Цели. С чего начать?

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Неэффективное управление снабжением зачастую является результатом недоработки в постановке целей на высшем уровне или даже полного отсутствия таковых.

Когда встречаются руководители отделов снабжения, они чаще всего обсуждают такие банальные показатели, как стоимость обработки заказа на закупку или во что обходится полное время работы одного сотрудника. Многие оценивают эффективность затрат путем сопоставительного анализа фактических расходов и индекса цен производителей, публикуемого Бюро трудовой статистики правительства США (U.S. Government Bureau of Labor Statistics). В результате некоторые отчеты сообщают об «избежании расходов» путем «избежания» роста цен.

Неудивительно, что генеральные директора или президенты компаний ставят под сомнение значимость снабжения. Сами снабженцы не могут объяснить или по-настоящему осознать свою потенциальную ценность.

Сегодня истина заключается в том, что мир бизнеса представляет собой поле битвы глобальных цепей поставок. Одна цепь поставок противостоит другой. Вся ваша цепочка поставок должна быть выстроена в соответствии с необходимыми целями и индикаторами.

Во-первых, цели управления снабжением должны отвечать здравому смыслу менеджмента. Они должны соответствовать критериям SMART (Specific Measurable Achievable Realistic Timed): быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реальными и определенными по времени. Можно было бы добавить еще одну букву S и уточнить — быть сверхзадачами ценой очень больших усилий.

Во-вторых, вы должны определить свое положение относительно ваших конкурентов и принятых наиболее эффективных стандартов независимо от того, каким бизнесом занимаетесь. Лучшие компании добиваются значительного конкурентного преимущества по цене и качеству. Часто по этому вопросу возникает непонимание между начальниками отделов снабжения и топ-менеджментом компании.

Вот случай, который иллюстрирует рассматриваемый вопрос. Бывший генеральный директор GE Джек Уэлч уволил начальников отделов снабжения вскоре после того, как они получили престижную награду за достижения в области снабжения. Группа снабжения GE увлекалась модой на системы и сокращения, которая появилась как результат наукообразного менеджмента Реджинальда Джоунса, предшественника Уэлча на посту генерального директора, возглавлявшего компанию в 1981 году. Эрудированная группа GE по снабжению, тем не менее, плохо справлялась с поддержанием конкурентоспособности компании в области расходов, что Уэлч и большинство директоров считали основной задачей. Анализ расходов, проведенный в 1992 году новой восходящей звездой GE Гэри Рейнером, показал, что отпускные цены падали на 1% в год при том, что расходы на закупаемую продукцию росли. В 1993 году Уэлч распорядился о проведении тщательного пересмотра поставщиков. «Лидеры бизнеса знали, что им придется отправить своих лучших людей. Если бы они этого не сделали, то в следующий раз мы увидели бы новые лица», — отметил Уэлч в своей автобиографии в 2001 году¹.

Джек Уэлч обладал даром предвидения во многих сферах менеджмента, в том числе был лидером в развитии новых подходовк оптимизации продуктивности и расходов офисных работников (знаменитая «разработка» GE), но при этом его можно порицать за недостатки компании в области управления снабжением. В 1990-х годах компания GE даже пришла к мнению, что проблемы повышения расходов отчасти возникали из-за партнерских отношений с поставщиками. GE начала разрабатывать методику более конкурентоспособных торгов, адаптируя к своим условиям то, что внутри компании называлось «2 плюс 1». Это означало, что на каждый товар приходилось два поставщика плюс один, ожидающий своего часа. Этот метод позволял добиваться кратковременных ценовых преимуществ, однако при этом GE упускала колоссальные преимущества цепей поставок, связанных с развитием долговременных отношений с поставщиками.

Уэлч был не единственным, кто не мог осознать огромное значение эффективного управления снабжением в функционировании корпорации. Он призывал начальников отделов снабжения следовать примеру Игнасио Лопеса де Арриортуа, который, будучи назначенным царем снабжения в General Motors, в 1992 и 1993 годах распорядился о проведении широкомасштабного снижения расходов, что нанесло значительный урон отношениям с поставщиками. По сей день Лопес остается символом никуда не годной практики закупок, хотя в некоторых вопросах он опередил свое время. Одним из важнейших достижений Лопеса, а впоследствии и генерального директора GM Джека Смита, было понимание того, что одним из факторов, меняющих правила игры, является управление цепочками поставок.

В 1980-х и 1990-х годах Детройт² был признанным лидером в области управления цепочками поставок. Используемый Лопеcом стиль резко отличался от политики смены курса, которому в то время следовала корпорация Chrysler. Для сравнения см. «Историю двух покупателей» в главе 10.

Быстро осваивая лучший опыт во многих областях, в 1990-х годах GE скептически относилась к роли технологий в снабжении. Иронично для Уэлча обернулась история с концепцией обратных аукционов, разработанной для GE молодым и энергичным сотрудником Гленом Микемом и его командой. В 1994 году они официально представили свою концепцию руководителям GE, в том числе Рейнеру. Конкретная идея Микема была отвергнута компанией GE, которая в то время разрабатывала другие подходы в области электронных каталогов и электронного обмена данными с целью снижения расходов2. В то время GE недооценивала влияние информационных технологий на снабжение. Микем позднее заработал сотни миллионов благодаря разработке своей концепции обратных аукционов компании FreeMarkets, одним из основателей которой он являлся и которая впоследствии вошла в состав Ariba³. В конечном счете GE активно использовала обратные интернет-аукционы по методике, разработанной в компании.

Общим выводом из истории Уэлча является то, что усилия многих команд, занимающихся закупками и поставками, не направлены на выполнение стратегических целей. Но в этом виновато только высшее руководство.

Конечная цель вашей игры — это, разумеется, эффективность расходов и предсказуемая стабильная прибыль, удовлетворяющая ваших акционеров. Существует много путей для достижения этой цели. Большинство начальников отделов снабжения получают ежегодные целевые показатели расходов, как правило, предполагающие сокращение закупочных цен на 3-4%. От группы снабжения компании IBM ожидается снижение цен, и без того лучших в своем классе, на 5% и более. Это амбициозная, но точно поставленная задача. Пусть и ваши снабженцы засучат рукава.

Мы рекомендуем ставить общую цель по снижению цен в течение 3-5-летнего периода, которая была бы единой для отдела снабжения и смежных с ним отделов, таких как производственный и проектный отделы, отделы исследований и разработок, информационных технологий и финансового учета. Само собой разумеется, что достижение этой цели требует значительных финансовых и интеллектуальных инвестиций, а также личного участия. В следующих главах этой части мы делаем особый акцент на тех аспектах, которые, как нам кажется, должны присутствовать в работе над достижением ваших целей, а также рассматриваем правильные способы оценки результатов и то, чего можно добиться в области снижения расходов.

Пусть ваши ожидания будут реалистичными, но жесткими. Постановка сверхзадач требует честной внутренней оценки вашего положения в сравнении с тем, чего добились другие подобные компании, а после этого — определения нескольких измеримых сверхзадач. Эти сверхзадачи вызывают стимул к действиям в организации, так как люди понимают, что достижение их будет в основном определять конечный успех вашей организации. Выражаясь языком бестселлера «Построенные навечно» (Build to Last)⁴, вы должны определить несколько больших жестких амбициозных целей (Big Hairy Audacious Goals, BHAGs).

Выберите от трех до пяти целей или определите ваши ожидания, начиная с области расходов. Показатели экономии в области расходов должны быть жесткими и утвержденными финансовым директором компании, а также руководителями ключевых отделов. Стандартным является метод сопоставления расходов в настоящем году с расходами предыдущего года.

Большинство отделов также определяют экономию по отношению к эквиваленту полной занятости сотрудника, хотя это избитый и довольно незначительный показатель. Обязательно убедитесь в том, что вы учитываете экономию, которой удалось добиться благодаря творческим усилиям ваших специалистов в области снабжения. Если отдел снабжения находит нового поставщика или метод производства, позволяющий снизить расходы, это должно учитываться. Если отдел снабжения возглавил группу, создавшую стандарты спецификации, которые заметно снизили затраты на поддержание запасов, это должно учитываться. Убедитесь в том, что ваши расчеты основаны не только на цене за единицу продукции — имеет значение цена за единицу продукции, умноженная на ее объем. Необходимо также, чтобы вы измеряли чистую прибыль, а не валовую выручку. Расчет чистой прибыли имеет особое значение в связи с тем, что чистая прибыль представляет собой баланс с учетом «встречного ветра» — изменений цен, которые могут подниматься и опускаться подобно серфингисту в неспокойном океане, на сталь, полимеры, медь и иные материалы.

Крупные одноразовые закупки, например приобретение персональных компьютеров, должны рассматриваться как процесс установления и формирования цены на основе показателей бенчмаркинга. Некоторые начальники отделов снабжения называют это «избежанием расходов», однако данный термин является сомнительным. Раньше в снабжении его использовали для обозначения успешных усилий агента по закупкам в сдерживании роста цен. Если поставщик Хобъявлял о 12%-ном росте цены на свой продукт, а агент по закупкам соглашался только на 8%, то агент по закупкам экономил 4%, умноженные на соответствующий объем продукции. Разумеется, это нонсенс. По-настоящему имеет значение уплаченная цена по сравнению с рыночной или цена, уплаченная в этом году по сравнению с прошлым годом.

Другим признаком устаревших методов снабжения является использование расходов на размещение заказа в качестве основного показателя. Менеджеры интернет-компаний полагали, что в этом-то и заключался Священный Грааль. Но этот показатель по-настоящему не имел значения. Значение имело снижение общих расходов на заключение сделки и время цикла осуществления закупки. Важно было освободить сотрудников для выполнения профессиональной стратегической работы. Очень много отделов по-прежнему оценивают расходы на оформление заказа. Единственным преимуществом этого показателя является то, что его в самом деле можно рассчитать. Нет проблем, оценивайте затраты на размещение заказа, но если вы считаете, что это — стратегически важный показатель, то ваша организация далеко отстала от жизни.

Вот некоторые примеры задач по валовой выручке и чистой прибыли, согласующиеся с концепцией, представленной в главе 1, которая заключается в том, что отдел снабжения и другие отделы компании должны кооперироваться для достижения реальных выгод.

Время цикла разработки новой продукции. Приведет ли уменьшение периода времени от разработки концепции продукта до его вывода на рынок к улучшению вашего конкурентного положения и новым продажам? Если бы вы могли сократить время цикла на 50% и, опередив ваших конкурентов, выйти на рынок, при этом снизив расходы на закупки и производство, имело бы это значение для вашего бизнеса? Некоторые компании поступают правильно, когда привлекают внутренние службы и потенциальных поставщиков к согласованным усилиям по созданию конкурентных преимуществ в отношении времени цикла разработки продукции. Чем более согласованы усилия по привлечению ваших внутренних и внешних ресурсов, тем более вероятным будет успех.

Общие издержки приобретения и эксплуатации. Это относится не только к снижению издержек на закупки, но также и к стоимости эксплуатации во время производства и транспортировки, включая расходы на возврат или устранение брака. Снабжение не может воздействовать на эти расходы, работая в вакууме; проектный и производственный отделы, отдел качества и логистики могут принять участие в выборе поставщиков, спецификаций на материалы, оптимального процесса управления запасами и пр. Каждый отдел, занятый в процессе, также должен принимать участие в выполнении задач. При этом не стоит забывать о факторе мотивации, ради чего работники прилагают усилия (например, премия в конце года).

Это — положительные примеры сверхзадач, которые по-настоящему воздействуют на бизнес и непосредственно влияют на показатели ROIC (прибыли на инвестированный капитал).

Очень важен такой показатель, как соблюдение стратегии привлечения поставщиков. Какая часть ваших внешних расходов включена в составленный план сорсинга? Другими словами, какая часть ваших внешних расходов контролируется профессиональным агентом по закупкам? Эта цифра должна приближаться к 100%. Огромную пользу приносит применение методов сорсинга при использовании услуг юристов, консультантов, туроператоров, средств массовой информации, маркетинговых услуг, а также других областей, не включенных в программу привлечения поставщиков.

Другим важным и при этом базовым показателем является качество управления отношениями с поставщиками. В какой степени вы используете ваших поставщиков и являются ли эти отношения взаимовыгодными? Наиболее результативно работающие организации фактически проводят исследования поставщиков и даже внутренних потребителей с целью определения эффективности их работы. Грамотно ли вы используете технические ресурсы и возможности цепей поставок ваших партнеров-поставщиков? Предприняли ли вы хотя бы одно усилие для того, чтобы выяснить это?

Здесь достаточно использовать простой показатель. Сначала определите ваших наиболее важных поставщиков. Затем выясните, какая часть из них подлежит ежегодному анализу на уровне топ-менеджмента. Основной вариант инспекции топ-менеджерами — это персональная встреча руководителя подразделения компании, главного специалиста по снабжению и руководства компании-поставщика. Поделитесь друг с другом своими целями и прогнозами. В чем заключаются ваши самые крупные проблемы? Рассмотрите сильные и слабые стороны работы поставщика относительно расходов, поставок, качества, инноваций и других оцениваемых вами областей. Поставщики по-настоящему ценят общение с ними. Поразительно, как редко оно происходит.

Потребуйте от групп по управлению снабжением каждый месяц отмечать прогресс в достижении поставленных целей и делать ежеквартальные доклады, которые вы должны лично рассматривать. Включите начальников отделов в процесс проведения официальных инспекций с тем, чтобы они понимали, что на них лежит ответственность за достижение прогресса в осуществлении целей, особенно если важной целью является снижение постоянных расходов компании.

Разумеется, сюда могут относиться и другие показатели. В таблице 3.1 мы суммируем примеры слабоэффективных и эффективных показателей управления снабжением. Ваши группы по управлению снабжением для собственного ознакомления должны отслеживать и многие другие индикаторы. Например могут быть включены такие вопросы: сокращение базы снабжения, привлечение поставщиков-представителей национальных меньшинств, количество проведенных электронных аукционов, масштабы привлечения поставщиков из стран с низким уровнем жизни, а также прогресс по таким проектам, как управление жизненным циклом продукции или контроль за выполнением контрактных обязательств. Технически подкованные начальники отделов снабжения используют панель для ежедневного мониторинга показателей. Обычно термин «панель» относится к компьютерным программам, которые автоматически отслеживают основные показатели. Однако эти панели вовсе не обязательно должны быть сложными, да и использование компьютерных программ не обязательно. Это просто способ для отслеживания нужных показателей. Мы надеемся, что после прочтения этой главы у вас сложилось четкое представление о том, какие цели являются важными для компании. Следите за выполнением того, что важно!

Проведите встречу с топ-менеджерами компании и директором по закупкам и совместно выработайте показатели, по которым вы хотели бы оценивать развитие вашего бизнеса. Затем проведите встречу с начальником отдела снабжения и по крайней мере один раз в квартал подводите итоги достигнутого, а также подумайте, как вы можете поспособствовать получению результатов в будущем.

Глава из книги "Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли" любезно предоставлена издательством "Гревцов Паблишер".

¹ «Разработка» GE — трехдневные собрания 40-100 сотрудников, на которых обсуждались трудности и проблемы компании. Руководители должны были на месте принимать решения, как эти проблемы устранить. — Прим. редактора.

² Город в штате Мичиган — главный центр автомобильной и сталеварной промышленности США, крупнейший в мире поставщик автомобилей. — Прим. переводчика.

³ Ariba — американская компания, занимающаяся оказанием услуг в области информационных технологий. Основным направлением ее деятельности является экономия расходов посредством электронной торговли. — Прим. переводчика.

⁴ Коллинз, Джим, Поррас, Джерри. «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением». — Прим. переводчика.