписывает успех новой системе подсчета стратегических годовых результатов. Регулярно проводятся собрания, которые задают концепцию и направление каждому продукту. До прихода в компанию Лэфли заседания были похожи скорее на театрализованные представления, нежели на дебаты. Президенты подразделений маршировали к подиуму, прощелкива-ли заранее одобренные слайды презентации и ждали, пока топы проштампуют план. В чем проблема? «Они находили оправдания своим посредственным результатам, — говорит Роджер Мартин, консультант Лэфли и декан Школы менеджмента Ротмана в Торонто, — у них также были фолианты инструкций, которые это объясняли».
Итак, Лэфли упразднил прежнюю организацию дел и ввел новую. Он начал с того, что попросил каждого руководителя подразделения отправить ему презентацию до начала заседания. Обратно слайды вернулись с горой замечаний и указаний, на чем следует сосредоточиться во время выступления (докладчики теперь ограничивались тремя страницами, чтобы оставалось время на вопросы). Далее, собрания отныне не заканчиваются в 17 часов: процесс обсуждения может длиться днями или неделями — до тех пор, пока не будет выработано нужное решение. Кроме того, Лэфли потребовал сосредоточивать содержание докладов вокруг двух пунктов: «где играть» и «как добиться победы». Мартин рассказал, что именно благодаря такому подходу Pampers увеличила стоимость своих акций. Лэфли и другие топ-менеджеры помогли президенту направления спланировать поле игры (он выбрал более выгодный рынок одежды для активного передвижения вместо узкого сегмента памперсов) и определить стратегию победы (преобразование ценовой политики Pampers так, чтобы P&G могла более соответствовать ценам конкурентов). Лэфли уверен, что четко структурированная информация в полном объеме может уместиться на одной странице. Она будет понятна всем, и вследствие этого воплощение намеченных целей будет более последовательным и эффективным.
Секрет №10 от Egon Zehnder International
Определяйте плату лишь по двум факторам: доход и иерархия
Несмотря на то что у Egon Zehnder International7 900 сотрудников в 38 странах, четвертая по величине кадровая компания не ведет счет оплачиваемым часам и не платит бонусов. Компенсация для 300 партнеров определяется по двум критериям: старшинство и доход корпорации.
Вот как это работает. Когда консультанты выдвигаются на должность партнера (обычно после пяти лет работы), они становятся держателями акций. Все партнеры владеют равными долями. До пятнадцати лет стажа они также получают в год по одному «баллу старшинства», которые ежегодно добавляют небольшой процент к зарплате, зависящий от годового дохода компании. Система «гарантирует безоговорочное сотрудничество, — объясняет Дэн Мей-ланд, глава правления компании в Нью-Йорке, — никто не просит о повышении. Ведь единственный способ его получить — помочь коллегам ублажить своих клиентов. Мы хотим, чтобы новые консультанты были лучше предыдущих, ведь это единственный способ увеличить продажи. Мы стараемся совершенствовать свои профессиональные навыки». В 2005 году доход компании превысил 100 миллионов долларов.
Секрет №11 от Microsoft
Используйте «рынки исследований будущего», чтобы подключить скрытые знания
Вопрос: если так называемые «рынки исследований будущего», базирующиеся на ставках на возможные события в будущем, могут предсказать результаты президентских выборов и оскаровских номинаций, почему бы не использовать их в экономике, определяя товарные бумы? Ответ: определить победителя в номинации «Лучший фильм» намного проще, чем угадать рыночный потенциал продукта. Тем не менее Microsoft в попытках раскрыть тайну развивает «рынки исследований будущего» как серьезную альтернативу простым инструментам прогнозирования будущего. Тодд Пребстинг, директор Центра совершенствования программного обеспечения в Microsoft, в 2004 году внедрил серию инновационных исследований, чтобы определить, сколько ошибок будут содержать новые программы, и благодаря этим знаниям сделать более точные прогнозы о датах поставок продукта. Для первого испытания Пребстинг выбрал 25 программистов и тестировщиков качества из 50 человек, занятых в разработке нового приложения для Windows. Через международный сайт сотрудники могли покупать акции того месяца, когда, по их мнению, будет доставлен продукт. Каждая акция стоила один доллар, и инженерам открыли счета на 50 долларов, чтобы они могли действовать. В первые минуты работы сайта акции на февральскую отгрузку резко подскочили в стоимости, в то время как ноябрьские акции, несмотря на запланированную в этом месяце поставку, обесценились. Такой расклад шокировал менеджера проекта, который ничего, кроме оптимистических заявлений, на встречах и переговорах не слышал.
«Выявление таких коммуникационных дыр придает "рынкам исследования будущего" еще большую ценность, — отмечает Пребстинг. — При личном общении не все можно сказать. "Рынки будущего" указывают на промахи и позволяют исправить их в кратчайшие сроки. В таком случае менеджер проекта может оперативно выявить больше ошибок и избежать задержки поставок». Вдохновленный результатами первого эксперимента, Пребстинг запустил еще две дюжины исследований будущего по всевозможным программам. По его словам, каждое из них точно выявило дату окончания разработок. Что же последует за зарождающейся технологией в Редмонде? Дэниэл Линг, руководитель направления исследований Microsoft, говорит, что «компания продолжит эксперименты в этой области».
Секрет №12 от Google
Дайте сотрудникам возможность раскрыть себя
С момента основания в 2002 году ежегодно удваивая свой штат (по данным на начало 2006 года составляющий 5800 сотрудников), Google внешне не соответствует статусу крупной и серьезной организации, в которую она превратилась. Метод, позволивший ей сохранить свой технологичный дух, ничего общего с технологиями не имеет: он заключается в десятках белых досок, расположенных в коридорах и общих залах на территории фирмы в Калифорнии. Некоторые из них используются для обмена идеями по проектам. Однако две самых больших отданы так называемому «корпоративному граффити». Одна их них изрисована карикатурами и исписана шутками на тему «План Google по завоеванию мира». «Это совместное творчество, — объясняет один из родоначальников идеи, — у нас сейчас период бурного развития, и когда новые сотрудники видят доски, они сразу понимают, что мы собой представляем».
Секрет №13 от SAIC
Используйте легальный вид «откатов», чтобы пробудить талант руководителя
SAIC, исследовательская и инженерная компания стоимостью 7,2 миллиарда долларов, позаимствовала у Amway систему найма и вознаграждения топ-менеджеров. Когда рядовые менеджеры заключают очередной контракт, они получают бонус, часть которого идет их руководителю, а другая часть — руководителю руководителя. Таким образом, топы заинтересованы в том, чтобы нанимать эффективно работающих сотрудников, а не своих друзей. Благодаря такому подходу SAIC в течение 33 лет не замедляла темпов роста.
В традиционной системе пирамиды, принятой в торговых компаниях, люди наверху отдалены от найма сотрудников внизу пирамиды. Система SAIC устроена так, что в самом верху располагаются только несколько юристов. Компания подтверждает, что эта практика сохраняется и по сей день, но комментировать подробности отказалась.
Секрет №14 от Intel
Держите в резерве ушедших в отставку
Забудьте про золотые часы и гравированные декоративные тарелки! Когда сотрудники Intel уходят в отставку, они получают до странности практичный прощальный подарок: ноутбук или компьютер (конечно же, Intel), а вместе с ними принтер, бесплатный доступ в Интернет, техподдержку и, что самое главное, приглашения на ежеквартальные собрания с участием топ-менеджеров, где обсуждаются производительность компании и новые продукты.
Если вы восприняли это как предложение работы, то вы правильно поняли подход компании. «Они часть нашей семьи, поэтому хочется задержать их как можно дольше», — говорит Том Гэлвин, директор по компенсациям и вознаграждениям. Intel стремится приобщить ушедших на пенсию к консалтинговой работе, так как демографические исследования предупреждают, что спрос на высококвалифицированных сотрудников сильно повысится в ближайшие двадцать-тридцать лет. Сегодня в резерве компании около 1200 человек. Гэлвин отмечает: «Мы хотим, чтобы они были рядом, если дела пойдут плохо».
Секрет №15 от Mozilla
Пусть маркетингом занимаются ваши клиенты
Через 18 месяцев после того, как Mozilla в 2004 году выложила в сеть свой браузер Firefox, более 150 миллионов пользователей скачали его. Неплохой результат с учетом того, что у некоммерческой организации не было маркетологов.
Так что же делает Firefox столь популярным? На SpreadFirefox.com, сайте Mozilla, люди выкладывают идеи и схемы маркетинга, самые перспективные из которых реализуются волонтерами из числа тех же посетителей. Не смейтесь: на сайте более 160 тысяч зарегистрированных пользователей, и Mozilla уверяет, что 10 миллионов человек уже изменили своим бывшим браузерам.
В прошлом году один из пользователей предложил нарисовать серию электронных поздравительных открыток, которые включали бы в себя ссылку на Firefox. Дизайнеры разработали такие картинки, благодаря чему последовали тысячи закачек. Следующим приемом стал 30-секундный рекламный ролик, который фанаты могли загрузить себе в галерею для всеобщего просмотра. В этом месяце комиссия будет выбирать лучший способ, а победитель получит 5 тысяч долларов, выделенных спонсором — магазином электроники B&H.
В чем же волшебство? Один из основателей Firefox говорит, что сайт — это «один из наших продуктов, который окупился лучше всех».
Секрет №16 от Urban Outfitters
Пусть сотрудники сами задают моду
Работа дизайнеров и закупщиков в Urban Outfitters8 заключается не только в поиске неординарных идей. Дистрибьютор возлагает надежды на всех — от менеджеров магазинов до начинающих специалистов, — кто может помочь компании быть на шаг впереди остальных. Посещение сотрудниками светских мероприятий и ночных клубов за счет компании отбивается «рассказами дизайнерам и закупщикам, что нового слышно и видно, — говорит менеджер по продажам. — Тактика ушей и глаз привела к хитовым продуктам». На кого же они обращают самое пристальное внимание? Об этом Лора предпочитает умалчивать: «Я не хотела бы называть объекты наших наблюдений, чтобы не потерять их».
Секрет №17 от Coca-Colа
Решите проблему акционера до того, как она возникла
Если вы обладаете многомиллиардным брендом, то для удержания тысяч инвесторов или решения проблем, связанных с ними, традиционных встреч акционеров и информационных писем может оказаться недостаточно. Одной из немногих компаний, считающих отношения с инвесторами не просто разновидностью пиара, является 23-миллиардная Coca-Cola. Марк Прейсинджер, директор по делам акционеров компании с 1999 года, признан лучшим в США специалистом в своей области — отнюдь не из-за высокой должности, но из-за своей влиятельности и независимости от CEO.
В отличие от своих коллег из большинства публичных компаний Прейсинджер передает дела инвесторов непосредственно в совет директоров Coca-Cola, а не CEO. Работать на этой должности непросто, так как приходится регулярно отражать нападки неугомонных активистов. Им, порой ничего не смыслящим в современном бизнесе, до всего есть дело: от расследований насилия в Колумбии до отчетов по борьбе Coca-Cola со СПИДом и птичьим гриппом. «Большинство компаний, столкнувшись с подобными ситуациями, "закрываются" и никогда больше не приглашают к сотрудничеству таких активных инвесторов, — говорит Нелл Майноу, главный критик корпоративного управления, — Марк же работает со всеми инвесторами, и зачастую ему удается убедить их отказаться от необоснованных требований».
Секрет №18 от UPS
Начинайте каждый день с трехминутного рабочего брифинга
Как UPS9 умудряется координировать работу 220 тысяч водителей и упаковщиков? Беспроводная связь, надежные грузовики и мировая сеть логистики, конечно же, очень важны. Однако у менеджеров на случай путаницы есть свое средство. Каждое утро, а часто и несколько раз в день, они собирают сотрудников на обязательную встречу, которая длится не более трех минут.
Собрание начинается с официальных объявлений о новых поощрениях, выходе свежих информационных бюллетеней в помощь водителям и т.п. Затем менеджеры переходят к локальной информации: состояние на дорогах и жалобы клиентов. Каждая встреча заканчивается напоминанием о безопасности.
Такие совещания позволяют держать всех сотрудников в курсе событий, а 180-секундный лимит по времени укрепляет принятую в сети дисциплину. В том случае, если водители не укладываются в отведенное время, они получают оплату за переработку и доставляют меньше посылок — именно этого UPS старается избежать. Практика трехми-нуток показала себя настолько успешной, что многие офисные служащие теперь начинают свой день с собственного трехминутного совещания.
Секрет №19 от The Home Depot
Выгоняйте директоров из зала заседаний совета
В The Home Depot10 корпоративное управление означает практически полную занятость. Стремясь скоординировать действия директоров по отношению друг к другу и к компании, а также сделать их менее зависимыми от председателя и CEO, CEO компании Боб Нарделли пять лет назад ввел обязательное посещение всеми членами совета нескольких магазинов (на целый день) с последующим составлением отчетов по итогам.
Директора выбрали себе по магазину и приступили к действию (сохраняя свое инкогнито). В зоне паркинга они общались с клиентами и интересовались их впечатлениями от посещения. Внутри они разговаривали с менеджерами и продавцами, делали пометки о том, как разложен ассортимент и производится обслуживание. На ежеквартальном совещании в повестку дня всегда входит обсуждение результатов проведенных «вылазок».
Такие разведывательные операции не просто дань пиару. Нелл Майноу считает эту практику уникальной: «Директора не должны все время находиться в замкнутом пространстве, получая информацию только от CEO. Существует большая разница между прогулками вдоль магазинных полок и изучением презентационных слайдов». Методика, кроме того, позволяет выявить директоров, которые не справляются со своими обязанностями: два члена совета директоров в 2004 году были вынуждены подать в отставку, так как не могли спланировать свое время.
Секрет №20 от Whole Foods Market
Экономия бюджета должна отражаться на ее«виновниках»
В 4,7-миллиардной компании Whole Foods Market11 после распределения ежемесячной зарплаты никогда не остается
излишков. Они всегда достаются сотрудникам.
Вот как это работает. Менеджеры рассчитывают заработную плату сотрудников в соответствии с общим бюджетом. Каждый месяц они делят излишек на количество отработанных часов и добавляют результат к почасовой зарплате сотрудников. Если остаток — 2000 долларов, а количество рабочих часов — 1200, то каждый сотрудник получает прибавку в 1,67 доллара за час работы. Компания уверяет, что такой подход не только стимулирует работников к повышению личной эффективности, но и помогает при найме новых людей. Новичкам нужно заработать две трети голосов своих коллег, чтобы получить работу на постоянной основе. Как говорит представитель компании Эмми Шеффер, «это вынуждает коллег критично и ответственно оценивать работу нового сотрудника. Ведь им придется делить с ним свой доход».
Секрет №21 от Honda
Позвольте клиентам расслабиться
Покупка авто — это развлечение. Такой подход всегда был «фишкой» «Планеты Honda» в Нью-Йорке, одного из самых быстроразвивающихся представительств компании. Гигантский видеодисплей на стене демонстрирует показ последних моделей, а покупатели машин получают в подарок поездку на динамическом пятиметровом симуляторе космического корабля. В распоряжении покупателей имеется «Техкафе», где присутствие менеджеров строго запрещено, а секретарь интересуется, не нужно ли чем-нибудь помочь. При самом распространенном ответе («Нет, спасибо. Я просто смотрю») вы получаете желтый смайлик с буквами «ПС» («просто смотрю»), который можете прикрепить к своей одежде, и менеджеры в торговом зале не будут вас беспокоить.
Однако недолго. Владелец «Планеты Honda» отмечает, что посетители «ПС» обычно оказываются лучшими покупателями, потому что бейдж позволяет им расслабиться. «Чудеса начинаются через 15 минут, когда они снимают бейдж и готовы к диалогу», — говорит он. В 2005 году нью-йоркское представительство продало 3300 новых автомобилей, что в три раза превышает норму независимых автосалонов.
Секрет №22 от Guitar Center
Представьте себя клиентом своей же компании
Когда в одном из 165 магазинов Guitar Center12 звонит телефон, продавцы должны поднять трубку до четвертого звонка, особенно если их менеджер отлучился на одну из мотивационных программ. А все потому, что в компании принят ритуал под названием «телефонный шопинг».
На прошедшем в рок-клубе неподалеку от главного офиса в Южной Калифорнии собрании это выглядело так: женщина стоит на сцене с коробкой шариков для пинг-понга. Каждый шарик — один из магазинов Guitar Center. Достав из коробки шарик, руководитель приглашает менеджера-«счастливчика» на сцену, а сам звонит в его магазин. Он проверяет не только скорость ответа на том конце провода, но и расспрашивает продавца о принципах работы компании или техниках заключения сделок. Весь разговор транслируется по громкой связи для всех собравшихся менеджеров. «Этот публичный допрос очень жесток, но эффективен, — отмечает Макс Гальстер, прошедший путь от продавца до управляющего сетью магазинов. — Вся правда выходит наружу».
Фрагмент книги "Секреты величия. По материалам Fortune Magazine" любезно предоставлен издательством "Манн, Иванов и Фербер".
* Раздел составлен из статей Эрика Шонфелда, Пола Кайла, Харриса Коллинг-вуда, Бриджит Финн, Майкла Коупленда, Сюзанны Хэмнер, Оуэна Томаса, Дэвида Якобсона, Пола Слоана.
1 Компания IDEO предоставляет стратегические услуги, поддерживающие и расширяющие значение бренда (включая исследования, разработки продуктов и услуг, а также дизайн) в самых разнообразных сферах бизнеса.
2 Американская компания, занимающаяся производством и продажей инновационной офисной мебели. Упоминаемая модель стула — по всей видимости, В free Sit Stand: сиденье автоматически поднимается, когда человек встает, и опускается под его весом.
3 Американская компания по производству тракторов и газонокосилок, крупнейшая в мире в этой сфере.
4 Агентство финансовой информации, имеющее собственные радиостанцию, телеканал и издательство. Основано экс-мэром Нью-Йорка Майклом Блум-бергом еще до того, как он заступил на пост мэра.
5 Один из крупнейших производителей структурированных кабельных систем (как медных, так и оптоволоконных). Входит в список Fortune 50.
6 Американская компания, производящая бутилированный чай. В отличие от других производителей использует в качестве сырья только настоящий листовой индийский чай, отсюда название компании: «Честный чай» (англ.).
7 Международная консалтинговая компания, специализирующаяся на подборе высшего управленческого персонала для своих клиентов.
8 Американская сеть магазинов модной молодежной одежды, известная своей инновационностью.
9 Одна из крупнейших в мире компаний по экспресс-доставке грузов. Занимает лидирующие позиции в области управления цепями поставок. Обслуживает клиентов более чем в 200 странах мира.
10 Американская торговая сеть, крупнейшая в мире по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов.
11 Специализированная сеть супермаркетов по продаже экологически чистых продуктов, лидер этого рынка в Америке.
12 Крупная американская розничная сеть музыкальных инструментов.
|
|
