Ценность этики в бизнесе

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

За последние несколько лет скандалы, связанные с нарушением этики в бизнесе, подорвали доверие общественности к американским компаниям и усилили свойственный нашей культуре скептицизм. Некоторые мои современники из числа высших руководителей с грустью замечают, что теперь им порой стыдно признаваться, кем они работают. Больше всего огорчает то, что действия горстки коррумпированных управленцев бросили тень на всех корпоративных руководителей, которые в большинстве своем — трудолюбивые и законопослушные люди.

Помехи для бизнеса

Как же предотвратить злоупотребления служебным положением и доверием общественности в будущем? Для этого нужно пересмотреть нынешнюю систему. Конечно, люди несут ответственность за свое поведение. Но, как мне кажется, этические устои корпоративной Америки расшатались во многом по следующим причинам.

1. Изменения в принципах оплаты труда. За последние 20 лет система оплаты труда высших руководителей претерпела изменения, побуждающие их взвинчивать курс акций своей компании. Печальные последствия этих поступков мы увидели на примерах громких корпоративных скандалов — например, в Global Crossing и Tyco Industries. Как ни парадоксально, в этом частично виноваты акционеры: ведь они жаловались, что щедрое вознаграждение многих руководителей несоизмеримо с их скромными достижениями. Конгресс согласился и принял закон, запрещающий вычитать из налогооблагаемого дохода сумму оплаты труда высших руководителей, превышающую $1 млн и не основанную на эффективности их работы.

В ответ компании стали вводить схемы поощрительной оплаты, в которых значительную роль играли опционы на акции и бонусы за эффективность, чтобы повысить ответственность менеджеров за результаты своей работы. Эта тенденция усилилась в 1980-е и 1990-е годы. По данным консалтинговой компании Towers Perrin, основная зарплата¹ CEO в американской компании средних размеров сейчас составляет примерно 27% от общей оплаты его труда. (Для сравнения: в Англии и Франции на основную зарплату приходится соответственно 43% и 40% общего дохода CEQ а на поощрительные выплаты — всего 35% и 41%). Возможно, компании не предоставляли бы столько опционов на акции, если бы новое налоговое законодательство не давало им налоговую скидку каждый раз, когда использовался опцион.

Ситуация, при которой более 2/3 вознаграждения высшего руководителя зависит от сообщаемых компанией финансовых результатов, чревата неприятностями. Я говорю не о вопиющих прецедентах, когда корпорации создавали иллюзию огромной прибыльности с помощью подтасовки бухгалтерских данных, а о совершенно законных деловых решениях, из-за которых курс акций подскакивал на краткий срок, при этом нанося вред долгосрочному росту компании. Впрочем, все эти случаи не должны удивлять: ведь иногда руководителю приносят личную выгоду действия, противоречащие интересам компании. Большинство высших руководителей нашли в себе моральные силы устоять перед этим соблазном — но, к сожалению, далеко не все.

Оплата труда совета директоров, в значительной мере ориентированная на опционы, может повредить эффективности его контроля над высшими руководителями. Судите сами: директора должны препятствовать злоупотреблениям руководителя, но превращаются в его сообщников, пользуясь выгодными для себя результатами его махинаций. Поэтому некоторые компании отменили поощрительные выплаты для директоров, заменив их зарплатами без всяких ухищрений. Этот пример достоин подражания.

2. Несоответствие между интересами аналитиков и инвесторов. По оценкам журнала Fortune, аналитик с Уолл-стрит обходится своей фирме в $1 млн в год, а доходы от заказов, которые он приносит в области инвестиционного банкинга, и от биржевых операций в результате его деятельности составляют $500 млн. Если верить этим цифрам, здесь возникает противостояние интересов. Аналитики понимали: чем больше заказов они приносят своей фирме, тем значительнее их бонусы; следовательно, у них не было особого стимула и желания давать рекомендации с учетом интересов инвесторов.

К сожалению, принятые для решения этой проблемы меры значительно снизили оплату труда аналитиков: ведь их ценность для компании снижается, если им не разрешено приносить ей заказы. Результатом стало общее понижение уровня квалификации аналитиков, так как многие из лучших на Уолл-стрит нашли себе другие, более прибыльные направления работы.

3. Ненадежность критериев GAAP. Комиссия по ценным бумагам и биржам США тоже приложила руку к созданию такой неблагоприятной ситуации. Раньше компаниям разрешалось разглашать лишь один вид прибыли на акцию, одобренный ее аудиторами, и никаких гипотетических прибылей, операционных прибылей или повторяющихся прибылей, при подсчете которых не учитываются некоторые затраты.

А потом Комиссия по ценным бумагам и биржам США разрешила компаниям публиковать не только финансовые отчеты, основанные на общепринятых принципах бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Principles, GAAP), но и другой набор показателей. Теоретически эти цифры должны отражать более точную картину положения дел в компании, чем соответствующие GAAP показатели, которые не столько проясняют ситуацию, сколько сбивают с толку. А основной акцент в работе аудитора сместился с оказания помощи компании в составлении точных финансовых отчетов к определению, придерживалась ли компания GAAP. К счастью, эти две цели не являются взаимоисключающими. Беспринципный, но изобретательный бизнесмен может сфальсифицировать финансовый отчет, который тем не менее получит одобрение от аудитора: «Этот финансовый отчет соответствует общепринятым принципам бухгалтерского учета». Как сообщали СМИ во время скандала с MCI WorldCom, в один из годовых отчетов руководители компании воткнули цифру, которая была нужна им, чтобы оправдать ожидания аналитиков, и стали подгонять под нее остальные показатели, переводя нужную сумму из статьи текущих расходов в капитальные затраты за каждый квартал. Я никогда не думал, что крупные открытые акционерные компании могут осмелиться на столь наглое мошенничество.

Возможно, стоит принять такое положение: если обнаруживается, что финансовый отчет сфальсифицирован или вводит в заблуждение, аудитор должен отказаться его заверять, даже если он соответствует критериям GAAP. В «Едином своде военных законов» США есть статья с намеренно абстрактной формулировкой, и она прекрасно действует уже много лет. Она называется «Поведение, неподобающее офицеру и джентльмену». Его определения не существует, и часто оно объясняется таким образом: «Вы распознаете это поведение, когда увидите его». Тем не менее оно является основанием для увольнения с военной службы с лишением прав и привилегий.

Закономерный печальный финал. Мошенничество с таким размахом неминуемо должно было привести к катастрофе. Вопрос был только в том, когда она разразится. Я верю в силу обстоятельств: если они способствуют нарушению принципов этики, количество неэтичных поступков возрастает; если же обстоятельства препятствуют обману, честность преобладает. Если бы курс акций не был связан с доходом высших руководителей, среди них наверняка не оказалось бы столько желающих мошенничать с бухгалтерской отчетностью. И гораздо меньше аудиторов смотрели бы на эти махинации сквозь пальцы, если бы их доход состоял главным образом из гонораров за аудит, а не за консультации, как это обычно происходило.

Возможно, жалкий вид утративших свое могущество руководителей, которых выводят в наручниках из шикарных офисов под вспышки фотокамер, отобьет у остальных охоту играть в прятки с системой.

Создание культуры на основе этики и честности: важность личного примера

Я никогда не понимал людей, которые считают, будто на пути к успеху не обойтись без обмана и воровства. Для меня лучшим руководством в жизни всегда был пример отца. Пожалуй, я никогда не встречал более порядочного человека.

Чарлз Байндер начинал учителем, а затем стал директором школы и школьным инспектором. Он окончил Университет Иллинойса с дипломом магистра химии. В годы учебы он не планировал для себя педагогическую карьеру. Но незадолго до выпуска Чарлз увидел на доске объявлений вакансию учителя естественных наук в Нью-Мексико сроком на год. Молодому холостяку из провинциального городка пришлась по душе идея пожить на Диком Западе, хотя, конечно, Нью-Мексико можно было так назвать лишь с большой натяжкой.

Тогда для работы в школе не требовался диплом учителя, достаточно было обширных знаний по нужной теме. И мой отец отправился в Нью-Мексико, собираясь через год вернуться к своей невесте Роделле (или Роди, как все называли мою будущую маму). Но он безнадежно влюбился в Нью-Мексико и к тому же обнаружил, что преподавание в школе — его призвание. Наука по-прежнему его привлекала, но теперь он мог сочетать оба эти призвания. Он женился на Роди (она тоже была учительницей), и они поселились в городке Аламогордо.

Мой отец был человеком строжайших принципов и подавал достойный пример окружающим, прежде всего мне. Нам нечасто приходилось обсуждать моральные принципы: вся его жизнь была примером их воплощения, а это действовало гораздо убедительнее любых слов. Он был великолепным учителем. В этом я уверен, потому что изучал у него химию и физику. Аламогордо насчитывал от силы 20 тысяч жителей, и мой отец был единственным в городе учителем химии и физики.

Я помню, как часто он работал сверхурочно, чтобы помочь ученикам. Например, один из них — талантливый спортсмен — как-то сказал моему отцу, что хочет стать метателем копья. Тогда мой отец нашел книгу об этом виде спорта и стал индивидуально заниматься с этим мальчиком после уроков, чтобы тот смог принять участие в соревновании штата по легкой атлетике. Потом отец стал директором школы и вел обучение детей в соседнем городке Клаудкрофт. В той школе не было даже нормальной библиотеки — была просто комната с беспорядочно сваленными книгами. Чарлз Байндер сам приходил в школу по выходным, чтобы аккуратно расставить книги на полках, приклеить к корешку каждой из них номер в соответствии с системой классификации и создать полный карточный каталог. Он был очень предан своей работе! Мой отец являл наглядный пример того, как достойные дела авторитетного человека могут задать положительный тон во всей организации.

На протяжении всей своей карьеры я руководствовался моральными принципами, которые внушил мне отец. Приведу один пример.

Я почти всегда находил работу через знакомых, как и в случае с Amgen, когда юрисконсульт компании Эд Хаддльсон, осведомленный о моей работе в System Development Corporation, порекомендовал меня Джорджу Рэтманну. Ни одно из объявлений о найме, на которые я откликался, не принесло результата! В 1962 году, незадолго до окончания Гарвардской школы бизнеса, я обратился за советом по поводу будущей карьеры к одному из своих преподавателей, Майлзу Мэйсу. Я объяснил, что мечтаю стать помощником руководителя компании, занимающейся слияниями и поглощениями. Мне казалось, что это очень увлекательная работа. Куда мистер Мэйс порекомендовал бы мне обратиться?

«Я могу посоветовать только одну компанию: Litton Industries», — ответил он. Мэйс прекрасно знал этот известный и успешный конгломерат, так как входил в первый состав совета директоров. В 1955 году соучредитель и председатель компании Чарлз Торнтон (Текс) предложил Мэйсу позицию вице-президента и генерального директора подразделения электронной аппаратуры. Гарвардская школа бизнеса позволила Мэйсу занять этот пост: там считалось, что преподавателям полезно раз в несколько лет снова погружаться в реальный мир. Мэйс проработал в Litton три года, увеличив годовые продажи с $3 млн до более чем $80 млн, а затем возобновил преподавание и вернулся в совет директоров Litton.

Расписав мне преимущества работы в компании, Мэйс сразу перешел от слов к делу. В моем присутствии он связался по телефону с Тексом Торнтоном и договорился о собеседовании.

Структура Litton была очень децентрализованной. Сейчас это обычное явление, но тогда оно было еще в новинку. В компании было пять старших вице-президентов, и каждый из них работал в связке с одним специалистом по финансам, одним секретарем и одним ассистентом — недавним выпускником бизнес-школы. Собеседование со мной проводил 43-летний Гарри Дж. Грей, герой Второй мировой войны, работавший в Litton с 1954 года. Он был вице-президентом группы по производству комплектующих. Впоследствии он ушел из Litton и в 1970-1980-е годы занимал пост председателя, президента и CEO United Technologies — успешной компании стоимостью в миллиарды долларов.

Грей спросил: «Допустим, я предложу вам стать моим ассистентом. Как долго вы собираетесь проработать в этой должности?»

Я подумал: что за странный вопрос, откуда я знаю? Абсолютно наобум я назвал срок в два года. Грей согласился, и мы пожали друг другу руки.

Я не знал никого, кто мог бы сравниться с Гарри Греем в умении общаться. Он был прирожденным продавцом, а я — нет (у меня есть некоторая склонность к интроспекции, и мне до сих пор трудно сразу располагать людей к себе). Чтобы перенять эти полезные навыки, я внимательно следил за тем, как он общается с сотрудниками, и задавал ему вопросы. Он был дальновидным руководителем и не только нанимал хороших людей, но и учил их справляться с неизбежным в будущем расширением обязанностей. Он был убежден, что старший руководитель обязан помогать подчиненным выполнять их работу, а не наоборот; этот принцип я усвоил и применял после ухода из Litton.

В 1964 году, примерно через два года моей работы на посту ассистента, Гарри напомнил мне о нашем первом разговоре, спросив: «Как по-твоему, два года — достаточный срок на этой позиции?» Я считал этот срок достаточным, и Гарри согласился со мной.

Рассмотрев возможности перехода на другую должность в Litton, я решил уйти в Ford, где подрабатывал однажды летом во время учебы в школе бизнеса.

Но печальное событие нарушило мои планы. По настоянию друга решив освоить езду на мотоцикле, Гарри попал в аварию и со сложными переломами обеих ног оказался прикованным к постели на несколько месяцев.

Руководство Litton стало искать среди сотрудников замену Гарри на этот срок. Поиски затянулись. В конце концов Гарри вызвал меня к себе и сказал: «Гордон, я знаю, что ты собираешься уйти в Ford. Но мне, судя по всему, придется управлять подразделением с больничной койки. Если бы ты остался до моего возвращения в офис, я был бы тебе очень благодарен».

За два года нашей совместной работы Гарри стал для меня не только учителем и примером для подражания, но и близким другом. И я считал, что мой долг — помочь ему пережить этот кризис. Поэтому я позвонил в Ford и сообщил, что смогу выйти на работу только через три месяца. Будущий работодатель запротестовал, но я настаивал на своем: «Извините, я пообещал помочь своему начальнику. Если вас это не устраивает, найдите кого-нибудь другого». В итоге в Ford согласились меня подождать.

По счастливому для нас совпадению больничный корпус, в котором лежал Грей, был построен на пожертвования Роя Л. Эша — партнера Текса Торнтона в Litton. Так что нам удалось оккупировать палату по соседству, заменить койку столом, посадить туда секретаря Грея и продолжать работу в обычном режиме, с той лишь разницей, что Гарри лежал в гипсе. Я не переживал по поводу ситуации с Ford, как бы она ни сложилась, ибо знал, что поступаю правильно. Я твердо убежден, что правильные с моральной точки зрения поступки не только являются наградой сами по себе, но часто приносят пользу. В данном случае произошло именно так.

А попирающий этические принципы бизнесмен озабочен лишь собственной выгодой, но не учитывает при этом, что коррупция в высших эшелонах приводит к созданию культуры нечестности, которая, как кислота, постепенно разъедает всю организацию изнутри.

Если руководство — негласно или в открытую — поощряет махинации в компании, разве сотрудники могут быть уверены, что они сами не станут его жертвами? А когда руководство допускает мошенничество сотрудников по отношению к клиентам, поставщикам и прочим, разве не логично предположить, что рано или поздно кто-то из персонала начнет надувать компанию: подворовывать продукцию, фальсифицировать отчеты о служебных расходах или присваивать крупные суммы? В ходе опроса 12 750 работников США, представляющих должности всех уровней во всех основных отраслях, менее половины респондентов ответили, что доверяют своему старшему руководству. В такой атмосфере рядовые сотрудники часто практикуют принцип «Обманем начальство, прежде чем оно обманет нас!». Этот опрос, проведенный глобальной консалтинговой фирмой Watson Wyatt Worldwide, также показал, что компании с высоким уровнем доверия работают на 186% эффективнее, чем компании с низким уровнем доверия.

Со временем также происходит естественный отсев сотрудников: верные этическим принципам люди не желают оставаться в компании, где процветает обман и воровство. Зато там с удовольствием и надолго задерживаются те, кого не донимают укоры совести.

Тот же опрос в масштабах компании Walker Information выявил, что только каждый четвертый сотрудник знает или подозревает о нарушении этических принципов в своей организации, но только половина из них сообщила об этом своему руководству. Остальные объясняли свое бездействие в основном страхом мести со стороны компании и неуверенностью в том, что против нарушителей будут приняты меры.

А теперь рассмотрим пример компании, которая постоянно воплощает в своей работе этические принципы, являющиеся неотъемлемой частью ее культуры, и не допускает двойных стандартов в корпоративной иерархии. Такие условия побуждают сотрудников сообщать начальству о нарушениях этических принципов. Во-первых, они знают, что получат поддержку от руководства; во-вторых, они гордятся компанией и поэтому лично заинтересованы в защите ее репутации; в-третьих, сотрудникам такой организации претит нечестность. Недобросовестные люди обычно не задерживаются в такой компании: они или попадаются на горячем, или уходят сами, сообразив, что их «навыки» здесь им не пригодятся.

Освоившись в организации, люди начинают понимать, что здесь приемлемо, а что нет. Большинство решений они принимают на основании этического кодекса организации и не имеют необходимости уточнять их правильность у руководителя. Например, однажды наш HR-директор Эд Гарнетт сообщил мне, что ему пришлось уволить одного старшего руководителя, проработавшего всего несколько недель.

— Уволить? Он же не проработал здесь и месяца! Что случилось? — удивился я.

— Мы обнаружили, что в его резюме очень много вранья.

— Я знал, что мне не нужно обсуждать с тобой решение на этот счет, я просто сразу от него избавился.

Это внезапное увольнение создало для нас некоторые трудности. Но Эд был прав: ему не надо было спрашивать у меня разрешения. Подтасовка фактов в резюме наверняка была не единичным нарушением, а показателем моральных принципов этого сотрудника. Методично воплощаемые в работе, они со временем могли привести к серьезным последствиям, так что увольнение было правильным решением.

Приходящие к нам из других компаний новички не всегда верили в серьезность этических принципов Amgen. Приведу один пример. Если вы хоть немного интересуетесь профессиональными велосипедными гонками, то знаете, что для повышения выносливости некоторые велосипедисты стали использовать эритропоэтин. В 1998 году на «Тур де Франс» разразился допинговый скандал: команды из Нидерландов и Испании были сняты с соревнования, потому что некоторые их участники злоупотребляли EPQ А это и незаконно, и опасно: если эпоген принимает человек, не страдающий анемией, из-за увеличения количества эритроцитов кровь сгущается, что повышает риск сердечного приступа или инсульта.

В создавшейся ситуации Amgen приняла все меры, чтобы предотвратить злоупотребление препаратом эпоген. Мы сотрудничали с Национальной ассоциацией студенческого спорта, Национальным олимпийским комитетом и Международным олимпийским комитетом. Мы за свой счет напечатали образовательную брошюру и разослали ее тренерам старших классов школ, а также устроили для журналистов информационный семинар в Нью-Йорке с участием золотых медалистов.

Кроме того, обращаясь к новым торговым представителям в первый день их обучения, я всегда подчеркивал, что Amgen делает все возможное, чтобы предотвратить злоупотребления EPO. Такие продажи нам были не нужны. По ухмылкам некоторых слушателей я понимал ход их мыслей: «Естественно, пока я выполняю свою норму, вам не нужны такие продажи, но как только показатели упадут, вы наверняка запоете по-другому». Мне приходилось особо подчеркивать этот принцип и предупреждать: «Я не шучу. Если мы узнаем, что кто-то из вас поощряет незаконное использование препарата, вы будете уволены. Не думайте, что это пустые слова, мы серьезно к этому относимся». К концу занятия скептицизм слушателей обычно улетучивался.

Я также просил торговых представителей всегда сообщать врачам правду о каждом продукте, включая его ограничения, даже если это грозило повредить его продажам. На самом деле это шло продажам на пользу: ведь продавец, потерявший доверие врача, становится бесполезен. Репутация жизненно важна для любой компании, но для производителя медикаментов — в особенности.

Уйдя из Amgen в 1989 году после восьми лет работы, исследователь Берт Энсли основал несколько собственных компаний. «Ни до, ни после я не видел такого высокого уровня порядочности среди сотрудников, как в Amgen. Я перенял и использую эти этические принципы: нужно выполнять контракты и держать свое слово. Это необычайно высокий стандарт, как я обнаружил после ухода из Amgen», — впоследствии признался Берт.

Мы играем в политические игры по правилам

Возможно, на определенном этапе карьеры вам придется иметь дело с законодателями на уровне города, штата или страны, чтобы участвовать в формировании общественно-государственной политики. Например, на местном уровне вам нужно будет выступить перед комиссией по вопросам городского планирования, чтобы добиться изменений в ограничениях в связи с зонированием². Или, возможно, вам придется обращаться в Конгресс во время рассмотрения законопроекта, который повлияет на вашу отрасль.

Так как биотехнологическая и фармацевтическая отрасли подчиняются многочисленным федеральным законам, мы в Amgen решили, что компании нужно заявить о себе в Вашингтоне. В 1993 году мы наняли Питера С. Тили, бывшего посла США в Канаде, на пост вице-президента по PR и взаимодействию с государственными органами. На протяжении своей длительной политической карьеры Питер работал главным образом пресс-секретарем законодателей от республиканской партии, а также директором по вопросам информации и пресс-секретарем Национального комитета республиканской партии. Питер Тили пользовался большим уважением в Конгрессе и обеспечил нам доступ ко многим авторитетным деятелям этого законодательного органа.

Сначала мы почти не разбирались в лоббировании. К сожалению, из-за действий коррумпированного меньшинства лоббирование приобрело репутацию предосудительной практики. Но на самом деле оно позволяет отраслям, а также гражданам, организованным в группы особых интересов, сообщать законодателям информацию по разным вопросам. Так как мы живем в демократической стране, то имеем право отстаивать определенную позицию, а государственные служащие могут выслушать ее или проигнорировать, найти нечто ценное в нашем предложении или отвергнуть его.

Обстоятельства вынудили нас организовать офис в Вашингтоне. Я уже рассказывал о патентном споре Amgen с биотехнологической компанией Genetics Institute и ее японским партнером Chugai по поводу эпогена, который начался еще в 1987 году. Невозможно было оспаривать тот факт, что у нас были эксклюзивные права на клетки яичника самки китайского хомячка, используемые для клонирования гена человеческого эритропоэтина. Но, как ни поразительно, в патентном праве была лазейка (для нас она выглядела скорее как огромные ворота), воспользовавшись которой Chugai/GI смогли скопировать процесс, на разработку которого у нас ушли годы и миллионы долларов, и производить собственный эпоэтин альфа за границей для экспорта в США. Когда мы подали жалобу в Комитет внешней торговли США, оказалось, что этот вопрос выходит за пределы его юрисдикции. По мнению судьи, решать его нужно было путем изменения законодательства.

В 1995 году сенатор от Юты Оррин Хэтч (республиканец) и сенатор от Массачусетса Эдвард Кеннеди (демократ) выступили инициаторами Закона о патентной охране в области биотехнологий, который должен был наконец устранить эту лазейку в законодательстве. Вице-президент и второй главный юрисконсульт Amgen Стивен Оудр выступили перед юридическим комитетом палаты представителей Конгресса США, чтобы объяснить, как существующее законодательство о патентах и товарных знаках, сформулированное задолго до появления биотехнологии, позволяет зарубежным конкурентам спокойно пренебрегать патентной охраной, предоставленной американским компаниям. Конгресс принял этот закон осенью.

В том же году я выступил перед комитетом по коммерции в палате представителей и рассказал о необходимости реформирования FDA. Конечно, я выступал от имени Amgen, но в первую очередь представлял Американскую организацию биотехнологической индустрии. Тогда я был членом ее совета и председателем ее комитета по вопросам реформирования FDA. Нашей целью была поддержка законопроекта «О модернизации FDA», который предложил Джим Джеффордс, сенатор штата Вермонт от республиканской партии. Среди семи соавторов этого законопроекта были как демократы, так и республиканцы.

Законопроект должен был продлить действие более раннего закона «О взимании сборов при подаче заявок на рассмотрение в FDA» от 1992 года. Этот закон был принят благодаря усилиям представителей нашей отрасли, доведенных до отчаяния длительным сроком рассмотрения результатов исследований препаратов в FDA. По закону у FDA есть десять-двенадцать месяцев, чтобы изучить результаты исследования и решить, следует ли выдавать продукту лицензию на коммерческое использование. Если проведенные производителем исследования доказали высокую эффективность препарата, то этот срок сокращается до полугода. Но в 1986 году из-за нехватки персонала у FDA уходило на это в среднем 30 месяцев — вдвое дольше, чем у европейских аналогов этой организации. Однажды Amgen пришлось ждать почти три года, чтобы получить разрешение дополнить список показаний для нейпогена одним пунктом. Более того, в тот период нам было запрещено сообщать врачам, как этот новый способ применения может помочь пациентам.

Поэтому в 1992 году фармацевтическая отрасль пошла на необычный шаг — лоббирование Конгресса с целью принятия закона, который налагал бы сбор на ее собственных представителей. Целью было увеличение финансирования процесса оценки препаратов в FDA. Благодаря этому за следующие пять лет FDA получила дополнительные $329 млн, смогла увеличить свой штат на 700 сотрудников и оптимизировать свою работу в целом. К 1997 году срок рассмотрения заявок на одобрение новых и биологических лекарств сократился примерно до 13 месяцев, что стало настоящим подарком для пациентов, особенно страдающих неизлечимыми болезнями (например, СПИДом). Для фармацевтических компаний эти $329 млн сбора равнялись лишь небольшой части дохода от продаж, который они теряли из-за бесконечных отсрочек в одобрении продукции. Иными словами, принятый закон принес выгоду всем трем заинтересованным сторонам: FDA, пациентам и производителям.

Когда срок действия закона «Овзимании сборов при подаче заявок на рассмотрение в FDA» подходил к концу, законопроект «О модернизации FDA» должен был продлить его еще на пять лет, а также внести некоторые улучшения: например, упростить доступ пациентов к экспериментальным препаратам и ускорить изучение важных новых лекарств. Конгресс принял этот закон почти единогласно. Я присутствовал при его подписании президентом Клинтоном 21 ноября 1997 года и очень гордился тем, что стоял у истоков этой инициативы.

Полученные нами уроки успешного взаимодействия с Вашингтоном, конечно, можно применить и к общению с местными органами управления.

Урок первый: не жадничайте. Потребуете слишком много — скорее всего, останетесь ни с чем. В связи с законопроектом «О модернизации FDA» Ассоциация производителей и исследователей фармацевтической продукции Америки (PhRMA) совместно с ВЮ выдвигала предложения об ускорении процесса изучения препаратов. Некоторые ее члены настаивали на неблагоразумно коротком сроке, который мог поставить под угрозу безопасность пациентов. Я боялся, что, услышав от нас чрезмерные требования, FDA откажется играть на нашей стороне. Нам нужно было выступить единым фронтом, иначе шансы на принятие закона «О модернизации FDA» были бы ничтожными. Я ввел такое правило: наши рекомендации должны быть полезными для пациентов и страны, а не только выгодными для нашей отрасли. Не соответствующие этим критериям предложения безжалостно отбраковывались.

На слушании законопроекта в Конгрессе присутствовали три вечных оппонента фармацевтической отрасли: сенатор Марк Прайор от штата Арканзас и два конгрессмена от Калифорнии — Генри Ваксмен и Пит Старк. В качестве свидетеля выступал администратор из FDA.

Конгрессмен Ваксмен знал, что первыми о необходимости нового закона заговорили фармацевтические и биотехнологические компании, а не FDA, и несколько скептически спросил у представителя этой организации: «А FDA уверена, что новый закон действительно нужен?»

Тот ответил: «Да, конгрессмен, мы в этом уверены».

Ваксмен явно удивился, но не стал задавать других вопросов и выдвигать каких-либо возражений против законопроекта. Раньше даже специальным комиссиям, созданным президентом, не удавалось добиться от Конгресса принятия связанных с FDA законов. Но этот был принят с легкостью. Наша отрасль и ее регулятивный орган проявили единодушие по поводу нужных мер, и к тому же этот законопроект получил поддержку от обеих партий. Кто стал бы возражать против улучшения работы FDA? Я участвовал во множестве законодательных битв и знаю, что конгрессмены нередко противостоят биотехнологической отрасли в одном вопросе и поддерживают ее в другом.

Урок второй: всегда говорите правду, даже если факты могут помешать вам достичь цели. После того как мы несколько лет неуклонно придерживались этого правила, в наш вашингтонский офис стали звонить сотрудники аппарата Конгресса с просьбами проверить точность информации, которую они получили от других фармацевтических компаний. Такое доверие дорогого стоит!

Урок третий: не пренебрегайте встречами даже с рядовыми сотрудниками аппарата Конгресса. Обычно с членом Конгресса должен встречаться CEO компании. Но в Вашингтоне все время что-то происходит, так что иногда конгрессмен или сенатор отменяют встречу в последнюю минуту, предлагая пообщаться с руководителем своего аппарата. Многие CEO отказываются, как будто говорить с этим сотрудником — ниже их достоинства.

Но во многих случаях общение с этим сотрудником приносит больше пользы, чем разговор с самим конгрессменом или сенатором. Amgen ввела такое правило: мы соглашаемся на любую встречу с любым представителем аппарата Конгресса. Чем ниже был ранг этого сотрудника, тем больше он ценил нашу готовность прийти на встречу, и в будущем такое отношение не раз помогало нам. Мы следовали здесь логике старого совета: если хочешь договориться о встрече с боссом, подружись с его секретарем.

После принятия закона «О модернизации FDA» мы решили, что обязаны поблагодарить всех сотрудников аппарата Конгресса, которые помогли нам достичь этой цели, и устроили для них праздничный ужин. Получив приглашения, некоторые из них решили, что они предназначены их начальникам — сенаторам и конгрессменам — ведь рядовых сотрудников Конгресса не балуют приглашениями на ужин в знак благодарности за упорный труд. Но мы знали, что поступаем правильно. И не ошиблись: нам удалось расположить к себе этих людей, так что расходы на ужин окупились с лихвой. А что еще важнее, эти невоспетые герои наконец получили признание своих заслуг.

В целом эта история создала у меня немодное сейчас положительное впечатление о Вашингтоне — и не только потому, что нужный закон был принят. Вопреки распространенным представлениям, если вы отстаиваете благое дело с соблюдением этических принципов, вам не нужно раскошеливаться на вклад в предвыборную кампанию кого-то из политиков. Когда Amgen была небольшой компанией, мы добивались успеха вообще без подобных пожертвований.

Впрочем, я сам смог оценить законодателей по достоинству, только когда познакомился с ними лично: в большинстве своем это весьма добросовестные люди, рабочий день которых длится почти сутки (и это говорю я, CEO в отставке), а зарплата не так уж и велика. Пускай скептики поднимут меня на смех, но большинство политиков прилагают все усилия, чтобы улучшить благосостояние страны, несмотря на множество ограничений — например, необходимость доставать средства на предвыборную агитацию, следовать курсу своей партии и т.д.

Я даже стал восхищаться Генри Ваксменом, ярым оппонентом фармацевтической отрасли, — доказательство того, что в политике по одну сторону баррикад действительно могут оказываться люди с весьма разными взглядами. И хотя я редко соглашаюсь с сенатором Эдвардом Кеннеди, одним из самых активных критиков нашей отрасли, у меня нет сомнений, что он отстаивает интересы пациентов. Он откликался на каждую нашу просьбу о встрече и внимательно нас выслушивал.

В наши дни в обществе преобладает скептическое отношение к политикам, и большинство людей считает, что добиться чего-то от Вашингтона можно лишь с помощью общественных комитетов, делающих крупные взносы в избирательные кампании корыстных конгрессменов, предпочитающих личную выгоду интересам страны. Я не наивен и знаю, что такое бывает.

Но это не единственный способ. Можно последовать примеру Amgen и действовать согласно моральным и этическим принципам. И наш успех я считаю доказательством того, что среди власть предержащих все-таки есть честные, добросовестные люди. Если бы они были так некомпетентны и коррумпированы, как утверждают скептики, наша позиция «Служить в первую очередь стране и говорить правду» не принесла бы нам успеха.

«Когда сомневаетесь, поступайте справедливо»

Так утверждал Рой Эш, соучредитель и президент Litton Industries. Этой философии придерживалась и Amgen. Моя любимая история о компании тоже отражает ее мировоззрение.

Однажды в 1990-е годы я обсуждал с группой сотрудников возможность исследований эпогена на младенцах. Педиатры использовали этот препарат для редкого типа анемии, который встречается только у младенцев, хотя исследовали его только на взрослых. Проведение клинических исследований на младенцах могло дать больше конкретной информации, позволяющей, в частности, определить дозировку и способ применения препарата.

Однако FDA не требовала проведения такого исследования; кроме того, оно было связано с большими расходами и, возможно, риском. Аргументы моих коллег были весьма убедительными.

«Ни одна мать не позволит нам использовать ее ребенка в клинических исследованиях», — говорил один.

«Все равно эта форма анемии у детей встречается очень редко», — вторил другой.

«Они уже получают эпоген, и он помогает», — сообщал третий.

«Даже если мы проведем это исследование, оно не повысит объем продаж», — вступал в разговор четвертый.

И т.д., и т.п.

Наконец слово взял Дэн Вапнек. Он был столь же тверд, сколь и краток: «Нам нужно провести это исследование».

На лицах присутствующих, обращенных к нему, застыл резонный вопрос: а ты вообще нас слушал?

«Малышам нужен этот препарат. А их педиатрам нужна информация, чтобы осуществлять максимально эффективное и безопасное лечение. Поэтому мы должны провести исследование», — безапелляционно парировал Дэн.

Я обвел взглядом присутствующих. Никто не произнес ни слова. Решение было принято, и встреча закончилась. С коммерческой точки зрения мы сделали не лучший выбор. Но у нас как у работников сферы здравоохранения было этическое обязательство перед пациентами.

Я никогда так не гордился Amgen, как в тот момент.

Глава из книги "Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов" любезно предоставлена издательством "Манн, Иванов и Фербер".

¹ То есть без премий, сверхурочных и прочих дополнительных выплат.

² Зонирование — разделение города на зоны (деловые, жилые, промышленные) с соответствующими ограничениями на землепользование.