 |
Усиление экосистемы
Ни одна компания не осуществляет свою деятельность абсолютно автономно, особенно сейчас, в век развития глобальной конкуренции, образования мировых рынков и растущей всеобщей взаимосвязанности различных бизнесов. Каждая компания — это часть определенной экосистемы, сети, которая объединяет различные организации и экономические единицы (а иногда и отдельные индивидуумы или общество в целом) и все члены которой могут зависеть друг от друга, поддерживать друг друга либо находиться в отношениях симбиоза друг с другом. А в таком случае компании должны быть в курсе нужд и желаний прочих членов своей экосистемы, поскольку выгоды, способные принести хорошо налаженные взаимоотношения, значительны, и тех, кто не сумеет правильно выстроить эти взаимоотношения, ожидают большие неудачи.
Нередки случаи, когда компания делит часть своей экосистемы с конкурентами. Типичные примеры — каналы распространения и поставщики. Все эти участники экосистемы обладают ценными элементами, предложение которых довольно ограничено: временем, которое готов уделить менеджмент, возможностями для проведения обучения и профессиональной подготовки сотрудников, торговыми площадями и т.д. Таким образом, конкуренция между компаниями проявляется не только на уровне конечного потребителя (то есть на уровне продажи продукта или услуги), но и в рамках их экосистем, где компании борются за получение того, что им нужно и когда нужно. И часто такая конкуренция принимает форму игры с нулевой суммой. Ведь всегда существует лишь определенное количество чего бы то ни было, и, если вы получаете «это» (чем бы оно ни было), ваш соперник лишается его, и наоборот.
Некоторые компании с успехом используют инновационный процесс для укрепления своей экосистемы и часто делают это способами, которые оказались бы невозможными либо непомерно дорогостоящими в других обстоятельствах. Существует три способа оказания помощи в укреплении взаимоотношений в рамках экосистемы и повышения доходов компании посредством инноваций. Таковыми являются:
- предпочитаемость: в рамках экосистемы партнеры компании, сфокусированной на инновационной деятельности, могут отдавать ей предпочтение перед ее конкурентами;
- эксклюзивность: инновационная компания имеет возможность строить свои отношения с партнерами в своей экосистеме на основе предоставления ей исключительных прав и привилегий;
- стандарты: промышленный стандарт, используемый данной компанией, может получить поддержку других компаний экосистемы.
Предпочитаемость
Порой инновации напрямую способствуют укреплению экосистемы, обеспечивая инновационной компании преференции при доступе к ресурсам. Эти льготные условия могут принимать множество разнообразных форм. Например, менеджмент станет уделять данной компании больше внимания либо она сможет получать больший доступ к торговому персоналу, который будет иметь дело непосредственно с покупателями. Так, проектно-техническая организация, входящая в состав производителя оборудования, может отдавать предпочтение компании, которая кажется ей наиболее инновационной из всех поставщиков. Техническая группа поступит подобным образом, поскольку будет уверена, что именно инновационный поставщик сможет, при необходимости, оказать компании содействие на самом высоком технологическом уровне и тем самым снизить объем работ, приходящихся на долю производителя.
В этих случаях инновации приносят прямую выгоду экосистеме. Конечно, аналогичных преимуществ часто можно добиться и старым добрым способом — оплатив их, что, собственно, и вынуждены делать конкуренты инновационной компании, когда их партнеры отдают предпочтение кому-то другому. Влияние таких льготных условий в отношениях с партнерами на кривую наличности может быть значительным и многогранным. Если, например, ваша компания, занимающаяся производством автомобилей, считается инновационной, поставщики захотят в разработке своих новейших технологий сотрудничать именно с вами. Это может снизить ваши первоначальные затраты, поскольку поставщики, как правило, готовы взять на себя большую, чем обычно, часть расходов, желая поставить свой продукт на одну из ваших автомобильных платформ. Во многих других отраслях, если канал продаж воспринимает вас как инновационную компанию, ваши вспомогательные расходы окажутся ниже, и в результате вы сможете быстрее нарастить максимальный объем производства.
Компания Linde, производитель подъемно-транспортного оборудования, приняла решение инвестировать в создание новой ведущей оси для своих вилочных погрузчиков практически исключительно ради получения преимуществ, которые дает укрепление экосистемы. Первоначальные затраты ожидались высокие, и в Linde понимали, что не смогут установить более высокую цену на новый вид погрузчиков, так как для конечного пользователя разница в работе окажется лишь едва заметной.
Однако компания сочла это разумным вложением средств по совсем иной причине: усовершенствование оси имело огромное значение для дилеров, занимавшихся поставкой погрузчиков конечному пользователю. Компания очень хорошо знала своих дилеров и понимала, что значительный процент погрузчиков поставлялся пользователям на условиях долгосрочной аренды. Из этого следовало, что погрузчики оставались в собственности дилеров, которые сами оплачивали их техническое обслуживание и которым, естественно, было далеко не безразлично, как долго прослужат детали машины и сколько труда потребуется затратить на ее починку. Усовершенствование оси помогло увеличить интервал между двумя моментами технического обслуживания с каждых пятисот часов эксплуатации до трех тысяч часов.
Снизив затраты дилеров на эксплуатацию и техническое обслуживание, Linde непосредственным образом увеличила прибыльность своих каналов распространения и приумножила собственную прибыль. Кроме того, компания укрепила свои взаимоотношения с дилерами, отныне гораздо более склонными предпочитать оборудование Linde любому другому и рекомендующими его своим клиентам. Такое предпочтение со стороны дилеров жизненно важно для компании, поскольку продукты Linde более сложные, чем аналогичные продукты конкурентов, и, соответственно, стоят дороже, а значит, и продажа их требует большей поддержки и большего внимания со стороны дилеров. Как заметил Штефан Ринк, один из руководителей Linde, «это тот самый случай, когда мы что-то делаем для дилеров, чтобы увеличить размер прибыли. В конце концов, нам самим выгодно иметь дилеров, которые получают хорошую прибыль и которым нравится работать с нами. Если они довольны нашим сотрудничеством, то готовы вкладывать деньги в обучение своих продавцов, а также и в любую другую деятельность, необходимую для успешной продажи наших новых продуктов».
Эксклюзивность
Быть предпочитаемым партнером в своей экосистеме неплохо, но гораздо выгоднее действовать на правах эксклюзивного партнера. Многие компании пытаются использовать свои инновационные ресурсы как средство обеспечения эксклюзивного доступа либо к каналу распределения, либо к определенной потребительской группе, либо и к тому, и к другому.
Whirlpool, например, являлась эксклюзивным поставщиком оборудования для стирки (стиральных машин и сушилок) под брендом Kenmore для компании Sears. Sears — крупнейший продавец бытовой техники в Америке, на которого работают самые квалифицированные специалисты по продажам и который в течение многих лет демонстрировал стабильный прирост собственной доли рынка за счет других компаний данной отрасли. Бренд Kenmore, владельцем какового и является Sears, — крупнейший бренд бытовой техники в Америке.
Вследствие целого ряда факторов, в том числе и инновационных ресурсов компании, которым отводится далеко не последняя роль, Whirlpool смогла сохранить за собой положение эксклюзивного поставщика данных товаров под этим брендом столь важному клиенту. Многие другие компании также пытались ухватить свой кусок бизнеса Sears, но способность Whirlpool постоянно внедрять самые передовые инновации в продукты бренда Kenmore (вкупе с привлекательными финансовыми условиями) позволили компании сохранить за собой место эксклюзивного партнера Sears. Такая ситуация выгодна и для Sears, поскольку ее бренд Kenmore постоянно инновационно развивается и совершенствуется, и притом — без всякой необходимости для компании тратить средства на собственные исследования и разработки. Whirlpool также получает выгоду, потому что своими действиями обеспечивает себе устойчивый и довольно солидный объем продаж. Благодаря большому объему продаж Sears, Whirlpool получает возможность быстро нарастить объем производства своих новых продуктов и услуг до максимальной величины. Именно поэтому кривая наличности по новинкам компании выглядит так привлекательно; способность же компании столь быстро наращивать объемы производства помогает ей успешно строить и позиционировать бренд Whirlpool в восприятии потребителей. В дополнение ко всему, усиленная поддержка продаж со стороны Sears в отношении бренда Kenmore помогает Whirlpool уменьшить объем средств, вкладываемых в деятельность по поддержке продукта.
Стандарты
Прочные отношения со всеми элементами экосистемы нередко помогают инновационной компании создать и внедрить собственные промышленные стандарты, которые, как правило, становятся важным инструментом повышения ее прибыли посредством увеличения объема продаж или же вследствие возможности лицензирования полученных при их создании знаний.
Такие компании, как, например, Sony или Toshiba, разработали собственные технологии, достойные послужить основой стандарта для следующего поколения систем оптической записи на диск. Технология Blu-ray Disc компании Sony отличается большим объемом дискового пространства для записи информации, но технология Toshiba, по всей видимости, окажется более простой и менее дорогостоящей в производстве. Обе компании развернули активную деятельность с целью убедить своих партнеров по экосистеме — включая изготовителей аппаратных средств, производителей компьютеров, контент-провайдеров, а также розничных продавцов — поддержать их технологию.
Процесс обеспечения поддержки выходит за рамки предоставления благоприятных коммерческих условий и налаживания процесса продаж и влияет на дизайн и развитие самой технологии. Sony, например, при создании своего Blu-ray диска использовала технологию, предотвращающую нелегальное копирование («сдирание») информации с диска и ее перенос на персональный компьютер. Для поставщиков контента, таких как теле- и киностудии, это оказалось решающим аргументом, убедившим их отдать свой голос в пользу формата Blu-ray. Sony также объявила о своем решении использовать формат Blu-ray при создании следующего поколения своей видеоприставки — PlayStation 3, что позволит расширить диапазон устройств, оснащенных технологией Blu-ray. С помощью этих и некоторых других предпринятых компанией мер Sony сформировала более широкий круг сторонников формата Blu-ray, и теперь в их число входят шесть или семь крупных киностудий, а также такие компании, как Philips, Hitachi, Panasonic, Sharp, Mitsubishi, Samsung, Pioneer, JVC, Dell, Hewlett-Packard (HP) и Apple.
В дополнение к улучшению кривой наличности по продажам новых продуктов компания, создающая собственный стандарт (подобно Sony или Toshiba), приобретает и возможность получить дополнительную прибыль посредством выдачи лицензий на его использование. Стандарт становится отдельным бизнесом, требующим весьма небольших вспомогательных затрат, но способным принести внушительную прибыль. Именно эта вторая кривая наличности, отражающая доходы от лицензирования стандарта, и является тем, что делает возможность создания собственных стандартов исключительно привлекательной.
Риски, связанные с ведением инновационной деятельности ради укрепления экосистемы
Когда компания занимается инновациями преимущественно ради укрепления экосистемы, главная проблема, с которой она сталкивается, — это проблема баланса. Оказание помощи членам своей экосистемы в получении высокой прибыли очень легко и незаметно для самого помогающего может обернуться собственными недопустимо большими убытками.
Инновационный процесс, осуществляемый с целью получения выгоды в сфере отношений в экосистеме, нуждается в тщательном продумывании, а управление им обязательно должно вести либо к статусу предпочитаемого (или, как вариант, — эксклюзивного) партнера в рамках экосистемы, либо к созданию стандарта, который принесет компании прибыль. Рассчитывать на компенсацию своих затрат вы можете лишь в случае, если предварительно убедитесь, что ваша экосистема в курсе ваших действий, осуществляемых с пользой для нее.
Жизненная сила организации
Иногда внедрение изобретения или даже целой инновационной программы затеивается ради получения той пользы, которую разработка нового продукта/услуги приносит самой организации. В данном случае источником прибыли становится не конкретное изобретение или программа инноваций сама по себе, а их более широкое и долговременное воздействие на организацию. Конечно, необходимо с особой тщательностью отнестись к определению и анализу того, как именно ожидаемая организационная выгода повлияет на способность компании получать отдачу от инвестиций. Нам довелось повидать немало компаний, которые приступали к разработке продуктов или услуг ради получения пресловутого организационного преимущества, даже не задумываясь над вопросом, каким же образом этот процесс сможет повысить способность компании делать деньги.
Как правило, с помощью инноваций компании получают два основных организационных преимущества:
- уверенность: инновационный процесс может заставить организацию поверить в свою способность получать высокую прибыль и, как следствие, повысить готовность организации исследовать привлекательные, хотя и рискованные возможности;
- привлекательность: люди со свежими идеями и взглядами предпочитают работать в инновационных компаниях.
Уверенность
Преимущество организации, уверенной в своих силах, вполне реально, хотя и необязательно заметно на первый взгляд. Именно уверенность организации в инновационности своей деятельности, в собственной способности разработать что-то новое, чем люди будут поражены и что захотят приобрести, помогает ей преодолеть планку между внутренней готовностью к дальнейшему развитию и решимостью пробовать, предпринимать на практике конкретные шаги. Когда люди ощущают прилив внутренних сил и считают, что способны на многое, они готовы разрабатывать новые продукты и услуги, кривые наличности которых отличаются более высоким уровнем риска и более высоким потенциалом окупаемости. Делая же это снова и снова, они укрепляют свою уверенность, накапливается необходимый опыт, приходит умение, а значит, растет и их желание вновь и вновь погружаться в инновационный процесс. Со временем преимущества, которые дает компании постоянное обучение плюс практический и эмпирический опыт проб и ошибок, позволяют ей разрабатывать новинки быстрее, последовательнее и успешнее.
Привлекательность
Инновации также могут помочь организации с большей легкостью привлекать, мотивировать и удерживать ценных специалистов.
Люди — не машины по производству благ. Хотя для многих компаний конечной мерой успеха и является прибыль (по крайней мере, с точки зрения акционеров), с людьми дело обстоит совсем иначе: они хотят быть частью организации, которая вносит свой вклад в дело достижения некоего высшего блага и оказывает влияние на общество. Им также необходимо чувствовать важность своей роли в коллективном созидательном труде. Работа именно в инновационной компании и становится для многих средством реализации подобного устремления.
Компания Bombardier Transportation — лидер среди производителей поездов и железнодорожного оборудования — многие годы не считалась инновационной, но сегодня она встала на путь трансформации. Эйк Веннберг, вице-президент и технический директор Bombardier Transportation, рассказал нам следующее: «Инновации очень важны для нас внутри компании, важны для сотрудников. Мы хотим, чтобы наши специалисты считали нас компанией, которая дает дорогу молодым и славится имиджем инновационной организации. Многим людям Bombardier Transportation кажется старомодной и слишком традиционной, но сейчас в ней бурлят перемены. Нам нужны новые люди с инновационными идеями. Мы начали задумываться о том, как стать более инновационными, как обеспечить приток новых идей в компанию, какие процессы необходимо создать, чтобы привлечь людей со свежими идеями. Все это было вызвано к жизни желанием изменить отношение наших собственных сотрудников к компании, в которой они работают. Конечно, в итоге мы бы хотели увидеть и экономическую выгоду от произошедших перемен. Но началось все с постановки вопроса: «Как нам добиться того, чтобы люди, работающие в нашей компании, стали воспринимать ее как инновационную».
Главная задача руководства в обеспечении организационных преимуществ через инновационный процесс — правильно определить, когда и в какой мере следует предпринимать действия, направленные главным образом на достижение данных преимуществ, а не на максимизацию прибыли.
Инновационные проекты придают компании уверенность в своих силах
Идея разработки линии в высшей степени инновационных продуктов для вдохновения организации, даже при условии, что усилия могут и не привести к получению значительной прибыли, используется компаниями в различных отраслях по всему миру.
ZF Sachs AG, немецкий производитель амортизаторов, муфт сцепления и других автомобильных деталей, вкладывает значительный объем времени и энергии в производство деталей для гоночных автомобилей, в том числе — участвующих в гонках «Формулы-1». Поскольку во время гонок эти автомобили разгоняются до скорости более 300 км/час, для них превосходные аэродинамические характеристики, оснащенность самой современной электроникой и новейшими механическими узлами — не роскошь, а необходимость. К участию в «Формуле-1» ZF побуждает не только материальная, денежная прибыль, но и потенциальные выгоды для организации, а также возможность получения новых знаний.
«Участие в этих гонках очень много значит для нас, сотрудников компании, и для нашей мотивации, — говорит Петер Оттенбрух, член правления ZF Sachs. — Мы надеемся, что участие в «Формуле-1» поможет нашим сотрудникам понять важное обстоятельство: в культуре ZF есть место мотивации. Мы хотим сделать все возможное, чтобы нас стали воспринимать как инновационную компанию, которая занимается интересными вещами и вполне могла бы стать отличным местом работы для молодых инженеров или техников. Кроме того, весьма полезно привлекать инженеров в группу «Формулы-1»: там совершенно иной подход к процессу разработок. Рабочее время в проектах «Формулы-1» измеряется часами, а не неделями или месяцами. И сам процесс, и подходы к решению проблем представляют собой интерес для сотрудников, потому что не просто побуждают — вынуждают людей мыслить по-новому, и в результате у них вырабатывается совершенно иной взгляд на ставшие уже привычными вещи».
Использование специальных инновационных проектов, предназначенных для воодушевления сотрудников и концентрации усилий организации, не ограничивается исключительно сферой высоких технологий.
В 2002 году The Boston Beer Company, изготовитель пива Samuel Adams Boston Lager, выпустила на рынок новый сорт пива под названием Samuel Adams Utopias с самым высоким содержанием алкоголя в мире — немыслимыми 25% вместо 5 или 6%, характерными для обычного пива. Хотя производство Utopias было довольно затратным, а вероятность получения высоких объемов его продаж практически нулевой, основатель Boston Beer Джим Кох решил все же заняться развитием и продвижением этого продукта, руководствуясь сразу несколькими косвенными преимуществами: приобретение знаний, усиление позиций бренда и воодушевление организации.
Путь к рождению Utopias начался в 1993 году с создания сорта Samuel Adams Triple Bock, содержание алкоголя в котором составляло 17%. Компания варила пиво и затем отправляла его на винный завод для вызревания. Кох экспериментировал с различными видами бочек: сначала с предназначавшимися для выдерживания бурбона, а затем с произведенными для импортированных из Европы хереса и коньяка. После вызревания Triple Bock отправляли на линию бутылочного розлива, где его разливали в кобальтово-синие стеклянные бутылки и закупоривали пробками, аналогичными тем, которые используются для хереса. Triple Bock продавалось (причем довольно активно) по цене $100 за ящик, что в четыре раза превышало стоимость обычного пива.
Успех Triple Bock продемонстрировал компании способность инновационного продукта пробить любой ценовой потолок и проложил дорогу разработке еще более крепкого пива. Период вызревания Utopias может длиться до 14 лет, а цена составляет $100 за бутылку. С момента его запуска Boston Beer неизменно продает все до единой ежегодно производимые 8000 бутылок этого пива. И хотя продукт в лучшем случае приносит минимальную прибыль, Кох утверждает: выгода выражается совсем в ином — в гордости, которую компания ощущает за создание не только единственного в своем роде сорта пива, но и целой новой категории «экстремальных» (длительной выдержки и с высоким содержанием алкоголя) пивных сортов.
В качестве побочного эффекта успех Utopias способствовал институционализации инновационного процесса в компании. Теперь сотрудники имеют возможность каждый год создавать новый сорт «экстремального» пива (как, например, Chocolate Bock) и получать за это ежегодную премию. Кроме того, согласно заверениям Джима Коха, «экстремальные» сорта пива вдохнули жизнь в сотрудничество различных подразделений в рамках организации, потому что успешность разработки новых продуктов напрямую зависит от умения и пивоваров, и специалистов по маркетингу работать как единая команда.
Перевод организационных преимуществ в деньги
Как на своем опыте убедились ZF и Boston Beer, изобретения, создаваемые ради получения организационных преимуществ, могут иметь привлекательную кривую наличности, а могут и не иметь ее. Но такие результаты создания всего одного изобретения, как уверенность организации в своих силах, высокий моральный дух сотрудников и ощущение внутренней энергии, способны улучшать кривые наличности других видов деятельности компании.
Например, как правило, компания становится более активной в принятии решений и, избавившись от постоянных сомнений, колебаний, напрасной траты усилий и ресурсов на промедление и «фальстарты», выходит на путь эффективного развития. Она может стать смелее и начать с готовностью бросать вызов существующим ограничениям. Со временем приходит достаточная осведомленность и опыт в области инноваций. И тогда, по обыкновению, компания получает возможность генерировать более успешные идеи для запуска в движение всего процесса. Все перечисленные элементы способны уменьшать объем первоначальных инвестиций, необходимых для создания нового продукта или услуги, ускорять процесс их вывода на рынок, уменьшать количество времени, необходимого для наращивания максимальных объемов производства, и снижать вспомогательные затраты. А вкупе все это увеличивает прибыль компании.
Организационные преимущества вполне можно перевести в денежное исчисление — с помощью подсчета тех затрат, которых они позволяют избежать. Затраты на привлечение и удержание специалистов все время растут, как и затраты на замещение ценных сотрудников, покидающих компанию. Одна из главных проблем, стоящих сегодня перед крупными компаниями, — это борьба за собственных работников с другими (часто более мелкими) компаниями, которые воспринимаются как более инновационные. Возьмем, например, компьютерную или онлайн-отрасль, или индустрию программных средств, где крупные компании вынуждены ежедневно сражаться за удержание своих работников, хотя с изменением состояния фондового рынка старт-ап проекты в этих отраслях утратили былую схожесть с беспроигрышными лотерейными билетами. Успехи компании на поприще инноваций и ее репутация в настоящей сфере могут оказаться весьма весомым аргументом в процессе привлечения сотрудников.
Помимо предложения самой высокой оплаты труда в данной отрасли, компании, известные своей приверженностью процессу создания инноваций, имеют возможность привлекать нужных им специалистов еще и своей репутацией: все-таки очень немногие из них лидируют в отрасли по высоте заработной платы и количеству других преимуществ, предоставляемых сотрудникам. И это тоже помогает компаниям уменьшить свои затраты.
Уверенность компании в своих силах, ее привлекательность для новых сотрудников, увеличение скорости роста и снижение издержек — все это важнейшие аспекты организационного преимущества инноваций, и именно потому, что они могут принести компании прибыль.
Как сбалансировать денежный доход и косвенные преимущества
Не существует единой формулы, согласно которой компания могла бы действовать, оценивая соотношение потенциальных косвенных преимуществ, способных привести к созданию нового продукта/услуги, и их влияние на увеличение ее денежного дохода. Главное здесь — определить, в чем именно нуждается компания и ее портфолио в данный момент и что вероятнее всего понадобится ей в будущем. Другими словами, это вопрос управленческих решений.
Очень редко удается напрямую оценить, какое влияние окажет то или иное конкретное изобретение на компанию и ее портфолио. И единственный момент, когда решения относительно окупаемости проекта становятся вполне определенными, когда вы точно знаете, что важно сейчас и на какие компромиссы необходимо пойти, — это ситуация, когда компания настолько нуждается в деньгах для выживания и продолжения своей деятельности, что все остальное попросту отодвигается на второй план.
Если компания инвестирует в так называемые неденежные проекты, необходимо быть на все сто процентов уверенным, что новый продукт/услуга действительно принесет компании косвенное преимущество, причем оно непременно должно точно соответствовать ожиданиям компании и оказаться действительно полезным для нее. А для этого нужно, с одной стороны, прислушаться к своим инстинктам и интуиции, а с другой — серьезно проанализировать, каким образом ожидаемое преимущество принесет компании прибыль. Может, улучшение морального духа сотрудников позволит компании гораздо успешнее решить какую-то из важнейших задач, стоящих в данный момент перед компанией? Или усиление бренда благоприятно скажется на запуске нового революционного продукта, уже находящегося в разработке? Слишком часто случается, что косвенное преимущество, теоретически казавшееся столь выгодным, на практике оказывается неспособным повлиять на увеличение доходов компании.
Решения о необходимости осуществления инновационного процесса ради получения косвенных преимуществ следует принимать рассматривая вопрос в контексте как всех продуктов и услуг, уже включенных в портфель компании, так и находящихся на стадии разработки. Очень важно, предварительно оценив потенциал прибыльности всего портфеля, проанализировать затем, каким образом каждый отдельный проект повлияет и на текущую, и на будущую прибыль компании посредством косвенных преимуществ, полученных от его реализации. Это подразумевает следующие действия:
- уточнение целей, связанных с косвенными преимуществами, по каждому проекту;
- тщательное отслеживание вложений в проекты, которые не связаны с получением прямой прибыли;
- оценку результатов — выяснение, какое воздействие, качественное и количественное, оказал данный проект на способность компании к инновационной деятельности.
Хотя многие компании стремятся к получению косвенных преимуществ, одни, проявляя недальновидность, не уделяют должного внимания вопросу, каким образом ожидаемые преимущества принесут им прибыль, другие — формируют портфели продуктов и услуг, не приносящих косвенных преимуществ в должной мере. Сформировавшаяся тенденция упускать из виду такие факторы, как получение знаний, выстраивание бренда, усиление экосистемы или придание жизненной силы организации, часто приводит компании к результатам, практически идентичным отсутствию прибыли.
Одна из причин, по которым косвенные преимущества упускаются из виду, такова. Если выбор идеи основан преимущественно на возможности получения определенных неденежных выгод при ее реализации, то продвижением идеи должен заняться исключительно ее горячий сторонник, обладающий достаточным влиянием, авторитетом и умением убеждать, — единственное условие, гарантирующее принятие компанией этой идеи. Проблема лишь в том, что люди с необходимым уровнем энтузиазма и влияния — большая редкость.
Джим О'Коннор из компании Motorola рассказал нам, как руководителю высшего ранга приходится убеждать компанию принять идею, которая скорее дает компании косвенные преимущества, нежели ведет к получению прямого денежного дохода. Защитник идеи должен заявить что-то вроде следующего: «Новая идея не принесет нам большой финансовой выгоды прямо сейчас. Я не могу точно сказать, насколько идея окупится в последующие несколько лет и окупится ли вообще, но я убежден, что мы должны пойти на этот финансовый риск. Потому что есть многое, о чем мы должны узнать и чему должны научиться. Если мы не вложим в это деньги сейчас, то вскоре можем вообще выйти из игры».
Глава из книги "Возврат на инновации. Практическое руководство по управлению инновациями в бизнесе" любезно предоставлена издательством "Гревцов Паблишер".
|
|
