Переход к новому мышлению

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

"Важное открытие: на данный момент большинство исполнительных директоров рассматривают аутсорсинг как быстрый, целевой и относительно недорогой метод приобретения опыта и стимулирования корпоративных перемен. И наоборот, слияния и поглощения они считают вызывающим различные политические проблемы внутри компании, дорогим и неточным инструментом для вхождения в новый рынок".
— Исследование института менеджмента и администрирования (IOMA), июнь 2003 г.

Наш опыт подтверждает, что в управлении переходом к аутсорсинговой модели бизнеса существует три важнейших кредо: коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация.

Потребность в коммуникации, казалось бы, очевидна. И тем не менее она не кажется таковой, когда вы находитесь в гуще событий, предваряющих заключение сделки. В суете подготовки соглашения и во время перехода к новой структуре исполнительные директоры, как и члены правления многих компаний, испытывают трудности совершенно иного рода — им кажется, что необходимость предотвращения утечки информации гораздо важнее необходимости предоставить эту информацию заинтересованным кругам. Опасаясь негативной реакции своих служащих и профсоюзов с одной стороны, и постоянно подвергаясь бомбардировкам вопросами со стороны инвесторов, руководство компании полагает, что скрыть информацию будет гораздо безопаснее, чем огласить ее.

Открытость или «тайны мадридского двора»?

Противоречащие друг другу необходимость в сохранении тайны и потребность в открытости приводят к тому, что клиенты аутсорсинговых соглашений разбиваются на два лагеря в зависимости от выбранного подхода к осуществлению фазы перехода на новую структуру бизнеса. Яркий представитель одной крайности — руководство компании, которое в условиях строжайшей секретности создает специализированную команду для управления изменениями, осуществляет проект как совершенно секретную операцию и пытается предотвратить утечку информации как внутри, так и вне компании.

В другой крайности подход к осуществлению аутсорсингового соглашения выглядит иначе — руководство некоторых компаний стремится действовать с максимальной открытостью, используя метод, основанный на качественной и координируемой коммуникации на всех стадиях процесса.

Первый из подходов многим руководителям может показаться чрезвычайно привлекательным по целому ряду причин. Сохранение секретности означает, что при возникновении условий для заключения крупной сделки топ-менеджмент может тщательно обдумать и согласовать видение новых возможностей для бизнеса, не поднимая существенных и, вероятно, влекущих за собой серьезные последствия, волнений среди владельцев акций, служащих, профсоюзов, поставщиков и других заинтересованных кругов.

В чем же заключается проблема? Главным образом, в том, что — в большинстве своем люди — не наивны, и если они чувствуют, что от них скрывают важную информацию, они склонны предполагать наиболее драматичный из возможных вариантов развития событий. В реальности это означает, что вы не можете собирать все необходимые сведения и при этом сохранять свои действия и намерения в строжайшем секрете. В итоге руководство компании оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны, опасность принятия решений на основании неполной или неверной информации, что выльется в огромные проблемы и трудности на более поздних стадиях проекта. С другой вы рискуете тем, что мало-помалу информация просочится в виде слухов и догадок, а это приведет к массовому недовольству, разрушению корпоративной морали и, возможно, к конфликтам с профсоюзами. В реальных же условиях компания может попасть в обе западни одновременно.

Создание модели коммуникации

Для того, чтобы обойти эти ловушки, руководству компании на протяжении всего процесса подготовки и реализации сделки необходимо использовать контролируемые и легкоуправляемые модель и процесс качественной, четкой коммуникации, подобные тем, которые описаны в специализированном разделе, посвященном коммуникации. Изначально предоставляемая информация должна подтвердить, что возможность применения аутсорсинга — как и слияния или поглощения — является лишь одним из множества существующих бизнес-инструментов, и что такой анализ возможностей является частью нормального, повседневного процесса управления. Поэтому любое рассмотрение возможности аутсорсинга является всего лишь одним из множества элементов бизнеса.

Позиционируя аутсорсинг именно таким образом и исключая возможность закулисной игры, исполнительный директор и правление компании могут создать контекст для конструктивного двустороннего диалога со служащими, профсоюзами, а также правительственными и регулирующими органами. Подобная коммуникация, в свою очередь, создаст предпосылки для принятия продуманных и взвешенных решений и гарантирует, что компания не столкнется с неприятными сюрпризами для держателей ее акций или любыми другими последствиями негативного восприятия аутсорсинга.

Итак, когда же следует начинать коммуникацию? Ответ прост: как только вы сможете честно объявить о своих намерениях. Первая информация, доведенная до заинтересованных кругов может выглядеть примерно таким образом. «Как компания, которая всегда стремится сохранить свою конкурентоспособность, мы постоянно оцениваем и пересматриваем возможности дальнейшего развития различных частей нашего бизнеса в свете интересов всей нашей организации как единого целого. Они могут включать в себя продажу целой компании, продажу некоторых операций, осуществление внутренней реструктуризации или же передачу одного или более бизнес-процессов третьей стороне. Занимая руководящие должности в нашей организации, мы считаем своим долгом оптимизировать все, что делает наш бизнес. И оценивая различные возможности дальнейшего развития, мы ищем наиболее эффективные способы такой оптимизации».

Суть сообщения ясна и четко обрисовывает возможные перспективы. То, что руководство рассматривает возможность использования аутсорсинга, еще не означает, что оно прибегнет к этой альтернативе. Решение еще не принято. Любой выбор будет основываться на фактах и тщательно анализироваться на высших уровнях. Нет никакого заговора молчания. Руководство всего лишь пытается управлять бизнесом и стремится делать это максимально честно и открыто. Во внимание будут приняты права и ожидания всех заинтересованных кругов. Также с радостью приветствуется их участие в процессе всех, поскольку он затрагивает всех без исключения.

Логичная, последовательная коммуникация

Когда руководство четко демонстрирует свои намерения в данном направлении, оно может инициировать зрелый, сбалансированный диалог. Такой, который ведет большинство аутсорсинговых клиентов со своими заинтересованными кругами. И неудивительно, что создать такую коммуникацию могут, как правило, предприятия, легко управляемые и организованные, с развитой культурой открытого управления.

Следует также отметить, что секретность, с которой подходят к аутсорсингу дисфункциональные, «непрозрачные» организации, означает следующее — аутсорсинг не улучшит их репутацию ни у внутренних, ни у внешних заинтересованных кругов. Вместо этого замалчивание намерений приведет к дополнительным сложностям и напряжению, которые еще больше затруднят общее управление компанией.

Следовательно, когда консультанты сообщают руководству компании-клиента о необходимости «коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации», это не означает, что вы можете просто распространять по организации ничего не значащий «шум». Помимо охвата заинтересованной публики, огромное значение имеют содержание и своевременность информации. Высококвалифицированные, компетентные специалисты должны осуществлять тщательное планирование не только в области механики перехода на новую структуру. Важно, чтобы компания планировала и свою коммуникацию с заинтересованными кругами, то есть необходимо решить, какая информация передается, когда она озвучивается, и как именно это будет осуществляться.

В то же время вся коммуникация должна проверяться кадровой и юридической командами. Это не только даст гарантии того, что информация удовлетворяет требованиям соответствующих местных законов и норм, но и обеспечит адекватную и логичную реакцию организации на правомерные вопросы о процессе перехода, исходящие от персонала, поставщиков и других заинтересованных лиц, включая и прессу.

Роль FAQ

Удачно подготовленные ответы на ряд так называемых «часто задаваемых вопросов» (FAQ), совместно разработанных фирмой и ее фактическими или потенциальными поставщиками, являются очень эффективным инструментом, который позволяет адекватно реагировать на вопросы в процессе формулирования и передачи данной информации всем заинтересованным кругам. Причем реакция компании всегда должна быть одинаковой — ответ должен быть правильным, кто бы ни задал вопрос и откуда бы он ни был направлен. Поэтому ответы, предоставляемые в неформальном разговоре с глазу на глаз, на страницах корпоративного веб-сайта и в импровизированных посланиях по электронной почте должны быть идентичны если не по тону и деталям, то хотя бы по содержанию.

Достичь такой согласованности нелегко. Одним из средств, позволяющим добиться логичности и последовательности коммуникации, является ряд внутрикорпоративных семинаров, которые приобретают все большее значение по мере приближения фазы перехода к новой структуре. Двустороння коммуникация на этих мероприятиях позволяет руководству компании не только выявлять различные эмоциональные аспекты восприятия персонала, который непосредственно подпадает под влияние перемен, но и управлять этими реакциями с помощью заявлений о том, что выбранный курс справедлив и полностью учитывает интересы бизнеса. Персонал может и не приветствовать изменения, но вполне может согласиться с тем, что за действиями руководства стоит четкая деловая логика и что в будущем перемены могут принести выгоду им самим.

Перемены + неуверенность = проблемы

Управление человеческим фактором аутсорсинга не сводится лишь к распространению информации по организации. Люди в компании должны признавать и принимать во внимание, что перемена вызывает боль и проблемы на всех уровнях организации. За пятьдесят лет деятельности в области корпоративной реструктуризации в условиях различных культур, мы ни разу не сталкивались с компанией, которая бы чувствовала себя совершенно комфортно перед лицом грядущих перемен. Изменения неизбежно приводят к возникновению неопределенности и неуверенности, а эти ощущения вызывают отторжение на инстинктивном уровне у многих людей. Однако существуют испытанные и проверенные психологические средства, применяемые при межличностном или групповом общении, которые позволяют восстановить уверенность персонала и уменьшить отрицательные реакции.

Недавно одному из авторов данной книги довелось выступать на встрече с персоналом организации, рассматривающей возможность заключения крупной аутсорсинговой сделки. Служащим объявили о том, что их бизнес-функция может быть передана третьей стороне. Один из работников тут же задал вопрос о том, сохранятся ли при переходе бизнеса к внешнему поставщику льготные условия субсидирования ипотечных займов для сотрудников, принятые в компании на данный момент. Этот вопрос сразу же поставил под угрозу срыва все собрание.

Автор предотвратил развитие конфликтной ситуации, объяснив персоналу, что соглашение еще не подписано и, конечно же, их руководство еще не приняло никаких конкретных решений, касающихся условий трудового договора и льгот сотрудников. Затем он отметил тот факт, что работодатель каждый год сокращает 10% рабочей силы с целью снижения затрат. И наоборот, внешний поставщик будет рассматривать переданных ему служащих не как источник затрат, а как средство получения прибылей. А кроме того, в должное время все вопросы, касающиеся трудового договора, будут обсуждаться и исходя из интересов не только компании, но и сотрудников.

Такая реакция заставила персонал понять, что нельзя рассматривать ситуацию лишь исходя из проблемы субсидирования ипотечных кредитов. Эмоциональное напряжение, возникшее из-за животрепещущего, но несвоевременного вопроса, немедленно улеглось. Месяцы и даже годы спустя автор встречал совершенно незнакомых ему людей, которые благодарили его за честность и открытость, проявленные на том собрании.

Если вы практикуете такого типа семинары или собрания с участием персонала компании и поставщика и проводите их по принципу «вопрос-ответ», весьма удачным тактическим ходом станет привлечение людей, ранее прошедших через процесс перехода к новой структуре бизнеса. Они могут честно и спокойно рассказать и о своем опыте и о своей жизни «после». На таких собраниях персонал может столкнуться с самыми большими своими страхами, но рядом будут люди, которые пережили точно такой же поворот судьбы и при этом смогли преуспеть. Такая тактика позволяет вам еще раз подчеркнуть тот факт, что аутсорсинг — так же, как и слияния и поглощения, — является рутинным аспектом бизнеса и миллионы людей в мире сталкиваются с этим явлением.

Власть и управление: целостность и твердость

Несмотря на то, что управление эмоциональными и поведенческими факторами имеет огромное значение, успешным оно будет лишь при наличии рациональной и четкой цепочки подотчетности и распределения ответственности в контексте жесткого управления проектом.

Оценка возможности использования аусторсинга является рутинной процедурой для бизнеса, процесс же перехода отнюдь таковым не является. При всем своем масштабе и сложности, он подобен отправке человека на Луну.

Каждый вид деятельности и каждое мероприятие необходимо идентифицировать и включить в график наряду с информацией об ответственных за эти процессы, всех взаимосвязях и точках соприкосновения. Бессчетное количество элементов должно быть распределено между двумя группами активов, и необходимо тщательно перепроверить каждую деталь по нескольким направлениям. Поэтому необходимо привлечь к процессу работников с солидными навыками управления проектами, которые могут не только управлять процессом, но и выявлять возможные риски, признаки опасности и потенциальные ловушки до того, как они смогут нанести настоящий ущерб.

Ключевым элементом успешного управления процессом перехода является отслеживание и оценка всех событий и реакций со стороны сотрудников в этот период. Вы должны фиксировать и принимать во внимание реакции и восприятие персонала. Эмоциональная окраска данных их положение на кривой FUD могут послужить своего рода компасом при принятии решений о целесообразности ускорения или замедления компанией различных процессов, или же о запуске новых мероприятий по обеспечению коммуникации с персоналом.

В то же время топ-менеджмент должен руководствоваться целостным взглядом на более широкое окружение бизнеса и осуществляемого проекта. Сюда же необходимо отнести и отслеживание факторов, не связанных с проектом напрямую, но способных оказать влияние на его реализацию. Допустим, руководство компании объявляет персоналу, что рассматривает возможность применения аутсорсинга, но в то же время запускает проект периодического аудита недвижимого имущества. Между двумя проектами нет никакой связи. Но персонал компании, который видит в своих офисах людей в рабочей одежде, обмеряющих стены рулетками, вполне может понять, что к чему, — и реакция людей, намеренных защищать свои рабочие места от всех воображаемых напастей, может привести к провалу еще до того, как проект сдвинется с места.

Документирование исходного и конечного состояния

Учитывая огромное количество и разнообразие рисков, угрожающих успешному осуществлению проекта, структура контроля и управления переходом должна обладать следующими ключевыми характеристиками: качеством исполнения, высоким уровенем профессионализма и повышенным вниманием к деталям на всех уровнях. Вам потребуются все эти навыки — каждый из них пройдет жесткую проверку в процессе перехода бизнеса на новую структуру.

Кроме того, важно знать, с чего и где именно начинается переход, а также где вы намереваетесь его завершить. Наш опыт показывает, что наиболее успешные сделки начинаются с четкого документирования трех важных моментов: текущего способа осуществления бизнес-операций, будущего способа их осуществления и пути из пункта А в пункт Б. Подобный документ служит своего рода «картой технологического процесса», на основе которой строится план проекта. Это означает, что вы можете постоянно измерять и оценивать прогресс, а любые расхождения между планом и реальным состояние дел могут быть немедленно выявлены и устранены без излишних эмоций с чьей-либо стороны.

И наоборот, подход к процессу, при котором специальные методы изобретаются «по ходу пьесы», может привести и, как правило, действительно приводит к дестабилизирующим последствиям. А отсутствие стабильности и последовательности, в свою очередь, влияет на уровень сервиса и наносит вред интересам внутренней клиентуры и обеих сотрудничающих компаний. Таким же образом аутсорсинг не оправдает возложенных на него ожиданий, если у организации-клиента отсутствуют жесткий контроль и ясность в вопросах существующих затрат бизнеса, общей численности персонала и системы выплат сотрудникам. Как и в случае продажи бизнеса, руководство должно обладать точной и своевременной информацией об имуществе компании. Если организация не знает, какими активами она располагает в разных областях своей деятельности, вряд ли она сможет успешно использовать в них сторонних поставщиков.

Контракт и взаимоотношения

Помимо смещения от текущего к будущему способу осуществления бизнес-операций, процесс перехода должен достичь и другой цели: создать прочную и в то же время гибкую модель долгосрочных взаимоотношений.

В главе 3, посвященной совместной экономической ценности, мы говорили о том, что существует два подхода к аутсорсингу, — впрочем, те же подходы применяются и к любой другой коммерческой сделке. Один из них состоит в том, чтобы получить как можно больше ценности, пусть даже за счет ущемления интересов другой стороны. В основе второго подхода лежит равномерное распределение ценности и создание взаимовыгодного сотрудничества.

Последний позволяет уравновесить и согласовать интересы обеих сторон. Когда выигрывает одна сторона, вторая выигрывает тоже, а риски и полученные выгоды разделяются. В аутсорсинге такое соглашение является наиболее долговечной основой для длительных взаимоотношений. Если же интересы будущих партнеров не совпадают и не согласовываются, обе стороны наверняка столкнутся с проблемами.

Почему? Да потому, что при отсутствии согласованности, первой реакцией на возникающие проблемы будет поиск решения в формулировках контракта, а не совместная работа, по идентификации и инициированию совместных действий для устранения этой проблемы.

Избегайте ситуации «победители и побежденные»

Риск того, что партнеры начнут руководствоваться исключительно буквой контракта, особенно велик при реализации аутсорсинговых соглашений, направленных на трансформацию бизнеса. Когда принятые решения могут повлиять на долгосрочную деятельность компании. То есть они в значительной степени подпадают под воздействие изменяющихся условий рынка.

Хорошим примером определения, кристаллизации и использования преимуществ сотрудничества в ходе перемен на рынке может послужить сделка, осуществленная голландской страховой компанией Aegon. Aegon приобрела у компании Axa ее британский бизнес по страхованию жизни и пенсионному страхованию, существующий на рынке под брендом Guardian Royal Exchange (GRE) в 1999 году.

Столкнувшись с необходимостью максимально быстрой и гладкой интеграции своего нового приобретения с целью его расформирования и поглощения его продуктов и клиентской базы, в Aegon приняли решение «немедля перейти к аутсорсингу» и передать все ИТ и структуру телекоммуникаций GRE внешним поставщикам на контрактной основе. Таким образом, телекоммуникации передавались на аутсорсинг BT (British Telecom), программное обеспечение для настольных систем — Computacenter, а серверы — Fujitsu. В результате компания приобрела практический опыт в применении аутсорсинга для облегчения слияния и поглощения, избежав необходимости переобучать значительное количество персонала.

В данном случае все стороны знали, чего хотели, и получили желаемое. Решающее значение здесь имеет достаточно гибкий, чтобы не зависеть от изменяющихся обстоятельств, и справедливый для обеих сторон, контракт. Он должен включать соглашение о структуре управления, основанной на партнерских отношениях, а не на культуре «свои и чужие». Если же трансформационная сделка подобным контрактом не подкреплена, неизбежно возникновение ситуаций, в которых будет четко прослеживаться победитель и проигравший. Сразу дисбаланс и расхождения могут и не быть заметны, но наверняка впоследствии они всплывут на поверхность. В случае, если проигравшей стороной является клиент, он начнет искать способы, позволяющие устранить дисбаланс, вплоть до таких радикальных действий, как разрыв отношений и аннулирование контракта.

Риск такого «летального» для соглашения исхода максимален на ранней фазе реализации контракта. Как правило, это стадия, на которой аутсорсинговый поставщик инвестирует существенные средства в переход к новой структуре и трансформацию бизнеса, но затраты эти не оценены по достоинству клиентом, рассматривающим их как своего рода плату за возможность реализации сделки. В этот момент важно использовать технику проведения совместных обсуждений и открытой коммуникации для получения гарантий того, что обе стороны четко осознают, в чем именно заключается ценность и где она создается и для самих себя, и для другой стороны.

Формулирование сути выгод и преимуществ

Такое понимание разделяемой и взаимной ценности является основой для «беспроигрышного» сотрудничества — но это понимание не возникает само по себе. Несколько ясных примеров того, в чем именно заключается общая выгода, приведенных на ранних стадиях реализации проекта, помогут сформулировать преимущества партнерских отношений и создать доверие между сторонами. Это доверие впоследствии будет направлять деятельность партнеров и поможет им находить компромиссы в моменты, когда преимущества будут перетягиваться на одну из сторон. В случае, когда между компаниями установились особенно прочные и зрелые взаимоотношения, манеру ведения переговоров обусловливает способность идти на компромиссы.

Например, клиент и поставщик могут согласовать уровень сервиса и цену определенной услуги — клиент говорит, что готов платить, скажем, 100 фунтов стерлингов в месяц за техническое обслуживание одного компьютерного рабочего места на определенном уровне.

Придя к общему соглашению, стороны могут перейти к обсуждению следующего вопроса: кто именно из партнеров будет владельцем актива. Поставщик может выдвинуть следующий аргумент: поскольку закупка ПК не является основным занятием клиента, ему следует рассмотреть возможность передачи на сторону права собственности и на эти ПК, и на циклы их модернизации. Решение может быть обусловлено даже возможностью той или иной стороны получить большую скидку у Dell или Apple. В любом случае, оно должно основываться на взаимном доверии, взаимопонимании целей сотрудничества и осознании общей ценности.

Способность идти на компромиссы позволяет партнерам поровну разделить плюсы и минусы любой конкретной инициативы, оценить возможные выгоды и риски, а также провести четкую и приемлемую границу между ними. В зависимости от обстоятельств, эти границы в той или иной мере будут смещаться. Если отношения партнеров достигли высокого уровня зрелости, обе стороны могут даже договориться о поочередном получении львиной доли преимуществ от различных совместных мероприятий.

Месть поставщика

Мы уже говорили о риске ухода клиента, особенно в том случае, если конфликты и разногласия возникают на ранних стадиях реализации контракта, когда поставщик вкладывает серьезные средства в создание новой структуры. Однако и поставщики вполне могут расквитаться с недобросовестным и чрезмерно требовательным клиентом, если посчитают, что контракт оборачивается против них.

Аутсорсинговый контракт состоит из огромной сложной сети взаимосвязанных факторов. Помимо очевидных технических вопросов, вопросов об источниках услуг и их качестве, существуют и такие аспекты, как право собственности на активы, выполнение налоговых требований и т. д. Это значит, что при желании изменить баланс в свою сторону, поставщик может достичь этого с помощью массы различных способов, причем вполне вероятно, что клиент и не поймет, что именно делает его партнер.

Поставщик, который осознал, что упустил какую-то часть выгоды в процессе заключения сделки, всегда может сделать несколько поправок в скользких местах, чтобы немного повысить собственную прибыль и/или возложить на клиента большую степень риска. Такой подход является вполне естественным для «нездоровых» деловых отношений, где концепция взаимовыгодной сделки давно канула в Лету, а буква контракта — то есть прописанные возможности «выйти сухим из воды» для каждой из сторон — является единственным арбитром при выборе практики взаимодействий. Отношение поставщика к сотрудничеству вполне может быть и таким: «Сделка может провалиться — ну и что с того? Мы все равно теряем деньги».

Сохранение баланса «ценность-проблемы»

Как мы уже говорили, самым благоприятным выходом из такой ситуации будет не начинать обсуждение всех «болевых» вопросов с самого начала переговоров. Вместо того, чтобы стразу же «становиться в позу» и начинать переговоры, в которых обсуждение любого вопроса может перерасти в настоящую битву за интересы, обеим сторонам следует оставаться в рамках, позволяющих четко видеть обоюдные преимущества партнерства, при которых разделение прав собственности и ответственности между сторонами воспринимается как средство достижения этих преимуществ.

Эту культуру взаимной выгоды необходимо поддерживать и с помощью контракта путем регулярных пересмотров выгод, получаемых сторонами. Возможно, такие пересмотры должны проводиться ежеквартально и входить в обязанности высшего руководства компаний-партнеров. В идеале, эти пересмотры должны гарантировать, что соглашение остается ориентированным на взаимную выгоду и что любые источники чрезмерной ценности или чрезмерных проблем с той или иной стороны будут выявлены, а все вопросы урегулированы до того как, они начнут вызывать нежелательное напряжение между партнерами.

Разумеется, стороны должны идти на уступки. С точки зрения клиента не может быть большего разочарования, чем просить внешнего поставщика о помощи в определенном вопросе и столкнуться с тем, что первой его реакцией будет изучение условий контракта и заявление о том, что «это не входит в его обязанности». Для нормальной работы аутсорсинговых отношений необходимо, чтобы в их основе лежала двусторонняя уверенность в том, что поставщик прежде всего должен обслуживать клиента. Конечно, та деятельность, которая явно выходит за рамки контракта, должна оплачиваться отдельно. Но поставщик должен оценивать эти сверхплановые услуги и выставлять счета честно, открыто и обоснованно, а не вздувать цены лишь по той причине, что клиенту больше не к кому обратиться.

Мы не говорим, что «взаимоотношения решают все» или что наилучший аутсорсинговый контракт — это контракт, который был подписан и больше не пересматривается. В сегодняшнем мире, где практически все сферы деловой деятельности жестко регулируются, особенно после принятия закона Сарбейнса-Оксли, суровая реальность диктует другие условия — контракт и его соблюдение сторонами необходимо периодически пересматривать. Но настоящее испытание заключается в том, как именно контракт воплощается в жизнь. Именно тогда огромную роль приобретает модель управления, поскольку эта модель должна обеспечивать возможность интерпретации условий соглашения и постоянный диалог между сторонами.

Что остается «в тылу»?

В центре этого диалога находятся масштаб, ориентация и структура организации, которую сохраняет за собой клиент для управления аутсорсинговыми отношениями. Мы еще не видели, по крайней мере, до настоящего момента, ни одной значительной аутсорсинговой сделки, в которой вся функциональная организационная структура передавалась бы поставщику.

В любом случае клиент сохранял за собой некую компетентную «тыловую» организацию, которая оставалась внутри его собственной компании.

Однако природа и масштаб этой «тыловой» контролирующей организации существенно варьируется от сделки к сделке. В одной крайности фирма-клиент сохраняет лишь урезанную ключевую компетенцию в лице старшего менеджера. Человек, занимающий эту должность, очень часто получает минимальную организационную поддержку и, по сути, выполняет функцию менеджера по взаимоотношениям, контролируя реализацию аутсорсингового контракта и эффективность деятельности поставщика. При таком типе контролирующей структуры, поставщик обычно сам осуществляет все процессы, связанные с предоставлением услуги, а клиент несет ответственность за планирование и аудит.

В другой крайности используется подход, с которым нам приходилось сталкиваться в ряде ситуаций, особенно когда крупные компании впервые передают на сторону важные элементы своей работы. Этот подход предусматривает сохранение масштабной внутренней контролирующей организации, которая действует как своего рода «страховой полис», предохраняющий клиента от низкой эффективности деятельности поставщика. В таких случаях исполнительный директор и правление компании руководствуются следующим соображением: сохранение управленческой единицы такого типа и масштаба внутри компании позволит облегчить реализацию аутсорсингового соглашения. В то же время, сознательно или подсознательно, они могут стремиться создать «буфер» в отношениях между внутренним спросом и внешним предложением, не позволяя подрядчику войти в прямой контакт с реальными конечными пользователями в своей компании.

Оставьте дестабилизирующие факторы позади

Наш опыт показывает, что использование второго подхода, как правило, является большой ошибкой. Если «тыловая» контролирующая организация слишком велика, она провоцирует конфликты и приводит к нестабильности, которая может разрушить сделку. То есть применение данного подхода указывает на то, что правление компании потеряло контроль и не интересуется проектом должным образом, а посему попыталось найти компромиссное решение, которое, по сути, не относится ни к внутренней структуре компании-клиента, ни к организации поставщика. Возникающая в результате дисфункция и нестабильность означают, что бизнесу клиента придется заплатить высокую цену.

Первая область нестабильности, возникающей из-за слишком большого размера «тыловой» контролирующей организации, заключается в том, что она уделяет чрезмерное внимание поиску виновных в принятии непопулярных решений, и, конечно же, ищет их на стороне поставщика. Такое стремление обвинить во всем другую сторону, наряду с расколом организации на внутренние и сторонние единицы, создает весьма негативный образ поставщика. Поставщик позиционируется как «чужак», который навязывает новые и ненужные правила и ограничения для процесса, который всегда считался правильным и естественным. Удивительно, как быстро в подобных обстоятельствах предпочтение отдается выборочной памяти.

Вторая область нестабильности и конфликтов происходит из роли внутренней контролирующей организации, которая выступает буфером между поставщиком и конечным пользователем. На практике эта организация начинает действовать в роли барьера, который предотвращает своевременное проникновение перемен и их эффективное внедрение в бизнес клиента, блокирует свободный приток четкой информации и осуществление обратной связи. Со временем накопившаяся масса задержек во времени и ошибок в интерпретации информации в обоих направлениях приводит к нарастанию отчуждения и непонимания между поставщиком услуги и ее конечным пользователем в организации клиента.

Таким образом, ситуация начинает перерастать в конфликт между поставщиком, «тыловой» контролирующей единицей и конечными пользователями предоставляемой услуги. Слишком часто исполнительный директор и руководство компании-клиента, которые послужили причиной данной ситуации, принимают на веру информацию и мнение внутренней контролирующей единицы, а не поставщика. И это несмотря на то, что контролирующая единица может быть прямо заинтересована в том, чтобы очернить поставщика. В некоторых случаях правление компании понимает, «откуда дует ветер» и беспристрастно рассматривает жалобы обеих сторон. Как бы то ни было, постоянные разногласия и ссоры между поставщиком и сохраненной клиентом функцией контроля вряд ли будут способствовать созданию и сохранению долгосрочных партнерских отношений.

Третье неутешительное последствие дисфункциональности системы заключается в том, что быстрое развитие технологий и постоянная эволюция моделей аутсорсинга увеличивают дистанцию между конечным пользователем в деятельности клиента и поставщиком. Внешний поставщик стремится к созданию прямого контакта с реальным пользователем услуг, которые он предоставляет. Таланты и способности поставщика не раскроются в полной мере без связи с конечным пользователем. А из-за того что между поставщиком услуги и ее конечным пользователем возведен непроницаемый барьер в виде внутренней контролирующей единицы, поставщик начинает испытывать трудности при привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов, обладающих необходимыми навыками для создания услуги. В то же время талантливые работники, занятые над другими проектами поставщика, не захотят приступать к работе над проектом, который вызывает все большее количество проблем у обеих сторон соглашения.

Итог: отношения между сторонами неудержимо осложняются, качество предоставления услуги снижается, а внутренняя контролирующая организация клиента заявляет о том, что все ее подозрения касательно профессионализма поставщика подтверждаются: замыкается порочный круг, снижается эффективность деятельности обеих компаний, теряется качество и пропадают впустую таланты. Основная же причина проблемы заключается в барьере, созданном сохраненной клиентом контролирующей организацией. И следовательно, клиент сам навлек неприятности на свою голову.

Сохраняйте контроль в разумных пределах, но не переусердствуйте

Этот порочный круг возникает при осуществлении многих аутсорсинговых соглашений. Вполне вероятно, что вы и сами можете привести примеры из собственного опыта. Мы настоятельно рекомендуем клиенту сохранять разумный уровень внутренней контролирующей организации и следить за тем, чтобы она не стала препятствием на пути нормальной реализации проекта, а играла роль посредника и создателя потока информации и персонала между организацией-пользователем, контролирующей единицей и поставщиком.

Последующий поток информации и обмен навыками и опытом в данной цепи поставок приведет к увеличению практических знаний и опыта внутри бизнеса клиента. Со временем компания сможет привлечь, воспитать и внедрить в свою организацию сильную команду, имеющую опыт и навыки применения аутсорсинга, открывая тем самым дорогу для более сложных и успешных моделей аутсорсингового сотрудничества в будущем.

Представьте себе, насколько увеличиваются ценность и знания служащего, который возвращается в организацию клиента после нескольких лет работы в бизнесе внешнего поставщика. И насколько ценным сотрудником становится он после того, как проработает еще пару лет во внутренней контролирующей организации, а затем еще два года с пользователями услуги, приобретаемой на стороне? Эти шесть лет опыта можно сравнить с университетским образованием и, вероятно, с дипломом магистра в области теории и практики аутсорсинга: они позволяют сформировать навыки, которые можно будет применять во многих других аспектах бизнеса клиента.

Определение и контроль ролей участников процесса

Вот всего лишь некоторые из способов, с помощью которых можно использовать выгоды и преимущества успешного аутсорсинга в бизнесе клиента на протяжении многих лет. Возможность же в полной мере пожинать плоды этого успеха зависит от отношения к изменению структуры бизнеса. Первым важным шагом в направлении успешного сотрудничества является четкое и недвусмысленное определение всех ролей и сфер ответственности с обеих сторон как для предыдущего, так и для будущего режима проведения деловых операций, а также и для самого процесса перехода на новую организационную структуру деятельности двух компаний.

Помимо ролей и сфер ответственности, так же необходимо определить некоторые вехи и пусковые механизмы, которые, например, позволят уменьшать, расширять или изменять команду, ответственную за реализацию соглашения, по мере того как аутсорсинговое соглашение переходит в фазу зрелости. Очень важно, чтобы определение ролей и ответственности охватывало все виды деятельности и все процессы, относящиеся к реализации проекта.

В последнее время весьма обнадеживающей тенденцией является рост использования старшим руководством различных служебных информационных систем, которые обеспечивают высокий уровень и точность контроля и позволяют обойтись без масштабного внутреннего «полицейского подразделения» для контроля по соблюдению условий контракта.

Похожий пример можно наблюдать в промышленности — например, компания Toyota использует производственную систему, основанную на предоставлении поставщиками высококачественных, оптимизированных по системе «Шесть Сигм» деталей по схеме «точно в срок»^*. Соблюдение необходимого уровня сервиса проверяется с помощью различных опросных методик, а не путем систематического тестирования каждой отдельной детали. Качество получаемых от внешнего поставщика услуг проверяется таким же образом, причем затраты на такую проверку значительно ниже, чем затраты на осуществление постоянного контроля качества каждого элемента.

Достижение гибкости в равнении на цели и ожидания от сотрудничества

Наряду с обеспечением жесткого, но трезвого контроля, вы должны гарантировать, что обе стороны работают над реализацией целей проекта, и что структура, создаваемая для реализации этих целей, выдержит испытание временем.

Наш опыт позволяет утверждать, что этого можно достичь только в том случае, если ориентация сторон на совместные цели и методы разрешения конфликтов не только постоянно отслеживаются, но модернизируются и улучшаются. Со временем она перерастает в культуру компромиссного принятия решений. По мере того, как проект развивается и достигает зрелости, такая культура становится настоящим активом, который в свое время будет способствовать возобновлению и расширению контракта.

Как мы уже упоминали ранее, необходимым условием успешной реализации проекта является неприятие отношений по принципу «свои и чужие». Процесс управления должен обеспечивать правильную обстановку для выявления, анализа и поиска выхода из ситуаций, в которых начинает развиваться недоверчивое отношение к партнеру по бизнесу. Это поможет высшему руководству поддержать дух взаимовыгодного сотрудничества.

Связь с интересами пользователей

Следует отметить, что направленность на реализацию проекта должна распространяться и на интересы пользователей. Помимо поддержки соответствия услуг оговоренным Соглашениям об уровне сервиса, необходимо регулярно проводить опросы конечных пользователей предоставляемых услуг с тем, чтобы гарантировать соответствие качества услуг их ожиданиям и запросам. Процесс опроса имеет особое значение, поскольку ожидания пользователей со временем могут изменяться.

Поэтому данный процесс играет роль системы заблаговременного обнаружения в тех случаях, когда некоторые SLA теряют связь с проектом и их необходимо отрегулировать для работы со всей организацией-пользователем или ее частью.

Представим себе ситуацию, в которой изменяющиеся рыночные условия создают непредвиденный бум спроса. Например, большой и быстрый приток денег в фонд взаимных инвестиций означает, что рабочие станции для обработки заявок должны поставляться и устанавливаться гораздо быстрее, чем ранее. Согласно SLA, принятому в более спокойные и «нормальные» времена, период установки, конфигурирования и поддержки новой рабочей станции для служащего составляет, скажем, три недели.

Но изменившиеся условия рынка говорят о том, что сейчас такой срок неприемлем. Подразделениям компании-пользователя необходимо, чтобы каждая рабочая станция устанавливалась в течение двух дней, иначе задержки в обработке данных станут еще больше. Выявление сигналов реального спроса на ранних стадиях его возникновения у пользователя позволит «тыловой» контролирующей организации клиента и поставщику совместно разработать решение, которое не только принесет выгоды им обоим, но и поднимет репутацию и уровень услуги в глазах пользователя. Со временем такой тип равнения на пользователей станет одним из явных признаков успеха аутсорсингового соглашения в глазах обеих сторон.

Существует множество примеров ситуаций, в которых аутсорсинг позволил бы многим компаниям эффективно управлять всплесками деловой активности. В 1998 году основанный на интернет-технологиях банк Egg, созданный британской страховой компанией Prudential, был вынужден разместить в прессе объявление во всю страницу, в котором просил потенциальных клиентов прекратить подачу заявок и размещение вкладов. Масштаб отклика на появление на рынке этого банка оказался настолько велик, что отделение ИТ и бэк-офис компании оказались неспособны справиться со спросом на услуги. Аутсорсинг вполне мог позволить банку избежать этой проблемы, поскольку именно возможность эффективно справиться с увеличением или уменьшением объемов бизнеса является одной из крупнейших причин для аутсорсинга.

Чтобы добиться такого уровня гибкости, партнерам необходимо достичь определенного равновесия между соблюдением условий контракта и готовностью к переменам. Слишком жесткая и безусловная приверженность к существующим SLA, неспособность увидеть основополагающие и изменяющиеся потребности пользователей, а также использование внутренней контролирующей организации в качестве барьера и тормозящего инновации буфера, наносят существенный ущерб интересам обеих сторон. Но что самое страшное, — эти ошибки в интерпретации реалий предоставляемых услуг отразятся на пользователях, по тем людям и бизнес-единицах, от которых и зависит успех сделки.

Восприятие пользователя и есть реальность

В этой книге мы уделили максимум внимания аутсорсингу услуг — а услуги имеют определенное содержание, которое воспринимается разными людьми по-разному. В течение многих лет мы наблюдали одну и ту же картину: если предоставляемая ценность не декларируется четко и регулярно то, со временем она блекнет, и аутсорсинговая сделка уже не воспринимается как удачный тактический ход.

Так может произойти даже в тех случаях, когда соглашение позволяет не только реализовать поставленные цели по затратам и качеству, но и превысить ожидания от сделки.

Существование рисков такого рода означает, что обеим сторонам необходимо инвестировать средства во внутреннюю, а иногда и внешнюю коммуникацию, которая формулирует и подкрепляет ценность, предоставляемую в результате реализации сделки. Необходимость подобных действий еще раз подтверждает тот факт, что успех аутсорсингового соглашения во многом зависит от восприятия сопричастными к нему людьми признаков этого успеха.

Такие мероприятия, как совместные инновации, совместные инициативы и праздничные мероприятия, проводимые для того, чтобы отметить преодоление определенных вех в реализации проекта, также могут способствовать созданию и поддержке атмосферы успеха и взаимовыгодного партнерства. А это, в свою очередь, подготавливает почву для постановки более высоких целей и ориентиров, которые не только увеличат значимость предоставляемой услуги, но и помогут мотивировать и стимулировать служащих, предоставляющих и потребляющих услугу в течение каждого рабочего дня.

Использование посредников для бенчмаркинга на ранних стадиях

Не смотря на то, что восприятие сотрудничества и является полезным инструментом управления, как исполнительный директор или член правления, вы более всего заинтересованы в результатах — в результатах вообще и в результатах, полученных в других местах. А для того чтобы оценить их, вам может потребоваться помощь сторонних консультантов.

Одним из наиболее важных аспектов ценности услуг стороннего консультанта является его опыт участия во множестве разнообразных сделок и, как следствие, способность провести адекватный бенчмаркинг возможностей, существующих и достижимых в таких областях как уровень обслуживания, ценообразование и управление. Следовательно, вклад такого консультанта в работу над вашим проектом поможет существенно снизить количество внутренних и внешних исследований, которые клиенту необходимо провести перед переходом на новую структуру.

Однако сама природа предоставляемых независимым консультантом услуг несет в себе определенные риски. Один из них заключается в том, что сторонний консультант имеет опыт работы с узким сегментом рынка и поэтому руководствуется одной единственной моделью поведения и видения проблем. Она же, в свою очередь, может не соответствовать потребностям клиента и не приведет к разработке по-настоящему эффективного метода решения его проблем. Еще одна область рисков состоит в том, что независимый консультант может считать свою роль сходной с ролью аукциониста и посему ставит перед собой задачу выжать из поставщика максимальную ценность для своего клиента.

Клиентам следует помнить, что эффективный аутсорсинг не имеет ничего общего с аукционными торгами. Конечно, вы можете вывести на торги некоторые стандартизированные услуги (ранее в данной книге мы приводили в качестве возможного примера услугу ведения платежных ведомостей) но прежде, чем начинать процесс торгов, необходимо убедиться, что рассматриваемые услуги в действительности являются товаром широкого потребления, и что вы действительно ощущаете потребность в стандартизации.

Мы считаем, что компаниям-клиентам следует использовать сторонних консультантов в качестве гида, который поможет им лучше понять рыночные факторы, влияющие на аутсорсинг, определить реальные возможности в плане затрат и выгод и выявить возможные компромиссы в использовании определенных типов сделок или поставщиков. Все эти советы помогут клиенту более разумно и эффективно поступать на каждой стадии процесса. Это значит, что вы должны доверять своим консультантам. Но при этом вам следует проводить постоянные проверки и ревизии на местах, чтобы гарантировать, что советы ваших консультантов не выведут вас на кривую дорожку, особенно, если они настаивают на закупке стандартизованных услуг.

Внешние системы оценки, принятые в индустрии

Мы считаем, что аутсорсинг постепенно переходит на новые, промышленные масштабы. И хотя мы поощряем и на самом деле постоянно защищаем доверие и партнерские отношения между сторонами, очень важно, чтобы условия контракта включали в себя системы оценок эффективности деятельности и регулярный бенчмаркинг. Такие меры гарантируют, что клиент будет получать конкурентоспособную услугу при соответствующем качестве, затратах и преимуществах.

Создать адекватную систему бенчмаркинга, которая позволяла бы сравнивать различные аутсорсинговые сделки, очень непросто, поскольку сложно провести четкие параллели между теми или иными контрактами или услугами. Вам необходимо сравнение сходных аспектов, но далеко не всегда понятно, где именно их искать. Однако проводить параллели и сравнивать свой опыт с опытом других игроков индустрии следует постоянно, а некоторые независимые консультанты имеют необходимый опыт идентификации внешних ориентиров и проведения сравнительного анализа.

Принимая участие в работе над проектом, независимый консультант приобретает знание его движущих сил и воспринимаемых выгод и, следовательно, он сможет пересматривать и анализировать эти аспекты через определенные промежутки времени, например через каждые два или три года. Беспристрастный анализ эффективности осуществления контракта по сравнению с эффективностью подобных контрактов в индустрии, проводимый объективной и независимой третьей стороной, является чрезвычайно выгодным инструментом контроля как для поставщика, так и для клиента. Кроме того, он служит опорой для согласования общих целей и дальнейшего развития их взаимоотношений.

Фрагмент книги "Эффективный аутсорсинг" любезно предоставлен издательством "Баланс Бизнес Букс".

^* Доставка «точно в срок» (just-in-time delivery) — поставка материалов и комплектующих на промышленное предприятие небольшими партиями с достаточно частой периодичностью, в соответствии с текущими потребностями производства, что минимизирует издержки на хранение. — Примеч. пер.